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Behind the Board
Agile Fluency Model
Autonom und
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95% aller Anforderungen
wurden innerhalb von 62
Tagen fertig
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• treten als Ergebnis des System-Designs auf
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• Ursache ist externer Natur
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Jeden Tag besprochen und aus dem Backboard befüllt
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Maßnahmen Common
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• Für Klarheit sorgen
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Variation
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bringt&neue&Tickets&
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eingeplant&um&diese&
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werden
Ticket& wird&in&den&
Themenpool&
aufgenommen
Anforderer
wird&
informiert
Tickets& werden&bewertet
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informiert
Ticket&in&
Arbeit
Ticket&bereit&
zur&Übergabe
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Maßnahmen Special
Cause Variation
• Transparenz über Ursache und
Auswirkung herstellen
• Verantwortliche identifizieren
• Gespräch suchen
• Experiment erarbeiten
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Common Cause Special Cause
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• Aufgabentypen getrennt betrachten und Kapazitäten festlegen
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• Höhere WIP-Limits und/oder Puffer verwenden
• Führt zu höheren Durchlaufzeiten, sorgt aber für niedrigere
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Continious Integration
• Transparenz über Ursache und Auswirkung
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• Anforderungsvorlagen und Vorgespräche
• Regelmäßig Blocker analysieren (Blocker
Clustering) und Gegenmaßnahmen ableiten
• kürzere Durchlaufzeiten und hohe Transparenz
• verringern sich üblicherweise mit
verbesserter Reife des Services bzw. der
Organisation
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Wichtiger als das Kanban-Board ist die
6. Kanban Praktik
Verbessere kooperativ, entwickle
experimentell (mit der wissenschaftlichen
Methoden und Modellen)
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Behind the Board
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PRINZIPIEN
Das Kanbunny erklärt
Kanban
1. Beginne mit dem, was du gerade tust.
Verstehe die gegenwärtig gelebten
Prozesse und respektiere die bestehen-
den Rollen, Verantwortlichkeiten und
Job-Titel.
1. Visualisiere.
3. Manage den
Fluss der Arbeit.
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Weiterentwicklung.
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  • 2. @wwiedenroth Ausgabe 02/2018 www.agilereview.de Einblicke • Erfahrungen • Erkenntnisse agile review Agil auf allen Ebenen Agile Unternehmen Behind the Board Agile Fluency Model Autonom und Asynchron
  • 3. @wwiedenroth 95% aller Anforderungen wurden innerhalb von 62 Tagen fertig September 2015
  • 5. @wwiedenroth 2 3 4 5 6 7 8 1 13 14 16 17 15 9 10 11 12 Backboard Steuerboard
  • 6. @wwiedenroth System Of Profound Knowledge® Knowledge of Variation Appreciation for a System Theory of Knowledge Psychology
  • 8.
  • 10. @wwiedenroth Knowledge of Variation • treten als Ergebnis des System-Designs auf • Regeln bestimmen die Funktionsweise des Systems • Änderungen an diesen Regeln beeinflussen die Funktionsweise des Systems • Können durch Teams oder das Management beeinflusst werden Common Cause Special Cause • Ursache ist externer Natur • nicht im Einflussbereich des Teams oder Managements • verursacht durch andere Teams, Zulieferern oder Kunden oder höhere Gewalt
  • 12. @wwiedenroth • Unterschiedliche Aufgabentypen und Serviceklassen vermischt • Größenunterschied (Projekte und Standardanforderungen vermischt) Anforderungschaos
  • 14. @wwiedenroth externe Anforderungen Anforderungen mit fixem Datum Projekte eigene Anforderungen regelmäßige Anforderungen
  • 16. @wwiedenroth Für Klarheit sorgen • Was ist unsere Mission? • Aufgabentypen und Serviceklassen getrennt betrachten • Kapazitäten festlegen Photo by Alex Block on Unsplash
  • 17. @wwiedenroth Admin of the Day • Fängt alle „Besucher“ ab • Überprüft Tickets im Ticketsystem auf Vollständigkeit • Löst kleinere Tickets • Bringt größere Ticket mit ins Standup • Eskaliert dringende Themen Photo by Callum Wale on Unsplash
  • 18. @wwiedenroth Service klären • Frage: Was machen wir? Was machen wir nicht? Wo unterstützen wir? • Gesamtes Team • Mehrmals mit CTO besprochen und Ergebnis verfeinert Photo by Jason Briscoe on Unsplash
  • 19. @wwiedenroth Unregelmäßiger Fluss • Anforderungen können zu jeder Zeit ankommen • und werden als angenommen verstanden
  • 20. @wwiedenroth jeden Montag 13:30 Uhr befüllt Befüllt, wenn Vorrat erschöpft Befüllt, wenn Vorrat erschöpft Befüllt, wenn Vorrat erschöpft
  • 21. @wwiedenroth Jeden Tag besprochen und aus dem Backboard befüllt
  • 22. @wwiedenroth Replenishment, Open Prio Meeting • Erwartungsmanagement für Kunden und Bearbeiter • Reduziert Störungen • Reduziert die Menge an Anforderungen • Schafft Klarheit über Erwartungen und Bedürfnisse Photo by Clem Onojeghuo on Unsplash
  • 23. @wwiedenroth Maßnahmen Common Cause Variation • Für Klarheit sorgen • Anforderungen & Serviceklassen getrennt betrachten • Ticketgrößen betrachten • Wann werden neue Anforderungen angenommen bzw. besprochen? • Was ist unsere Mission? • Replenishment Meeting einführen
  • 24. @wwiedenroth Special Cause Variation • Ursache ist externer Natur • nicht im Einflussbereich des Teams oder Managements • verursacht durch andere Teams, Zulieferer, Kunden oder höhere Gewalt
  • 25. @wwiedenroth Bestellprozess • Unregelmäßig angefordert und abgearbeitet • Unklare Erwartung • Immer wieder verzögert durch fehlende Freigaben • Unklare Verantwortung
  • 27. @wwiedenroth Fehlende Kommunikation • führt zu Nachfragen • Nachfragen führen zu neuer Priorisierung bzw. beschleunigten Tickets Admin&of the Day& bringt&neue&Tickets& mit&ins&Daily Ticket&wird& sofort& bearbeitet Ticket&wird&in&„Next“& eingeplant&um&diese& Woche&erledigt&zu& werden Ticket& wird&in&den& Themenpool& aufgenommen Anforderer wird& informiert Tickets& werden&bewertet Anforderer wird& informiert Ticket&in& Arbeit Ticket&bereit& zur&Übergabe Anforderer wird& informiert Anforderer ist&glücklich Ticket& geschlossen Weekly Ticket&ist&älter& als&4&Wochen Anforderer wird& informiert FeedbackEZyklus Tickets
  • 28. @wwiedenroth Hohe Durchlaufzeiten bzw. schlechte Flusseffizienz • führt zu Nachfragen • Nachfragen führen zu neuer Priorisierung bzw. beschleunigten Tickets Admin&of the Day& bringt&neue&Tickets& mit&ins&Daily Ticket&wird& sofort& bearbeitet Ticket&wird&in&„Next“& eingeplant&um&diese& Woche&erledigt&zu& werden Ticket& wird&in&den& Themenpool& aufgenommen Anforderer wird& informiert Tickets& werden&bewertet Anforderer wird& informiert Ticket&in& Arbeit Ticket&bereit& zur&Übergabe Anforderer wird& informiert Anforderer ist&glücklich Ticket& geschlossen Weekly Ticket&ist&älter& als&4&Wochen Anforderer wird& informiert FeedbackEZyklus Tickets
  • 29. @wwiedenroth Maßnahmen Special Cause Variation • Transparenz über Ursache und Auswirkung herstellen • Verantwortliche identifizieren • Gespräch suchen • Experiment erarbeiten
  • 30. @wwiedenroth Gegenmaßnahmen Common Cause Special Cause • Standardisierung von Aufgaben • Aufgabentypen getrennt betrachten und Kapazitäten festlegen • gilt auch für Serviceklassen • Höhere WIP-Limits und/oder Puffer verwenden • Führt zu höheren Durchlaufzeiten, sorgt aber für niedrigere Variation durch einen gleichmäßigeren Fluss • Einführung von qualitätssteigernden Maßnahmen • Code Reviews, kleine Batches, automatisierte Tests, Continious Integration • Transparenz über Ursache und Auswirkung herstellen • Anforderungsvorlagen und Vorgespräche • Regelmäßig Blocker analysieren (Blocker Clustering) und Gegenmaßnahmen ableiten • kürzere Durchlaufzeiten und hohe Transparenz • verringern sich üblicherweise mit verbesserter Reife des Services bzw. der Organisation
  • 31. @wwiedenroth 95% aller Anforderungen wurden innerhalb von 9 Tagen fertig Januar 2016
  • 32. @wwiedenroth Wichtiger als das Kanban-Board ist die 6. Kanban Praktik Verbessere kooperativ, entwickle experimentell (mit der wissenschaftlichen Methoden und Modellen)
  • 33. Vielen Dank! Wolfgang Wiedenroth
 wolfgang.wiedenroth@it-agile.de
 @wwiedenroth
 agilemanic.com Ausgabe 02/2018 www.agilereview.de Einblicke • Erfahrungen • Erkenntnisse agile review Agil auf allen Ebenen Agile Unternehmen Behind the Board Agile Fluency Model Autonom und Asynchron PRINZIPIEN Das Kanbunny erklärt Kanban 1. Beginne mit dem, was du gerade tust. Verstehe die gegenwärtig gelebten Prozesse und respektiere die bestehen- den Rollen, Verantwortlichkeiten und Job-Titel. 1. Visualisiere. 3. Manage den Fluss der Arbeit. 5. Implementiere Rückkopplungs- schleifen. 6. Verbessere kooperativ, entwickle experimentell. 4. Mache Regeln und Vereinbarungen explizit. 2. Limitiere parallele Arbeit im System. 2. Vereinbare evolutionäre Weiterentwicklung. 1. Verstehe die Bedürfnisse und Erwartungen deiner Kunden und fokussiere auf diese. 3. Entwickle Strukturen, die den Service für deine Kunden und dich kontinuier- lich verbessern. 2. Manage den Service, nicht die Menschen. VeränderungService 3. Fördere Leadership auf allen Ebenen der Organisation. PRAKTIKEN