Agiles Wissensmanagement im Service mit KCS®

Agiles Wissensmanagement im Service
Kai Altenfelder
Certiﬁed KCS®-Trainer

01.01.2017 © 2010-2017 pro accessio GmbH & Co. KG 2
Kurz-Vita: Kai Altenfelder
•  Dipl.-Ing. Umwelttechnik
•  Ehemals Director Worldwide Support bei der SuSE Linux
AG und später Novell, Inc.
•  Gründer und Geschäftsführer von pro accessio
•  Senior Berater,Trainer und Coach:
•  Projektmanagement
•  ITIL-zertifiziert, ISO 20.000-Berater
•  Certified Expert in Business Process Management
(OCEB-BI)
•  Systemischer Organisations-Entwicklungs-Berater
•  NLP-Practitioner
•  Strategisches und Technisches Produktmanagement
•  Certified „Knowledge Centered Service“ (KCS®)
Trainer
•  Coach im openBIT (Business, Innovation,Technology)
•  Vorstand in der Association for Service Management
International
KCSSM ist eine Service-Marke des Consortium for Service Innovation

09.02.2017 © 2010-2017, pro accessio GmbH & Co. KG 3
Typische Situation in Unternehmen
Gründe für das Scheitern von WM-Projekten (Auszug):
•  Fehlender Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen
•  Fehlende Unterstützung der Führungsebene
•  Ungenügende Wertschätzung der Beiträge einzelner Mitarbeiter
•  Zu weit gefasstes Vorhaben (unfokussiert)
•  Konzentration auf Software und Tools, weniger auf Inhalte und
kommunikative Bedarfe
•  Falsche Erwartungen aufgrund ungenügender Bezugsgrößen
•  Versuch der Zentralisierung (Kontrolle?) von Wissensmanagement
•  Vernachlässigung kultureller Eigenheiten
•  Fehlende Struktur (Wiki als „Spielwiese“)
Quelle: http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/vorgehensweise-bei-der-einfuehrung-von-wissensmanagement/
Eigene Ergänzungen

Die anfängliche Begeisterung weicht der Ernüchterung!
Quelle: Farina3000, Fotolia

09.02.2017 5
ITIL beschreibt Wissensmanagement auf der taktischen Ebene
(Service Transition):
•  Fokus auf das Management des Wissens, das zur Herstellung
der Servicefähigkeit und zur Produktion von IT Services
benötigt wird.
•  Grundlegende Werkzeuge sind CMS, CMDB und SKMS
Wissensmanagement im (IT) Service
Configuration
Management System
CMDB
Service Knowledge
Management System Entscheidungen
Quelle: Nach M. Lindinger, IT-Servicemanagement, TÜV-Media

•  Wie deﬁnieren, wie beschreiben wir Wissen?
•  Wie gelangen wir an unser Wissen?
•  Wann hören wir auf zu lernen?
•  Wie sicher können wir sein in Bezug auf unser Wissen?
•  Wer überprüft unser Wissen, bevor wir es anwenden?
•  Wie wertvoll ist unser Wissen?
Was ist überhaupt Wissen?

Eigenschaften von Wissen
•  Wissen besteht aus Informationen
und gesicherten Erkenntnissen,
die Handlungen erst ermöglichen.
•  Lernen durch Interaktionen und
Erfahrungen.
•  Lernen hört nie auf.
•  Wissen ist niemals 100 %-ig
korrekt oder vollständig.
•  Niemand überprüft unser Wissen
für uns, wir gewinnen Gewissheit
darüber nur durch dessen
Gebrauch (Feedback).
Quelle: nach Poindexter, Snowden

Häuﬁge Situation im Service-Center
•  Hohes Anfragevolumen erlaubt keine ausreichende Dokumentation.
•  Eigentlich bereits gelöste Probleme
existieren als Lösung nur implizit.
•  Wiederkehrende Fragen werden wieder
und wieder beantwortet.
•  Noch dramatischer bei mehreren
Standorten / Ländern / Zeitzonen.
•  Anfragen stauen sich auf, das Backlog
wächst an.
•  Die Knowledge Base ist nicht die erste,
sondern die letzte Ressource, in der
gesucht wird.
•  Die „Helden“ im Center sind die Mitarbeiter, die am meisten wissen.
Quelle: nsphotography, Fotolia

Häuﬁgkeit
gleicherAnfragen
Zeit
30 Tage
Geschwindigkeit wäre wichtig
Die Hälfte aller Anfragen des
gleichen Typs kommen innerhalb
von 30 Tagen des ersten Auftretens.
Unser Ziel muss es sein, möglichst
viel unseres Wissen möglichst
schnell zur Verfügung zu stellen:
(90% in 90 min)

09.02.2017 © 2010-2017, pro accessio GmbH Co. KG 10
Agile Werte
•  Die agilen Werte bilden das Fundament agiler Softwareentwicklung.
•  Entwicklung und Veröﬀentlichung des agilen Manifests (2001):
  „Individuals and interactions over processes and tools.“
(Menschen und deren Zusammenarbeit sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.)
  Working software over comprehensive documentation.“
(Ein funktionierendes Produkt ist wichtiger als umfassende Dokumentation.)
  „Customer collaboration over contract negotiation.“
(Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.)
  „Responding to change over following a plan.“
(Die Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.)

Agiles Wissensmanagement im Service?
  „Zusammenarbeit und kollektives Wissen sind besser als
individuelles Heldentum.“
  „Ein gelöstes Kundenproblem ist besser als absolute Sicherheit
über das Wissen oder Dokumente im Corporate Design.“
  „Wissen entsteht im Austausch und der Interaktion mit dem
Kunden innerhalb seines Kontextes, nicht im Labor.“
  „Akute, tatsächliche Probleme zu lösen, ist besser als präventiv
alle denkbaren Probleme zu beschreiben.“

Knowledge-Centered Service® ist
Erfassung
Strukturierung
Wiederverwendung
von Support-Wissen während des
Problemlösungs-Prozesses.

Was ist Knowledge-Centered Service?
• KCS ist eine Methode (und keine Technologie).
• KCS ist ein Satz von Praktiken und Prozessen, die Wissen als
zentralen Wertbeitrag in den Mittelpunkt einer Serviceorganisation
stellen.
• KCS zielt darauf ab:
 während des Lösungsprozesses entstehendes Wissen sofort
für die Wissensdatenbank bereit zu stellen,
 dieses Wissen basierend auf Nachfrage und Gebrauch weiter
zu entwickeln und damit
 die aktuelle kollektive Erfahrung aller Mitarbeiter in der
Wissensdatenbank abzubilden.
• KCS fördert dadurch das Lernen und Teilen und die Zusammen-
arbeit in der Serviceorganisation.

KCS Prozesse und Praktiken
Knowledge
Reuse
Capture
Structure
Reuse
Improve
Solve
Leadership
Communication
Performance
Assessment
Process
Integration
Content
Health
Evolve

Requestor
Responder Organization
The
Knowledge
Article
Drei Perspektiven vereint

Die Inhalte zählen!
•  KCS ist bestrebt, Inhalte zu erzeugen, die gut genug sind, um durch
die jeweilige Zielgruppe auﬃndbar und nutzbar zu sein.
•  Wir bezeichnen die Sammlung von Informationen als „Lösung“.
•  Eine Lösung ist mehr als nur die Antwort oder schnelle
Fehlerbehebung:
–  Problem / Fragestellung (im Kontext des Kunden)
–  Umgebung
–  Fehlerbehebung / Lösungsweg
–  Ursache (optional)
–  Informationen / Meta-Daten
•  Lösungen unterliegen einem Lebenszyklus, sie durchlaufen
verschiedene Zustände.

Strukturierte Lösungen
Incident/call record
•  Customer calls and says they can not
watch videos in their browser
(Firefox v47.1). ey used to be able
to but today they can not.
•  Bob is running Firefox on a Mac
•  Asked if Bob if they had done any
updates recently, he doesn't know.
•  Probably need to re-install or update
flash player. Asked Bob to go to
Adobe Flash player site and
download and install latest plugin
•  Bob will call back if he has any
trouble.
Article
Title: Can not watch video in Firefox with
Adobe Flash Player
Issue/Symptom:
•  Can not watch video in browser
Environment:
•  Firefox
•  Adobe flash player
•  Mac OSX
Resolution/Fix:
1.  Go to Adobe's Flash Player
download page and download the Flash
installer.
2.  Click the menu button for your browser.
3.  Click “Install Now” button
4.  e flash play install app will run, follow
the prompts

B
Evolve-Schleife:
•  Prozesse auf Organi-
sationsebene über
viele Ereignisse hinweg
•  Hochwertige Inhalte
A
Solve-Schleife:
• Ereignisebene
• Problemlösungen
• Just-in-time-Inhalte
Double Loop Learning

Informell
Dynamisch
Formal
Statisch
Input
KCS
Verbesserungen in
Produkten Services
Input
Inhaltlicher Fokus von KCS

Vorteile und Nutzen von KCS
•  Steigerung der Eﬃzienz
  Verkürzung der Problemlösungszeiten
o  Durchschnittlich 30% bis 60% kürzere Lösungszeiten
o  Anstieg der Support-Kapazität um 20% bis100%
  Kürzere Einarbeitungszeiten für neue Mitarbeiter – nur
noch Wochen statt Monate
  Schnelle Bereitstellung von Inhalten für den Self-Service
auf dem Web
•  Höhere Mitarbeiter-Zufriedenheit
  Weniger redundante Arbeit mit bekannten Fällen
  Beherrschung eines breiteren Produkt-Portfolios
•  Höhere Produktqualität als Folge von Support-Feedback
•  Mehr Kundennutzen durch bessere Inhalte auf dem Web

€
Umsatzentwicklung
Erwartete Servicekosten
Tatsächliche Servicekosten
Zusätzliche
Marge
Finanzieller Nutzen
t

Consortium for Service Innovation
•  Entwickler und Zertifizierungsstelle für KCS
•  Vereinigung von Hightech-Unternehmen mit Servicefokus:
  Mitglieder-finanziert
  Non-profit
  Herstellerneutral
•  Ausgerichtet auf die Herausforderungen im Kundenservice:
  Steigende Kosten
  Abnehmende Kundenzufriedenheit
•  Aktivitäten in
  Innovation, Forschung Entwicklung
  Neuen Geschäftsstrategien
  Branchenübergreifende Perspektiven
•  www.serviceinnovation.org

Entstehungsgeschichte von KCS
• Entstanden in 1992 unter einer einfachen Prämisse:
 Support-Wissen zu erfassen, strukturieren und wiederverwenden zu
können
• Fast 25 Jahre Evolution und Investition in die Methodik:
 Gemeinsames Nachdenken, gemeinsame Erfahrung
 Erstanwender waren 3Com, Microsoft, Attachmate, Compaq,
Tandem, QAD, Nortel
 Gesamtinvestitionen in die Methodenentwicklung von
ca. 45,7 Mio USD (ohne Technologie – also Hard- und Software)
 Gemeinschaftlicher Nutzen durch Kosteneinsparungen von
ca. 2 Mrd. USD

Aktuelle Mitglieder (Auszug)

Schlüsselfragen bei der Einführung
•  Wie bekommen wir die Unterstützung des Managements?
•  Wie stellen wir die Qualität der Einträge in der Wissens-
datenbank sicher?
•  Wie messen und bewerten wir den Wertbeitrag der einzelnen
Mitarbeiter?
•  Wie schaﬀen wir eine Wissenskultur des Teilens und Aus-
tauschens?

Management-Unterstützung
•  Der Nutzen ist überzeugend:
  Zusätzliche Servicekapazität
  Verbesserung des Umsatz- / Kosten-Verhältnisses
  Ermöglicht web-basierten Selfservice der Kunden
•  Die schwierigen Teile sind:
  die Einstellung zum Wertbeitrag von Services zu ändern,
  das Bekenntnis zur langfristigen Unterstützung einzuholen:
•  Investitionen in KCS-Infrastruktur (Tools, Schulungen)
•  Leistungskennzahlen für Fach- und Führungskräfte im Service zu
verändern
•  Den Zweck, die Strategie und die individuellen Vorteile aller
Beteiligten zu kommunizieren

QM ist integraler Teil von KCS
1.  Content Standard
  Deﬁniert einen „gut genug“-Ansatz für jede Zielgruppe
2.  Rollenmodell basierend auf Fähigkeiten und Fertigkeiten der Service-
Mitarbeiter
  Candidate, Contributor, Publisher, Coach, Domain Expert
3.  Article Quality Index
  Bewertet Stichproben aus der Wissensdatenbank
  Basierend auf dem Content Standard
  Grundlage für Feedback an Service-Mitarbeiter
4.  Leistungsbewertung auf einer breiten Basis (Balanced Scorecard)
5.  Bedarfsorientierte Lösungsqualität
  Flag it, ﬁx it...
  Kulturveränderung – kollektive Verantwortung

Wertbeitrag der Mitarbeiter
•  Unterscheidung zwischen Aktivitäten (Frühindikatoren) und Ergebnissen
(Resultate)
  Keine Team- oder Individualziele auf Aktivitäten (Inhalte der
Wissensdatenbank werden verdorben)
  Stattdessen klare Ziele auf Ergebnisse und Wertbeitrag für
Kunden und das Unternehmen
•  Die Bewertung des jeweiligen Wertbeitrages ist eine komplexe Sicht auf:
  Trends in den Frühindikatoren
  Unternehmensrelevante Ergebnisse
  Artikelqualität
  Aufbau einer individuellen Wertbilanz
•  Bei der Leistungsbewertung der Mitarbeiter steht nur deren Verhalten im
Fokus, nicht die konkreten Zahlen!

Beispiel einer persönlichen Wertbilanz
0,00
0,50
1,00
1,50
Avg Cases
Handled
Avg TTR
Participation Rate
Citations
Solution quality
Customer Sat
Hector
Team/Goal
In deutschen
Unternehmen
ist vor der Erstellung
solcher Bilanzen
unbedingt der
Betriebsrat mit
einzubeziehen!

Einbindung der Mitarbeiter
KCS ist für Servicemitarbeiter attraktiv, weil:
  die Zufriedenheit über die eigene Arbeit steigt,
  redundante Arbeit (die mit bereits bekannten Problemen verbrachte
Zeit) reduziert wird,
  es Mitarbeiter darin bestätigt, worin sie gut sind und Freude haben –
nämlich neue Probleme zu lösen,
  mehr neue Probleme zu lösen auch heißt, eine breitere Produktkenntnis
zu erlangen,
  die „Rosinenpicker“ im Team als solche erkennbar werden und sich
infolge der sozialen Kontrolle ändern müssen und
  teamübergreifende Zusammenarbeit unabhängig von Standort und
Zeitzone möglich wird.

Nutzen
t
Phasen 1 3 4
Kapazität
Customer
Success
Intern,
operativ
Intern
und extern
2
Phasen der KCS-Einführung
Planning
Design Adoption Proficiency Leverage

Wochen

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Assessment

Design
Session

Wave
I
training

Wave
I

KCS
AdopBon
Team

Typischer Einführungsfahrplan 1/2

Typischer Einführungsfahrplan 2/2
Wochen

17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

KDE

Coach
training

Wave
II
training

Wave
I

KCS
AdopBon
Team

Technology
update

Management
training

Wave
III
training

Wave
III

Wave
II


KCS ist nichts, was wir zusätzlich zum
Lösen von Kundenprobleme machen
werden...
KCS wird zu der Art und Weise, mit
der wir die Probleme lösen!

Kai Altenfelder
ka@pro-accessio.de
+49-511-16588350

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