TOPdesk on Tour: Agiles Wissensmanagement im Service

TOPdesk on Tour:
Agiles Wissensmanagement im Service
Kai Altenfelder
Certified KCS®-Trainer

21.06.2017 2
Phänomen „Consumption Gap“
Fähigkeit der Kunden, die Funktionalität zu nutzen
„The Consumption Gap“
Quelle: nach TSIA, 2009
Betroffene Branchen und
Produkte:
- Technologie
- Healthcare
- eCommerce
- Automotive
- Consumer Electronics
- sämtliche Elektronikartikel
© 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG

IT-Budgets: „Do more with less“
https://www.computerwoche.de/a/analysten-prognosen-fuer-it-budgets-2017,3260930
21.06.2017 © 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG 3

„42% der unter 35-Jährigen würden lieber eine Toilette
reinigen, als einen Servicedesk anzurufen.“
http://contact-centres.com/8-things-millennials-want-from-customer-services/
Der IT-Helpdesk und sein Ruf…
Quelle: nakedking, Fotolia
4

Häufige Situation im Service-Center
• IT-Budgets schrumpfen / stagnieren.
• Hohes Anfragevolumen erlaubt keine ausreichende Dokumentation.
• Bereits gelöste Probleme existieren
als Lösung nur implizit.
• Wiederkehrende Fragen werden
wieder und wieder beantwortet.
• Noch dramatischer bei mehreren
Standorten / Ländern / Zeitzonen.
• Anfragen stauen sich auf, das Backlog
wächst an.
• Die Knowledge Base ist nicht die erste,
sondern die letzte Ressource, in der gesucht wird.
• Die „Helden“ im Center sind die Mitarbeiter, die am meisten wissen.
Quelle: nsphotography, Fotolia

Kurz-Vita
• Dipl.-Ing. Umwelttechnik
• Ehemals Director Worldwide Support bei der SuSE Linux AG
und später Novell, Inc.
• Gründer und Geschäftsführer von pro accessio
• Senior Berater, Trainer und Coach:
• Geschäftsprozess-Management (OCEB-BI)
• ITIL, ISO 20.000
• Projektmanagement
• Strategisches und Technisches Produktmanagement
• Systemische Organisationsentwicklung
• Certified „Knowledge Centered Service“ (KCS®) Trainer
• Organisationen und Verbände:
• itSMF
• openBIT
• Innovationsbeirat
• Association for Service Management International
KCSS® ist eine Service-Marke des Consortium for Service Innovation

Körperteile?
Notieren Sie schnell alle Körperteile, die
Ihnen einfallen und mit vier Buchstaben
geschrieben werden…bitte “jugendfrei”!

Körperteile mit 4 Buchstaben – 30!
• Ader
• Auge
• Bart
• Bein
• Blut
• Damm
• Darm
• Elle
• Haar
• Hals
• Hand
• Haut
• Herz
• Hirn
• Iris
• Kinn
• Knie
• Kopf
• Leib
• Mark
• Milz
• Mund
Was ist mit?
Ferse
Kehle
Leber
Lende
Lippe
Niere
Rippe
Sehne
Spann
Zelle
• Nase
• Nerv
• Pore
• Rist
• Vene
• Wade
• Zahn
• Zehe

Effiziente Level 1, 2, 3-Organisation
• Schaffung von Supportlevels.
• Denken und Handeln in Eskalationen.
• Durchlaufen der Hierarchie dauert Zeit.
• Wo entsteht Wissen, wo wird es
dokumentiert?
 Nutzen für die Organisation im Fokus,
nicht jedoch für den Kunden!
Unterstützung
Störungsmeldungen
Level 1
Level 2
Level 3
Development/
Entwicklung
Produkt
Management
21.06.2017 9© 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG

Einführung von Knowledge Bases
• Hoher Anteil der Störungen
werden durch geringer
qualifizierte Kräfte bearbeitet.
• Mehrzahl der Probleme sind
bereits bekannt.
• “Wissende” in den höheren
Levels.
• Probleme einmal lösen und die
Lösung wieder verwenden!
• Geschwindigkeit wäre wichtig!
21.06.2017 10© 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG
Unterstützung
Störungsmeldungen
Level 1
Level 2
Level 3
Development/
Entwicklung
Produkt
Management

Häufigkeit
gleicherAnfragen
Zeit
30 Tage
Geschwindigkeit wäre wichtig
Die Hälfte aller Anfragen des
gleichen Typs kommen innerhalb
von 30 Tagen des ersten Auftretens.
Das Ziel muss es sein, möglichst viel
des kollektiven Wissens möglichst
schnell zur Verfügung zu stellen:
(90% in 90 min)

Wie stiften wir hohen Nutzen?
Kosten
Lösungszeit
Kunden Level 1 Level 2 Level 3
Wissen
Wissen
Wissen
Selfservice
Weniger Anrufe
Schnellere Bereitstellung durch „Shift-Left-Ansatz“
„Level 0“

Wie organisiert man Wiss.-Mgmt.?
Leider oft nicht strategisch betrieben - Gründe für das Scheitern von
WM-Projekten (Auszug):
• Fehlender Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen.
• Fehlende Unterstützung der Führungsebene.
• Ungenügende Wertschätzung der Beiträge einzelner Mitarbeiter.
• Zu weit gefasstes Vorhaben (unfokussiert).
• Konzentration auf Software und Tools, weniger auf Inhalte und
kommunikative Bedarfe.
• Falsche Erwartungen aufgrund ungenügender Bezugsgrößen.
• Versuch der Zentralisierung (Kontrolle?) von Wissensmanagement.
• Vernachlässigung kultureller Eigenheiten.
• Fehlende Struktur (Wiki als „Spielwiese“).
Quelle: http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/vorgehensweise-bei-der-einfuehrung-von-wissensmanagement/
Eigene Ergänzungen

Die anfängliche Begeisterung weicht der Ernüchterung!
Quelle: Farina3000, Fotolia
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ITIL beschreibt Wissensmanagement auf der taktischen Ebene
(Service Transition):
• Fokus auf das Management des Wissens, das zur Herstellung
der Servicefähigkeit und zur Produktion von IT Services
benötigt wird.
• Grundlegende Werkzeuge sind CMS, CMDB und SKMS.
• Offen bleibt das „Wie?“.
ITIL ist (kl)eine Hilfe
Configuration
Management System
CMDB
Service Knowledge
Management System Entscheidungen
Quelle: Nach M. Lindinger, IT-Servicemanagement, TÜV-Media
© 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG

Eigenschaften von Wissen
• Wissen besteht aus
Informationen und gesicherten
Erkenntnissen, die Handlungen
erst ermöglichen.
• Lernen durch Interaktionen und
Erfahrungen.
• Lernen hört nie auf.
• Wissen ist niemals 100 %-ig
korrekt oder vollständig.
• Niemand überprüft unser
Wissen für uns, wir gewinnen
Gewissheit darüber nur durch
dessen Gebrauch (Feedback).
Quelle: nach Poindexter, Snowden

Was ist Knowledge-Centered Service?
• KCS ist eine Methode (und keine Technologie).
• KCS ist ein Satz von Praktiken und Prozessen, die Wissen als
zentralen Wertbeitrag in den Mittelpunkt einer Serviceorganisation
stellen.
• KCS zielt darauf ab:
bestehendes Wissen wieder zu verwenden, es zu verbessern
und, falls es noch nicht existiert, es während des Lösungs-
prozesses sofort für die Wissensdatenbank bereit zu stellen,
dieses Wissen basierend auf Nachfrage und Gebrauch weiter
zu entwickeln und damit
die aktuelle kollektive Erfahrung aller Mitarbeiter in der
Wissensdatenbank abzubilden.
• KCS fördert dadurch das Lernen und Teilen und die Zusammen-
arbeit in der Serviceorganisation.

KCS Prozesse und Praktiken
Knowledge
Reuse
Capture
Structure
Reuse
Improve
Solve
Leadership &
Communication
Performance
Assessment
Process
Integration
Content
Health
Evolve

B
Evolve-Schleife:
• Prozesse auf Organisations-
ebene über viele Ereignisse
hinweg
• Hochwertige Inhalte
Solve-Schleife:
• Ereignisebene
• Problemlösungen
• Just-in-time-Inhalte
Double Loop Learning

Informell
Dynamisch
Formal
Statisch
KCS
Verbesserungen in
Produkten & Services
Input
Inhaltlicher Fokus von KCS

KCS v6 Prinzipien
Überfluss
Vertrauen
Nutzen
stiften
Nachfrage-
basiert
Aufgaben erledigen, Ziele erreichen
Mehr teilen, mehr lernen
Wissen als Nebenprodukt
Einbinden, befähigen und motivieren

Vorteile und Nutzen von KCS
• Steigerung der Effizienz
 Verkürzung der Problemlösungszeiten
o Durchschnittlich 30% bis 60% kürzere Lösungszeiten
o Anstieg der Support-Kapazität um 20% bis100%
 Kürzere Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter – nur
noch Wochen statt Monate
 Schnelle Bereitstellung von Inhalten für den Self-Service
auf dem Web
• Höhere Mitarbeiter-Zufriedenheit
 Weniger redundante Arbeit mit bekannten Fällen
 Beherrschung eines breiteren Produkt-Portfolios
• Höhere Produktqualität als Folge von Support-Feedback
• Mehr Kundennutzen durch bessere Inhalte auf dem Web

€
Tatsächliche Servicekosten
Zusätzliche
Marge
bzw.
Reduzierte
Kosten
Finanzieller Nutzen
t

Wer hat‘s erfunden?
Consortium for Service Innovation:
• Entwickler und Zertifizierungsstelle für KCS
• Vereinigung von Hightech-Unternehmen mit Servicefokus:
 Mitglieder-finanziert
 Non-profit
 Herstellerneutral
• Ausgerichtet auf die Herausforderungen im Kundenservice:
 Steigende Kosten
 Abnehmende Kundenzufriedenheit
• Aktivitäten in
 Innovation, Forschung & Entwicklung
 Neuen Geschäftsstrategien
 Branchenübergreifende Perspektiven

Entstehungsgeschichte von KCS
• Entstanden in 1992 unter einer einfachen Prämisse:
Support-Wissen zu erfassen, strukturieren und wiederverwenden zu
können
• Fast 25 Jahre Evolution und Investition in die Methodik:
Gemeinsames Nachdenken, gemeinsame Erfahrung
Erstanwender waren 3Com, Microsoft, Attachmate, Compaq,
Tandem, QAD, Nortel
Gesamtinvestitionen in die Methodenentwicklung von
ca. 45,7 Mio. USD (ohne Technologie – also Hard- und Software)
Gemeinschaftlicher Nutzen durch Kosteneinsparungen von
ca. 2 Mrd. USD

Wer nutzt es?
• Gründung der KCS Academy erst in
2010.
• Vorher Nutzung nur unter den
Mitgliedern des Consortiums,
seitdem weitet sich der Kreis der
Anwender rasch aus.
• Die Hälfte aller Organisationen mit
„reifen Prozessen“ setzt KCS ein
(HDI, 2017).
Quelle: HDI: The State of Today’s IT: Process Maturity,
Business Alignment, and Digital Transformation (2017)

Agiles Wissen im Service?
 „Zusammenarbeit und kollektives Wissen sind besser als
individuelles Heldentum.“
 „Ein gelöstes Kundenproblem ist besser als absolute Sicherheit
über das Wissen oder Dokumente im Corporate Design.“
 „Wissen entsteht im Austausch und der Interaktion mit dem
Kunden innerhalb seines Kontextes, nicht im Labor.“
 „Akute, tatsächliche Probleme zu lösen, ist besser als präventiv
alle denkbaren Probleme zu beschreiben.“

KCS ist nichts, was wir zusätzlich zum
Lösen von Kundenprobleme machen
werden...
KCS wird zu der Art und Weise, mit
der wir die Probleme lösen!

Consortium for Service Innovation:
http://www.serviceinnovation.org
The KCS Academy:
http://www.thekcsacademy.net
KCS-Gruppe in XING:
https://www.xing.com/communities/groups/knowledge-
centered-service-kcs-r-22bf-1096397
Kai Altenfelder, ka@pro-accessio.de, +49-511-16588350
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