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Wie bringt man IT-Service Projekte zum
Scheitern?
Secure Linux Administration Conference, Berlin, 2015-06-24
Kai Altenfelder
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 2
Agenda
• Über mich
• IT Service Management (ITSM)
• Sinn und Nutzen von ITSM-Projekten
• „Scheitern“
• Gründe für das Scheitern der Projekte
• Einige Beipiele
• Fazit
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 3
Über mich
• Geschäftsführender Gesellschafter
• Unternehmensberatung für Prozess-, Produkt-,
Projekt- und Veränderungsmanagement
• Diplom-Ingenieur Umwelttechnik
• Ehemals Director Support Services bei SuSE Linux
und später bei Novell Inc.
• Berater, Trainer, Coach und Projektleiter
• Einige Kunden:
• Airbus, Apollo Optik, Bull, checkmobile, DB Systel,
Deutscher Kanu Verband, DTAG, Globetrotter
Ausrüstung, Open-Xchange, Redhat, SEP,...
• Coach im openBIT (ex-OSBF)
• Vorstand in der Association for Services Management
Intl.
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 4
Was ist ITSM?
IT Service Management ist:
„...die Gesamtheit von Maßnahmen und
Methoden, die nötig sind, um die
bestmögliche Unterstützung von
Geschäftsprozessen (GP) durch die IT-
Organisation zu erreichen.
ITSM beschreibt insofern den Wandel der
Informationstechnik zur Kunden- und
Serviceorientierung." - Wikipedia
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 5
Sinn u. Nutzen von ITSM-
Projekten
• Verfügbarkeit von Informationen zur Bahnreise („Reisenden-
Informations-System“)
• Systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse
(„Customer Relationship Management System“)
• Schnelle Verfügbarkeit von Produktinformationen über
verschiedene Distributionswege („Product Information
Management System“)
• Bearbeitung, Dokumentation und Management von
Kundenanfragen („Ticketsysteme“)
• Aufbereitung und Pflege von Wissen („Knowledge Base“)
• Dokumentation der Konfiguration von Hard- und Software bzw.
den vorhandenen Lizenzen („Asset Management“)
• Überwachung von Systemen und Geschäftsprozessen
(„Monitoring“)
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 6
Phänomen „Consumption Gap“
Fähigkeit der Kunden, die Funktionalität zu nutzen
(= Wertaneignung)
The Consumption Gap
(= Diskrepanz zwischen
Wertschöpfung und
-aneignung)
Quelle: nach TSIA, 2009
Betroffene Branchen und
Produkte:
- Technologie
- Healthcare
- eCommerce
- Automotive
- Consumer Electronics
- sämtliche Elektronikartikel
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 7
Typische Raten der
Wertaneignung
Prozent von CIOs, die ihre IT-Projekte als „Sehr erfolgreich“
bezeichnen.
Quelle: TSIA / Neochange / SHG
Prozent der US-Ärzte, die regelmäßig elektronische
Arzneimittelverordnung (CPOE) nutzen. Quelle: Healthcare Informatics
Prozent der lizensierten Software-Funktionalität, die
tatsächlich genutzt wird.
Quelle: TSIA / Neochange / SHG
Prozent der umgetauschten Konsumelektronik-
Produkte,
die tatsächlich defekt waren. Quelle: Accenture
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 8
„Scheitern“ von Projekten
In dem Sinne sind
gescheiterte Projekte solche,
die entweder Budget- und/oder
Terminziele verfehlen oder
inhaltlich nicht
den Nutzen bringen, den der
Auftraggeber sich erhofft hat.
Auch wenn sie formal richtig
umgesetzt wurden.
© AKS - Fotolia.com
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 9
Gescheiterte Projekte
Der CHAOS Report der
Standish Group führt seit
1994 die Statistik über
erfolgreiche und nicht
erfolgreiche Projekte.
Die Zahlen schwanken von
Jahr zu Jahr etwas, der
Trend zum Scheitern bleibt
aber ungebrochen. Quelle: The Standish Group, 2008
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 10
Woran scheitern Projekte?
Fehlende Strategie
Unklare, unvollständige Anforderungen
Laufende Änderungen der Anforderungen
Zuviel Komplexität
Größe der Projekte
Falsche Projektplanung
Unklare Rollenverteilung im Projekt
Widerstand der Benutzer
...
© AKS - Fotolia.com
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 11
Fehlende Strategie
„A fool with a tool is still a fool.“
(Grady Booch, IBM Research)
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 12
Fehlende Strategie
• IT soll Geschäftsprozesse unterstützen, sie ist kein Selbstzweck
• Wenn keine Prozesse definiert sind, wird selbst das beste Tool s
nicht ersetzen können.
• „Struktur folgt Strategie“  Tool folgt Strategie!
• Aktionismus bei Auswahl und Einführung eines
Tools zahlen sich nicht aus.
• Vor Auswahl des Tools
müssen die Anforderungen
klar definiert werden.
• Die Anforderungen müssen
von allen Stakeholdern
abgefragt werden.
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 13
Unklare Anforderungen
By Elbphilharmonie_Juni_2012.jpg: C.Mezzo-1 derivative work: PodracerHH [CC BY-SA 3.0)
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 14
Änderungen der Anforderungen
Quelle: Airbus Group
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 15
Zuviel Komplexität
Der Versuch, komplexe Welten in noch
komplexeren Systemen abzubilden, scheitert
regelmäßig...KISS!
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 16
Größe der Projekte
The Standish Group, Chaos Manifesto 2013
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 17
Falsche Projektplanung
Benjamin Franklin
„If you fail to plan,
you are planning to
fail.“
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 18
Unklare Rollen im Projekt
Auftraggeber
Projektleiter Spezialisten
Alleskönner Übervater
Heimlicher Anführer
Oberster Sachbearbeiter
Quelle: nach Hinz (2009)
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Widerstand der Benutzer
„52 % der ITSM-Projekte scheitern aufgrund von ABC“
(Forrester Research, 01.09.2006: ITIL Simulators Demonstrate The Value Of Process Models
A ttitude =
Haltung
B ehaviour =
Verhalten
C ulture =
(Unternehmens-) Kultur
© Ioannis Pantzi - Fotolia.com
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 20
IT-Projekte angemessen begleiten
Veränderungen in Unternehmen, z.B. durch Einführung neuer
Prozesse und Tools, bedeuten eine Herausforderung, die von
den Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen wird:
Einige Mitarbeiter kommen aus der Komfortzone heraus in
die Lernzone. Andere geraten durch die neuen
Anforderungen in ihre persönliche Panikzone und blockieren.
Aus Organisationssicht muss die Veränderung in Form von
Schul-ungen, Trainings und Kulturentwicklung begleitet
werden, um möglichst viele Mitarbeiter in die Lernzone zu
führen.
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 21
Wieviel Begleitung ist angemessen?
„Beyond the productivity paradox.“ (Brynjolfsson & Hitt, 1998, Communications of the
Association for Computing Machinery)
• Investitionen in IT sollen Produktivität steigern und
damit auch den Wert des Unternehmens
• Hard- und Software alleine schaffen keine
Wertsteigerung, sondern nur im Verbund mit Training,
Schulung und Kulturveränderung
• Verhältnis von 1:10 bei Wertsteigerung durch IT
 1 € Hard- und Software
 10 € Beratung, Schulung und
Veränderungsmanagement
29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 22
IT-Projekte angemessen begleiten
Migration im Hochschul-RZ:
Vom BS2000-Mainframe auf
Siemens-Nixdorf RM600 mit
Sinix:
• Hardware-Budget
• Software-Budget
• Berater-Honorare
• Schulungs-Budget
Quelle: Fujitsu
Wie lässt man seine Projekte
scheitern?
Was heißt das alles, bezogen auf ITSM-Projekte?
• Planen Sie möglichst große Projekte – shoot for the moon!
• Erst das Tool auswählen, dann die Strategie festlegen.
• Übernehmen Sie Best Practices anderer möglichst
unverändert.
• Gehen Sie mit möglichst unkonkreten Anforderungen ins
Projekt und ändern Sie diese regelmäßig!
• Lassen Sie Ihre Leute im Unklaren.
• Betreiben Sie Micro-Management am Projektleiter vorbei
• Wenn das Projekt hakt, fordern Sie tägliches Reporting ein!
• Sparen Sie an Schulungen, die Tools waren teuer genug.
• Betonen Sie bei der Einführung neuer Tools immer das
damit verbundene Einsparpotential.
• Beziehen Sie den Betriebsrat möglichst nicht in Ihre Pläne
mit ein.
29.06.2015 23© 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG
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Secure Linux Adminstration Conference 2015: Wie bringt man seine IT-Service Projekte zum Scheitern

  • 1. Wie bringt man IT-Service Projekte zum Scheitern? Secure Linux Administration Conference, Berlin, 2015-06-24 Kai Altenfelder
  • 2. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 2 Agenda • Über mich • IT Service Management (ITSM) • Sinn und Nutzen von ITSM-Projekten • „Scheitern“ • Gründe für das Scheitern der Projekte • Einige Beipiele • Fazit
  • 3. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 3 Über mich • Geschäftsführender Gesellschafter • Unternehmensberatung für Prozess-, Produkt-, Projekt- und Veränderungsmanagement • Diplom-Ingenieur Umwelttechnik • Ehemals Director Support Services bei SuSE Linux und später bei Novell Inc. • Berater, Trainer, Coach und Projektleiter • Einige Kunden: • Airbus, Apollo Optik, Bull, checkmobile, DB Systel, Deutscher Kanu Verband, DTAG, Globetrotter Ausrüstung, Open-Xchange, Redhat, SEP,... • Coach im openBIT (ex-OSBF) • Vorstand in der Association for Services Management Intl.
  • 4. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 4 Was ist ITSM? IT Service Management ist: „...die Gesamtheit von Maßnahmen und Methoden, die nötig sind, um die bestmögliche Unterstützung von Geschäftsprozessen (GP) durch die IT- Organisation zu erreichen. ITSM beschreibt insofern den Wandel der Informationstechnik zur Kunden- und Serviceorientierung." - Wikipedia
  • 5. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 5 Sinn u. Nutzen von ITSM- Projekten • Verfügbarkeit von Informationen zur Bahnreise („Reisenden- Informations-System“) • Systematische Gestaltung der Kundenbeziehungsprozesse („Customer Relationship Management System“) • Schnelle Verfügbarkeit von Produktinformationen über verschiedene Distributionswege („Product Information Management System“) • Bearbeitung, Dokumentation und Management von Kundenanfragen („Ticketsysteme“) • Aufbereitung und Pflege von Wissen („Knowledge Base“) • Dokumentation der Konfiguration von Hard- und Software bzw. den vorhandenen Lizenzen („Asset Management“) • Überwachung von Systemen und Geschäftsprozessen („Monitoring“)
  • 6. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 6 Phänomen „Consumption Gap“ Fähigkeit der Kunden, die Funktionalität zu nutzen (= Wertaneignung) The Consumption Gap (= Diskrepanz zwischen Wertschöpfung und -aneignung) Quelle: nach TSIA, 2009 Betroffene Branchen und Produkte: - Technologie - Healthcare - eCommerce - Automotive - Consumer Electronics - sämtliche Elektronikartikel
  • 7. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 7 Typische Raten der Wertaneignung Prozent von CIOs, die ihre IT-Projekte als „Sehr erfolgreich“ bezeichnen. Quelle: TSIA / Neochange / SHG Prozent der US-Ärzte, die regelmäßig elektronische Arzneimittelverordnung (CPOE) nutzen. Quelle: Healthcare Informatics Prozent der lizensierten Software-Funktionalität, die tatsächlich genutzt wird. Quelle: TSIA / Neochange / SHG Prozent der umgetauschten Konsumelektronik- Produkte, die tatsächlich defekt waren. Quelle: Accenture
  • 8. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 8 „Scheitern“ von Projekten In dem Sinne sind gescheiterte Projekte solche, die entweder Budget- und/oder Terminziele verfehlen oder inhaltlich nicht den Nutzen bringen, den der Auftraggeber sich erhofft hat. Auch wenn sie formal richtig umgesetzt wurden. © AKS - Fotolia.com
  • 9. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 9 Gescheiterte Projekte Der CHAOS Report der Standish Group führt seit 1994 die Statistik über erfolgreiche und nicht erfolgreiche Projekte. Die Zahlen schwanken von Jahr zu Jahr etwas, der Trend zum Scheitern bleibt aber ungebrochen. Quelle: The Standish Group, 2008
  • 10. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 10 Woran scheitern Projekte? Fehlende Strategie Unklare, unvollständige Anforderungen Laufende Änderungen der Anforderungen Zuviel Komplexität Größe der Projekte Falsche Projektplanung Unklare Rollenverteilung im Projekt Widerstand der Benutzer ... © AKS - Fotolia.com
  • 11. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 11 Fehlende Strategie „A fool with a tool is still a fool.“ (Grady Booch, IBM Research)
  • 12. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 12 Fehlende Strategie • IT soll Geschäftsprozesse unterstützen, sie ist kein Selbstzweck • Wenn keine Prozesse definiert sind, wird selbst das beste Tool s nicht ersetzen können. • „Struktur folgt Strategie“  Tool folgt Strategie! • Aktionismus bei Auswahl und Einführung eines Tools zahlen sich nicht aus. • Vor Auswahl des Tools müssen die Anforderungen klar definiert werden. • Die Anforderungen müssen von allen Stakeholdern abgefragt werden.
  • 13. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 13 Unklare Anforderungen By Elbphilharmonie_Juni_2012.jpg: C.Mezzo-1 derivative work: PodracerHH [CC BY-SA 3.0)
  • 14. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 14 Änderungen der Anforderungen Quelle: Airbus Group
  • 15. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 15 Zuviel Komplexität Der Versuch, komplexe Welten in noch komplexeren Systemen abzubilden, scheitert regelmäßig...KISS!
  • 16. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 16 Größe der Projekte The Standish Group, Chaos Manifesto 2013
  • 17. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 17 Falsche Projektplanung Benjamin Franklin „If you fail to plan, you are planning to fail.“
  • 18. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 18 Unklare Rollen im Projekt Auftraggeber Projektleiter Spezialisten Alleskönner Übervater Heimlicher Anführer Oberster Sachbearbeiter Quelle: nach Hinz (2009)
  • 19. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 19 Widerstand der Benutzer „52 % der ITSM-Projekte scheitern aufgrund von ABC“ (Forrester Research, 01.09.2006: ITIL Simulators Demonstrate The Value Of Process Models A ttitude = Haltung B ehaviour = Verhalten C ulture = (Unternehmens-) Kultur © Ioannis Pantzi - Fotolia.com
  • 20. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 20 IT-Projekte angemessen begleiten Veränderungen in Unternehmen, z.B. durch Einführung neuer Prozesse und Tools, bedeuten eine Herausforderung, die von den Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen wird: Einige Mitarbeiter kommen aus der Komfortzone heraus in die Lernzone. Andere geraten durch die neuen Anforderungen in ihre persönliche Panikzone und blockieren. Aus Organisationssicht muss die Veränderung in Form von Schul-ungen, Trainings und Kulturentwicklung begleitet werden, um möglichst viele Mitarbeiter in die Lernzone zu führen.
  • 21. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 21 Wieviel Begleitung ist angemessen? „Beyond the productivity paradox.“ (Brynjolfsson & Hitt, 1998, Communications of the Association for Computing Machinery) • Investitionen in IT sollen Produktivität steigern und damit auch den Wert des Unternehmens • Hard- und Software alleine schaffen keine Wertsteigerung, sondern nur im Verbund mit Training, Schulung und Kulturveränderung • Verhältnis von 1:10 bei Wertsteigerung durch IT  1 € Hard- und Software  10 € Beratung, Schulung und Veränderungsmanagement
  • 22. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 22 IT-Projekte angemessen begleiten Migration im Hochschul-RZ: Vom BS2000-Mainframe auf Siemens-Nixdorf RM600 mit Sinix: • Hardware-Budget • Software-Budget • Berater-Honorare • Schulungs-Budget Quelle: Fujitsu
  • 23. Wie lässt man seine Projekte scheitern? Was heißt das alles, bezogen auf ITSM-Projekte? • Planen Sie möglichst große Projekte – shoot for the moon! • Erst das Tool auswählen, dann die Strategie festlegen. • Übernehmen Sie Best Practices anderer möglichst unverändert. • Gehen Sie mit möglichst unkonkreten Anforderungen ins Projekt und ändern Sie diese regelmäßig! • Lassen Sie Ihre Leute im Unklaren. • Betreiben Sie Micro-Management am Projektleiter vorbei • Wenn das Projekt hakt, fordern Sie tägliches Reporting ein! • Sparen Sie an Schulungen, die Tools waren teuer genug. • Betonen Sie bei der Einführung neuer Tools immer das damit verbundene Einsparpotential. • Beziehen Sie den Betriebsrat möglichst nicht in Ihre Pläne mit ein. 29.06.2015 23© 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG
  • 24. 29.06.2015 © 2010-2015, pro accessio GmbH & Co. KG 24 Haben Sie Fragen? © AKS - Fotolia.com