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E trends & Future Technologies
Das Dokument behandelt die Auswirkungen der Digitalisierung auf Unternehmen, insbesondere im Bereich der sozialen Unternehmen und der Medienindustrie, und betont die Notwendigkeit einer strategischen Integration von digitalen und sozialen Netzwerken. Es wird darauf hingewiesen, dass trotz des technologischen Fortschritts viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, digitale Transformationen erfolgreich umzusetzen. Erfolgreiche Geschäftsmodelle erfordern eine kontinuierliche Anpassung an das veränderte Kundenverhalten und innovative Ansätze in Marketing und Kommunikation.
E trends & Future Technologies
- 1. Prof. Tim Bruysten| richtwert GmbH | Mediadesign Hochschule E-Trends und Future Technologies Akademie des dt. Buchhandels | NWB Verlag
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- 13. Digitaler Verlag Redaktion ProzesseBroschüren Flugblätter Websites Blogs RSSFeeds Wikis Monitoring Analytics Kommentare Social Media Mobile Personalisierung Individualisierung Artikel Geschäftsberichte E-Books Marke CRM eCRM TV Podcasts Shitstorm Anzeigenmarketing SEO SEM Rechte Objektleitung Layout Newsletter Hefte Kataloge Infographiken E-Zeitschriften Facebook Twitter Pinterest Flickr Tumblr PR
- 14. Ist nicht endlichbald das Ende erreicht?
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- 16. 0,1% Finished Loading Digitalization… CampfireSociety Nano AssemblerBio Assembler Big Data Predictive Analytics Industrial Robots Household Robots Military Robots Drones Social Media Social Enterprises Digital Enterprises Digital Society Aesthetic Society Algorithmic Intelligence Artificial Intelligence General Artificial Intelligence Humanoid Robots Better than Human Robots Pre-Crime Mind Uploads Utility Dust Mind ReadingC2B Interfaces Mind Security Software Healthcare IP Internet of Things Artificial Enterprises Living Enterprises Kardashev X Society 3D-Druck Terminator Self Driving Cars Self Flying Planes Kardashev 1 Society Dyson Spären RFID Augmented Reality Virtual Reality Mind Writing Gen Food Printed Food Artificial Life Artificial Animals Hybrid Animals Love & Sex with Robots Kill Decision
- 17. 0,1% Finished Loading Digitalization… CampfireSociety Nano AssemblerBio Assembler Big Data Predictive Analytics Industrial Robots Household Robots Military Robots Drones Social Media Social Enterprises Digital Enterprises Digital Society Aesthetic Society Algorithmic Intelligence Artificial Intelligence General Artificial Intelligence Humanoid Robots Better than Human Robots Pre-Crime Mind Uploads Utility Dust Mind ReadingC2B Interfaces Mind Security Software Healthcare IP Internet of Things Artificial Enterprises Living Enterprises Kardashev X Society 3D-Druck Terminator Self Driving Cars Self Flying Planes Kardashev 1 Society Dyson Spären RFID Augmented Reality Virtual Reality Mind Writing Gen Food Printed Food Artificial Life Artificial Animals Hybrid Animals Love & Sex with Robots Kill Decision Siggi Becker, 2013 … all diese Technologien dienen dem Schließen einer Lücke…
- 18. Institutions will tryto preserve the problem to which they are the solution. Clay Shirky
- 19. Beta Gamma Delta Alpha Epsilon Zeta Eta Theta Iota Kappa Lambda My Ny Clan Familie Freunde Arbeitsplatz Partei NYSE physical networkdigital assisted network digital network algorithmic network
- 20. „Vernetzung mit allenBeteiligten innerhalb des Unternehmens sowie Vernetzung nach außen mittels Social Networks und entsprechender Social Software, um effizientere und nützlichere Verbindungen zwischen Menschen, Informationen und Ressourcen zu schaffen“ Definition: „Social Enterprise“ *vgl. Definition BITKOM David Ronfeldt, http://www.rand.org/pubs/working_papers/WR433.html
- 21. The untethered, hyperconnectedEnterprise Irving Wladawsky-Berger: http://blog.irvingwb.com/blog/2012/06/the-untethered-hyperconnected-enterprise.html
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- 23. 80% der Menschenvertrauen Empfehlungen von Freunden* (nur 14% vertrauen der Werbung) *Quelle: PwC
- 24. Arbeitsgruppe F Team 15 OfficeBerlinKunde Dienstleister Algorithmus Kunde Pizza Bäcker Stakeholder Cloud Syndication Search … 80% der Menschen vertrauen Empfehlungen von Freunden* (nur 14% vertrauen der Werbung) *Quelle: PwC McKinsey: July 2011: The impact of Internet technologies: Search
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- 26. Big Data Big Databedeutet nicht, eine gigantische Datenbank zu haben…
- 27. Big Data istzuallererst eine Strategie der Kontexte.
- 28. Strategie der Kontexte. Mobile Start& Ziel Richtung Geschwindigkeit Sensoren Zeit … Social Motivation Intention Konversation Verlauf Thema Sinus-Milieu Nielsen-Gebiet … Local Position Ortszeit Geographie Bedürfnis Bewegung Kalender … Realtime Jetzt Jetzt Jetzt Jetzt …
- 29. Strategie der Kontexte. Mobile Start& Ziel Richtung Geschwindigkeit Sensoren Zeit … Social Motivation Intention Konversation Verlauf Thema Sinus-Milieu Nielsen-Gebiet … Local Position Ortszeit Geographie Bedürfnis Bewegung Kalender … Realtime Jetzt Jetzt Jetzt Jetzt …
- 30. Commonalities Complements DiscursesConflicts destruktive Destruction Cell Conflict War coordinative Planning Dialog Argument Attack cooperative Prayer Conversation Debate Maneuver collaborative Project Product Change Process co-creativ Vision Procreation Society Discovery disruptive Utopy Creation Divorce Dystopy Big Data Konversations-Kontext / Social Interaction
- 31. “Conversation is King,content is just something to talk about.” —Cory Doctorow
- 32. Das ist alleserst der Anfang
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- 35. Rahmenbedingungen für vernetztesund digitales Arbeiten meist nicht vorhanden Fehlende Strategie sowie Erfolgskontrolle Fehlende Vernetzung mit Unternehmensprozessen, Verständnis für geschäftsrelevanten Social Business Einsatz fehlt Oftmals „missverstanden“ als IT-Projekt Social nicht als „Chefsache“ angesehen Fehlende Budgets und Ressourcen Erfolgreiche, zukunftsträchtige Geschäftsmodelle im Medienbereich sind Mangelware Social Enterprise / Enterprise 2.0 wird in max. 15-20% der deutschen Unternehmen professionell genutzt Stand der Dinge
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- 48. http://www.forbes.com/sites/chunkamui/2013/01/22/fasten-your-seatbelts-googles-driverless-car-is-worth-trillions/ 1. We canreduce traffic accidents by 90%. 2. We can reduce wasted commute time and energy by 90%. 3. We can reduce the number of cars by 90%.
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- 74. Die gute Nachricht GuterContent funktioniert weiterhin! Und: Es gibt weiterhin einen Bedarf an Selektion, Einordnung und Kommentierung. Das Medium ist hierbei zweitranging. Wenn Verlage als unabhängige Berichterstatter ihren Status behalten, ist dies ihr USP gegenüber Werbekonkurrenten wie Google etc. Wer mit Bezahlinhalten Geld verdienen will, muss in seinem Segment Premium Status erreichen – dabei hilft Social Enterprise!
- 75. Guter Content reichtnicht für den Pflichtanteil! Marke Content Integration Aaaaaber…Pflicht
- 76. MARKENVERSTÄNDNIS Chaotisch Verständlich VorhersagbarIntegriert Die Handlungen des Gegenübers wirken: Gemeinsame Geschichte Kollektives Gedächtnis Abnahme der KontingenzZunahme der Kontingenz
- 77. Dienstleister Verkäufer VerführerBeherrscher MARKENTYP
- 78. MARKENARCHETYP Philosoph Held Narr KriegerHeiliger Herrscher Mutter Magier Künstler
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- 81. Tools Kostenlos Social Mention Google Trends GoogleCorrelate Google Reader Google Alerts Google Keyword Tool Facebook Ads search.twitter.com last.fm Hootsuite Analytics Klout Alexa Slideshare
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- 85. Die Schwierigkeit derKPI Definition Ein Beispiel 1.500.000 Views ZERO Donations
- 86. Fünf Schritte zurErfolgsmessung Ein Best Practice Modell Transparenz erlangen über Unternehmensziele1 Identifizieren möglicher Social Enterprise Maßnahmen zur Unterstützung der Unternehmensziele2 Identifikation adäquater Kennzahlen zur Erreichung der Social Enterprise Maßnahmen (KPI der Bedingungsebene)3 4 Definieren von Zielwerten des Beitrags der Social Enterprise Maßnahmen zur Unterstützung der Unternehmensziele (KPI der Zielebene) 5 Kontrolle der Zielerreichung Turnus: 1x pro Jahr Quellen: PwC, richtwert
- 87. Organisatorische Rahmenbedingungen 1. KPI-Setwurde definiert und freigegeben (formal, organisatorisch, fachlich) Verantwortlich: Markenführung + Kommunikationsleitung 2. KPI-Set wird regelmäßig überprüft und strukturell angepasst Verantwortlich: Markenführung + Kommunikationsleitung 3. KPI-Balancing: Bei den regelmäßigen Prüfungen werden die KPI-Ziel-Quantitäten an die Marktentwicklung angepasst Verantwortlich: Markenführung + Kommunikationsleitung Achtung:Plattformspezifische KPIssagen wenig überUnternehmensziele Aber:Trotzdem wichtig!
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- 89. 1 2 34 5 6 7 Zentrale Fragen für eine gelungene Integration • Was möchte der Kunde mit einer Information machen? • In welcher Situation kann er gerade sein? • Welche Wertschöpfung können wir beim Kunden generieren und damit auch für unser Angebot einen Preis begründen? • Wie kann der Kunde die Information in sein Netzwerk integrieren? • Welche Feedbackschleifen können etabliert werden? • Wie bleibt die Medienmarke auch im Netzwerk sichtbar?
- 90. Unternehmensbereich Ziel 1 Vertrieb+10 Mio Umsatz bis 2020 2 Marketing Marke stärken, Vertrauen gewinnen, Kunden binden 3 Service & Support Kosten um 10% senken
- 91. Identifizierung Bezugsgruppen Situationsanalyse& -metriken Marketingabteilung Verlag Leser / User / Kunden Netzwerke der Leser / User / Kunden Mitarbeiter Autoren
- 92. täglich Erheben, wöchentlicherReview, Vergleich zum Vormonat & -jahr, Vergleich zum Wettbewerber, Abgleich mit allgemeinen Situationen Situation Mittel: Social Redaktion KPI Redaktion mit Lesern vernetzen: • Themenrecherche • Aktivitätsprofile • Nutzerinteressen • Markenkonforme Interaktion • Social Graph Integration • Social CRM Nutzung • Direkte Interaktion • direkte & indirekte Reputation • Nutzung Big Data Analysen • Predictive Analytics Reputation der Redaktion: • Share of Voice / Zitate & Shares • Klout Score • Feedback Qualität & Quantität • Kongruenz von Innen- & Außenbild Vertrauen steigt signifikant
- 93. täglich Erheben, wöchentlicherReview, Vergleich zum Vormonat & -jahr, Vergleich zum Wettbewerber, Abgleich mit allgemeinen Situationen Situation Mittel: Social Redaktion KPI Redaktion mit Lesern vernetzen: • Themenrecherche • Aktivitätsprofile • Nutzerinteressen • Markenkonforme Interaktion • Social Graph Integration • Social CRM Nutzung • Direkte Interaktion • direkte & indirekte Reputation • Nutzung Big Data Analysen • Predictive Analytics Reputation der Redaktion: • Share of Voice / Zitate & Shares • Klout Score • Feedback Qualität & Quantität • Kongruenz von Innen- & Außenbild Vertrauen steigt signifikant „Wir wollen bis Ende 2013 von unseren Lesern im Schnitt x% eines Fragenkatalogs wissen“
- 94. Social CRM Social Media Innovation Change Intranet 2.0 Archiv Recruiting Employer Branding Marke PR Marketing Vertrieb Digitaler Verlag Potenziale und Nutzenvon Social Enterprise im Gesamtüberblick Nutzen • Schnellerer Zugang zu Informationen • Stärkere Unternehmensmarke • Sinkende Kommunikationskosten • Effektiveres Marketing • Individualisiertere Angebote • Personalisierter Content • Zufriedenere Mitarbeiter, Kunden & Lieferanten • Umsatzsteigerung • … Strategie
- 95. 5 Schritte zumErfolgPotential Potentialanalyse Strategie & Marke Social CRM Social Commerce Social Interaction Social Intranet Kontexte aktivieren Vertrieb stärken Verlag stärkenNetzwerk stärken Digital Enterprise Management & Redaktion stärken Gewinn & Nachhaltigkeit Analyse Status-quo Markenbild Innen- & Außensicht Definition Zielzustand (Vision) Rollenkonzept Infrastruktur & Plattform Compliance & Guidelines Ziele und KPIs Markenkonzept Launch der Kultur- und Kommunikations- maßnahmen GoLive der technischen „Umgebung“ Integration in die Netzwerke Strategische Arbeit Reputationsaufbau Regelbetrieb Evaluation und Erfolgsmessung
- 96. Monitoring Dialog Diskurs Strategie Wer, Wo,Was? Guidelines Research, Konkurrenz-, Markt- und Kundenanalyse Eigene Website, Social Media Bewertungsplattformen Innovationsmanagement, Kapazitätsplanung Präsenz Eigene Website, SEO, SEM, Google Maps
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- 106. Business Canvas What arethe most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
- 107. Customer Segments An organizationserves one or several Customer Segments CS Business Canvas Kunden Segmente Unterscheidbare Gruppen, die für ein Unternehmen interessant sind Bezugs- u. Zielgruppen Soziodemographie Big Data / Targeting Personas
- 108. Value Propositions It seeksto solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions VP Business Canvas Das Nutzenversprechen Löst die Probleme der Kunden und befriedigt ihre Bedürfnisse. Auch „Wertversprechen“
- 109. Value Propositions It seeksto solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions VP Business Canvas Das Nutzenversprechen Löst die Probleme der Kunden und befriedigt ihre Bedürfnisse. Auch „Wertversprechen“ Exkurs Kano Modell Kundenanforderungen 1) Basisanforderung 2) Leistungsanforderung 3) Begeisterungsanforderung
- 110. Value Propositions It seeksto solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions VP Business Canvas Das Nutzenversprechen Löst die Probleme der Kunden und befriedigt ihre Bedürfnisse. Auch „Wertversprechen“ Exkurs Kano Modell Basisanforderung Werden als Selbstverständlich erachtet Anwesenheit wird nicht wahrgenommen Das Fehlen wird als extrem negativ bewertet Beispiel: ein Auto hat Bremsen
- 111. Value Propositions It seeksto solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions VP Business Canvas Das Nutzenversprechen Löst die Probleme der Kunden und befriedigt ihre Bedürfnisse. Auch „Wertversprechen“ Exkurs Kano Modell Leistungsanforderung Müssen erfüllt werden, sonst Unzufriedenheit Bei Anwesenheit ist Kunde zufrieden
- 112. Value Propositions It seeksto solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions VP Business Canvas Das Nutzenversprechen Löst die Probleme der Kunden und befriedigt ihre Bedürfnisse. Auch „Wertversprechen“ Exkurs Kano Modell Begeisterungsanforderungen latente Kundenwünsche oft vom Kunden nicht artikulierbar führen bei Erfüllung zu Begeisterung
- 113. Value Propositions It seeksto solve customer problems and satisfy customer needs with value propositions VP Business Canvas Das Nutzenversprechen Löst die Probleme der Kunden und befriedigt ihre Bedürfnisse. Auch „Wertversprechen“ Exkurs Kano Modell
- 114. Channels Value propositions aredelivered to customers through communication, distribution, and sales Channel CH Business Canvas Kanäle Nutzenversprechen werden vermittelt durch verschiedene Kanäle Kanäle: Konkretes Medium Nicht: „Online & Print“
- 115. Customer Relationships Customer relationshipsare established and maintained with each Customer Segment CR Business Canvas Kundenbeziehungen Kundenbeziehungen gibt es zu jedem Kunden-Segment
- 116. Revenue Streams Revenue streamsresult from value propositions successfully delivered to customers. R$ Business Canvas Einnahmen Einnahmen entstehen aus erfolgreich an Kunden vermittelten Nutzen
- 117. Key Resources Key resourcesare the assets required to offer and deliver the previously described elements… KR Business Canvas Schlüssel Resources … werden benötigt, um alle vorhergehenden Elemente anzubieten und auszuliefern
- 118. Key Activities …by performinga number of Key Activities. KA Business Canvas Schlüssel Aktivitäten Aus diesen entstehen die Schlüssel Ressourcen
- 119. Key Partnerships Some activitiesare outsourced and some resources are acquired outside the enterprise KP Business Canvas Schlüssel Partner Welche externen Aktivitäten müssen ausgeführt oder eingekauft werden?
- 120. Cost Structure The businessmodel elements result in the cost structure. C$ Business Canvas Kosten Struktur Welche Kostenstruktur liegt dem Business Canvas zu Grunde?
- 121. What are themost important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
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- 123. WAS IST DAS GEGENTEIL VONSPIEL? Foto: (c) Sabrina Nicke
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- 125. »What if wedecided to use everything we know about game design to fix what‘s wrong with reality?« Jane McGonigal reality is broken (2011: 7)
- 126. System 1 System2 Koordinierte Tasks Projektart vorgegeben, Thema frei Qualitätsgesicherte, klare Vorgaben arbeite wann Du willst Gemeinsame Infrastruktur arbeite wo Du willst Klare Deadlines liefere wann Du willst Klare Kompetenzen Diskussionen nach Belieben Boni Ruhm, Ehre, Idealismus Microsoft Encarta Wikipedia
- 130. ProduktivitätAnreiz Funktioniert nur beieinfachen, mechanischen Aufgaben – schon bei einfachsten kognitiven Tasks, scheitert diese Logik.
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- 132. Motivation ist mehrals Geld
- 138. Gamifcation POS CaseStudy
- 139. Gamifcation POS CaseStudy For opening weekend of their Men’s Store in NYC, Coach gave away free cologne ($85 value) to the first 200 customers who checked into the store on Foursquare. 10% of the traffic to the store that weekend came with Foursquare check ins. Causation or correlation is tough to say, but it looks like the promotion helped drive awareness and buzz for Coach’s first Men’s store launch.
- 140. Gamification POS CaseStudy Harvard encouraged students to rate campus venues, share tips, and work to earn the Harvard Yard badge by checking in to a certain numbers of locations. They also left tips at locations on and off campus for students and visitors alike to explore.
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- 147. Fold.It Spieler helfen dabei,ein Problem aus der Medizin und der Biologie zu lösen. Es geht dabei um die Faltung von Proteinsträngen. Menschen erdenken Methoden, die ein Programm / Algorithmus nicht finden kann. User bekommen Punkte und stetiges Feedback zu ihren Lösungen. Viele einzelne Problemstellungen werden im Einführungslevel dargestellt. Danach gibt es echte Probleme aus der Biologie. User werden auch angelernt, wie man Proteine beeinflussen kann und spielen “virtuelles Labor”. Links http://fold.it/portal http://www.areagames.de/artikel/detail/Kampf-gegen-Aids-Spieler-loesen-wichtiges-Molekuelpuzzle/115863
- 149. Deloitte Leadership Academy Atthe centre of your learning experience is the online portal which provides access to world leading content and the Leadership Academy's community of leaders. Links http://blogs.hbr.org/cs/2013/01/how_deloitte_made_learning_a_g.html http://www.deloitte.la/welcome/
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- 154. Kontaktpunkte generieren viaGames http://geoguessr.com/
- 155. Social Innovation Branding durchdie Hintertür
- 156. Verbindungen zwischen Netzwerken potentiell immermöglich Ein Social Product „denkt“ diese Herausforderungen mit und integriert sich in die Situation.
- 157. Quelle: pwc.com „Engaging withcustomers in a dialog and being an effective listener is where the greatest innovations will come from.“ John Hayes, CMO, American Express
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- 163. Danke! Prof. Tim Bruysten www.bruysten.com richtwertGmbH www.richtwert.eu xing.com/profile/Tim_Bruysten facebook.com/bruysten de.linkedin.com/in/bruysten twitter.com/timbruysten Informationen zum Workshop: http://co-x.eu/nwb