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1 von 25
Oli Nachtrab, 09.06.2016
Ungenutztes Marktfeedback: Warum beim Finden
neuer Produktideen und Innovationen die Win/Loss
Analyse nicht fehlen darf
<Kunden-
logo>
2
Oli Nachtrab
19+ Jahre Managementerfahrung in der IT
Leitung Produktmanagement, Business Development,
Marketing & Sales
Allegion (Astrum/Interflex/Ingersoll Rand), Suse Linux/Novell,
Open-Xchange, EMC2, 1&1, Bestseller, Namasas
Auf- und Ausbau der Bereiche in Start-Ups, Mittelstand und
internationalen Konzernen
Weltweite Produkt-, Marketing- und Vertriebseinführungen
Fokus:
Produkt- und Unternehmensstrategie, PM Organisationen
optimieren, trainieren und coachen. Produkte erfolgreich
machen!
Optimierung von Vertriebseinheiten
Oli
Nachtrab
2
3
Produktmanagement
Product Management
By: Namasas GmbH
4
Win/Loss Analyse ?
Win/Loss
Analysis
Warum wurden Projekte/Kunden
gewonnen, warum wurden sie verloren?
Zusätzlich Informationen
Über unser Unternehmen und unsere
Produkte
Über den Wettbewerb
(Kunden-) Wahrnehmung ist
Realität
Perception is reality!
5
Win/Loss Analyse
Win/Loss
Analysis
Wie viele Unternehmen führen
regelmäßig eine Win/Loss
Analyse durch?
Weniger als 1/3 der
Unternehmen!
(*) Daten basieren auf Umfragen, die bei mehr als 150 Produktmanagement-Schulungsteilnehmern in 2014/2015/2016 durchgeführt
wurden
6
Win/Loss Analyse
Win/Loss
Analysis
Wie viele davon führen die
Win/Loss Analyse mit Kunden
und „verlorenen Kunden“
durch?
Weniger als 1/4 der
Unternehmen, die eine
Win/Loss Analyse
durchführen
7
Win/Loss Analyse
Win/Loss
Analysis
Relevante Marktinformationen?
Nur bei ca. 8%
der Unternehmen (1/3 * 1/4)
Wer führt bei diesen
Unternehmen die Win/Loss
Analyse durch?
> 90% Vertrieb
(*) Daten basieren auf Umfragen, die bei mehr als 150 Produktmanagement-Schulungsteilnehmern in 2014/2015/2016 durchgeführt
wurden
8
Win/Loss Analyse – Gründe Vertrieb
Win/Loss
Analysis
Gewonnene Projekte
> 50%: „ich habe den
Kunden gut gemanaged“
Verlorene Projekte
> 80% entweder
Zu teuer
Funktionalitäten fehlen
9
Win/Loss Analyse
Win/Loss
Analysis
Relevante
Marktinformationen?
0%
10
Win/Loss Analyse – Wer?
Win/Loss
Analysis
Unabhängige Abteilung
Verantwortlich für Produkterfolg
Gibt es eine Market Research
Abteilung?
Budgetnutzung für
kontinuierliche und
professionelle Win/Loss, statt
Kauf von Analystenreports
oder Studien
11
Gewonnene Projekte
Win/Loss
Analysis
Einfach – es sind inzwischen Kunden
Man erfährt im Nachhinein
Die wahren Gründe
Die wirklichen
Entscheidungskriterien und deren
Gewichtung
Die ehrlichere Sicht auf das
Unternehmen, die Produkte und
den Wettbewerb, v.a. neue
Argumente und Ideen
… weil man „nichts mehr
verkaufen will“
12
Verlorene Projekte
Win/Loss
Analysis
Schwerer – Zeitpunkt wichtig
Man erfährt im Nachhinein
Die echten Gründe
Die Wahrnehmung und
Meinung des Kunden = Realität
Richtig oder falsch?
Die Stärken des Wettbewerbs,
die Schwächen des eigenen
Unternehmens
13
Praxisbeispiel: Großkonzern
Win/Loss Analysis
Nur verlorene Kundeprojekte:
22
22 Interviews mit dem
Vertrieb
17 Interviews mit den
Kunden
27% Großkonzerne
23% „Verbundunternehmen“
mit mehreren Geräten
50% Mittelstand, sogar
„Kleinunternehmer“
Projekte
Investitionsgüter mit hohem digitalen Anteil
Volumen zwischen 0,5 Mio und 7 Mio EUR
Durchschnittlich: 2,5 Mio
14
Praxisbeispiel: Großkonzern
Intensive Kd. Betreuung
Wir waren zu teuer
Entscheider hat sich für
unser Produkt
ausgesprochen
Wir wissen nicht, warum
wir letztendlich verloren
haben
WBW war präsenter
Preis spielt eine Rolle,
war aber nicht der Grund
Fachliche Entscheider:
o.k.
Kaufmännische
Entscheider: meist nicht
involviert
Vertrieb - Intern Kunde
15
Praxisbeispiel: Großkonzern
Fazit - Kunde
Nicht das Produkt oder der Gesamtpreis, sondern der Vertriebsprozess
muss verändert werden
Der (Gesamt-) Preis - Capex vs. Opex / laufende Wartungskosten
Einige Produktideen und Verbesserungen wurden angesprochen
Die Hälfte der relevanten Buyer Persona werden nicht korrekt oder gar
nicht adressiert:
Andere Entscheidungskriterien, andere Bedürfnisse
Andere Strategien, z.B. Dual Vendor
Die selben Vertriebsunterlagen und Argumente werden für
unterschiedliche Entscheider genutzt
Die persönlichen Ziele relevanter Buyer Persona finden keinen
Einzug in die Vertriebsstrategie (in diesem Beispiel nutzt diese Buyer Persona
das Produkt niemals)
16
Praxisbeispiel: Großkonzern
Fazit der Win/Loss
Du kennst vorher das Ergebnis nicht
Nicht immer spielen Produktverbesserungen
oder Innovationen die Hauptrolle
Du gewinnst dennoch immer neue Erkenntnisse
Die Du als Hypothese bei folgenden Gesprächen
abprüfen kannst
17
Praxisbeispiel: kleiner lokaler
Rechenzentrumsbetreiber
Win/Loss Analysis
Gewonnene und verlorene
Kundeprojekte: 18
14 Interviews mit Kunden, davon
10 gewonnene Kunden
4 verlorene Kunden
21% Großkonzerne, mit
regionalem Standort in der
Nähe des RZ
79% regionaler Mittelstand,
teilweise Kleinstunternehmen
Projekte
Monatlicher Umsatz: Zwischen 300 EUR und 5.000 EUR
Cloud-Lösungen, Hosting, Housing, Co-Location
18
Praxisbeispiel: kleiner lokaler
Rechenzentrumsbetreiber
technische Produktfunktionalitäten einzelner
Produkte zu 80% nebensächlich („am Ende bleibt ein
Microsoft Server ein Microsoft Server, egal bei welchem Hoster“)
Produktportfolio – Erweiterung notwendig („alles aus
einer Hand“)
Kosten dürfen im Vergleich zum überregionalen
Wettbewerb um bis zu 25%(*) höher sein
Persönlicher (Haupt-) Ansprechpartner im Support
muss Teil der Lösung für den Kunden werden
(*) Zahl entspricht nicht der Realität
19
Praxisbeispiel: kleiner lokaler
Rechenzentrumsbetreiber – Fazit der Win/Loss
Adressierbare Zielgruppe besser beschreibbar,
somit auch Fokus bei Weiterentwicklungen
Value Proposition fokussiert und besser auf die
User und Buyer Persona zugeschnitten
Neue Lösungen:
Ausbau Service-Dienstleistungen als „Teil des
Produktes“
Ausbau Portfolio, anstatt Ausweitung einzelner
Produkte
20
Praxisbeispiel: Cloud-Lösungen für kleine SMBs
Win/Loss Analysis
Gewonnene und verlorene
Kundeprojekte: 300+
50% gewonnene
50% verlorene
100% SMB und SoHo Kunden
(bis zu 20 Mitarbeiter)
Unterschiedliche User
Personas
Projekte
Online Produkte: Registrierung führt ins Produkt
User meist Buyer – Customer Journey vom Kauf bis zur
Produktnutzung – Kohorten Auswertung im Verlauf
21
Praxisbeispiel: Cloud-Lösungen für kleine SMBs
Fazit der Win/Loss
Mehr als 50+ Produktverbesserungen
Fehlende Produktfeatures, die bisher nicht bedacht
waren (Untermenge Markt: Für Kauf und Nutzung entscheidend – dem
Hersteller fehlt jedoch Kompetenz)
Im Verlauf:
Identifikation und Trennung Persona
Zielkonflikte der unterschiedlichen Persona
identifiziert
Hypothesen pro Persona verifiziert
(*) Zahl entspricht nicht der Realität
22
Praxisbeispiel: Cloud-Lösungen für kleine SMBs
Fazit der Win/Loss
Kundensegmente wurden identifiziert, getrennt und
quantifiziert
Zielkonflikte unterschiedlicher Persona in den
Segmenten identifiziert
Produktstrategie basiert nun auf die zwei Haupt-
Persona, die
Im Produkt anders geführt werden
Teilweise andere Funktionalitäten erhalten
23
Quantifizierung
Kriterien Gewichtung <mein
Produkt>
WBW Gesamt
KD1/
Persona
KD2/
Persona
WBW
1
WBW
2
Nach Persona
Oder WBW oder
Marktsegment
Produkt
- Fkt.1
- Fkt 2
- …
Service
- Fkt 1
- Fkt 2
Preis
…
Weitere
Kategorien
24
Weitergabe erlaubt
24
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kommerziell - Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International
Lizenz.(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.de)
Über diese Lizenz hinausgehende Erlaubnisse können Sie unter
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Oli Nachtrab
 Oliver.Nachtrab@namasas.com
 +49 8124 523 743
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Ungenutztes Marktfeedback - Win Loss Analyse 2016-06-09

  • 1. Oli Nachtrab, 09.06.2016 Ungenutztes Marktfeedback: Warum beim Finden neuer Produktideen und Innovationen die Win/Loss Analyse nicht fehlen darf <Kunden- logo>
  • 2. 2 Oli Nachtrab 19+ Jahre Managementerfahrung in der IT Leitung Produktmanagement, Business Development, Marketing & Sales Allegion (Astrum/Interflex/Ingersoll Rand), Suse Linux/Novell, Open-Xchange, EMC2, 1&1, Bestseller, Namasas Auf- und Ausbau der Bereiche in Start-Ups, Mittelstand und internationalen Konzernen Weltweite Produkt-, Marketing- und Vertriebseinführungen Fokus: Produkt- und Unternehmensstrategie, PM Organisationen optimieren, trainieren und coachen. Produkte erfolgreich machen! Optimierung von Vertriebseinheiten Oli Nachtrab 2
  • 4. 4 Win/Loss Analyse ? Win/Loss Analysis Warum wurden Projekte/Kunden gewonnen, warum wurden sie verloren? Zusätzlich Informationen Über unser Unternehmen und unsere Produkte Über den Wettbewerb (Kunden-) Wahrnehmung ist Realität Perception is reality!
  • 5. 5 Win/Loss Analyse Win/Loss Analysis Wie viele Unternehmen führen regelmäßig eine Win/Loss Analyse durch? Weniger als 1/3 der Unternehmen! (*) Daten basieren auf Umfragen, die bei mehr als 150 Produktmanagement-Schulungsteilnehmern in 2014/2015/2016 durchgeführt wurden
  • 6. 6 Win/Loss Analyse Win/Loss Analysis Wie viele davon führen die Win/Loss Analyse mit Kunden und „verlorenen Kunden“ durch? Weniger als 1/4 der Unternehmen, die eine Win/Loss Analyse durchführen
  • 7. 7 Win/Loss Analyse Win/Loss Analysis Relevante Marktinformationen? Nur bei ca. 8% der Unternehmen (1/3 * 1/4) Wer führt bei diesen Unternehmen die Win/Loss Analyse durch? > 90% Vertrieb (*) Daten basieren auf Umfragen, die bei mehr als 150 Produktmanagement-Schulungsteilnehmern in 2014/2015/2016 durchgeführt wurden
  • 8. 8 Win/Loss Analyse – Gründe Vertrieb Win/Loss Analysis Gewonnene Projekte > 50%: „ich habe den Kunden gut gemanaged“ Verlorene Projekte > 80% entweder Zu teuer Funktionalitäten fehlen
  • 10. 10 Win/Loss Analyse – Wer? Win/Loss Analysis Unabhängige Abteilung Verantwortlich für Produkterfolg Gibt es eine Market Research Abteilung? Budgetnutzung für kontinuierliche und professionelle Win/Loss, statt Kauf von Analystenreports oder Studien
  • 11. 11 Gewonnene Projekte Win/Loss Analysis Einfach – es sind inzwischen Kunden Man erfährt im Nachhinein Die wahren Gründe Die wirklichen Entscheidungskriterien und deren Gewichtung Die ehrlichere Sicht auf das Unternehmen, die Produkte und den Wettbewerb, v.a. neue Argumente und Ideen … weil man „nichts mehr verkaufen will“
  • 12. 12 Verlorene Projekte Win/Loss Analysis Schwerer – Zeitpunkt wichtig Man erfährt im Nachhinein Die echten Gründe Die Wahrnehmung und Meinung des Kunden = Realität Richtig oder falsch? Die Stärken des Wettbewerbs, die Schwächen des eigenen Unternehmens
  • 13. 13 Praxisbeispiel: Großkonzern Win/Loss Analysis Nur verlorene Kundeprojekte: 22 22 Interviews mit dem Vertrieb 17 Interviews mit den Kunden 27% Großkonzerne 23% „Verbundunternehmen“ mit mehreren Geräten 50% Mittelstand, sogar „Kleinunternehmer“ Projekte Investitionsgüter mit hohem digitalen Anteil Volumen zwischen 0,5 Mio und 7 Mio EUR Durchschnittlich: 2,5 Mio
  • 14. 14 Praxisbeispiel: Großkonzern Intensive Kd. Betreuung Wir waren zu teuer Entscheider hat sich für unser Produkt ausgesprochen Wir wissen nicht, warum wir letztendlich verloren haben WBW war präsenter Preis spielt eine Rolle, war aber nicht der Grund Fachliche Entscheider: o.k. Kaufmännische Entscheider: meist nicht involviert Vertrieb - Intern Kunde
  • 15. 15 Praxisbeispiel: Großkonzern Fazit - Kunde Nicht das Produkt oder der Gesamtpreis, sondern der Vertriebsprozess muss verändert werden Der (Gesamt-) Preis - Capex vs. Opex / laufende Wartungskosten Einige Produktideen und Verbesserungen wurden angesprochen Die Hälfte der relevanten Buyer Persona werden nicht korrekt oder gar nicht adressiert: Andere Entscheidungskriterien, andere Bedürfnisse Andere Strategien, z.B. Dual Vendor Die selben Vertriebsunterlagen und Argumente werden für unterschiedliche Entscheider genutzt Die persönlichen Ziele relevanter Buyer Persona finden keinen Einzug in die Vertriebsstrategie (in diesem Beispiel nutzt diese Buyer Persona das Produkt niemals)
  • 16. 16 Praxisbeispiel: Großkonzern Fazit der Win/Loss Du kennst vorher das Ergebnis nicht Nicht immer spielen Produktverbesserungen oder Innovationen die Hauptrolle Du gewinnst dennoch immer neue Erkenntnisse Die Du als Hypothese bei folgenden Gesprächen abprüfen kannst
  • 17. 17 Praxisbeispiel: kleiner lokaler Rechenzentrumsbetreiber Win/Loss Analysis Gewonnene und verlorene Kundeprojekte: 18 14 Interviews mit Kunden, davon 10 gewonnene Kunden 4 verlorene Kunden 21% Großkonzerne, mit regionalem Standort in der Nähe des RZ 79% regionaler Mittelstand, teilweise Kleinstunternehmen Projekte Monatlicher Umsatz: Zwischen 300 EUR und 5.000 EUR Cloud-Lösungen, Hosting, Housing, Co-Location
  • 18. 18 Praxisbeispiel: kleiner lokaler Rechenzentrumsbetreiber technische Produktfunktionalitäten einzelner Produkte zu 80% nebensächlich („am Ende bleibt ein Microsoft Server ein Microsoft Server, egal bei welchem Hoster“) Produktportfolio – Erweiterung notwendig („alles aus einer Hand“) Kosten dürfen im Vergleich zum überregionalen Wettbewerb um bis zu 25%(*) höher sein Persönlicher (Haupt-) Ansprechpartner im Support muss Teil der Lösung für den Kunden werden (*) Zahl entspricht nicht der Realität
  • 19. 19 Praxisbeispiel: kleiner lokaler Rechenzentrumsbetreiber – Fazit der Win/Loss Adressierbare Zielgruppe besser beschreibbar, somit auch Fokus bei Weiterentwicklungen Value Proposition fokussiert und besser auf die User und Buyer Persona zugeschnitten Neue Lösungen: Ausbau Service-Dienstleistungen als „Teil des Produktes“ Ausbau Portfolio, anstatt Ausweitung einzelner Produkte
  • 20. 20 Praxisbeispiel: Cloud-Lösungen für kleine SMBs Win/Loss Analysis Gewonnene und verlorene Kundeprojekte: 300+ 50% gewonnene 50% verlorene 100% SMB und SoHo Kunden (bis zu 20 Mitarbeiter) Unterschiedliche User Personas Projekte Online Produkte: Registrierung führt ins Produkt User meist Buyer – Customer Journey vom Kauf bis zur Produktnutzung – Kohorten Auswertung im Verlauf
  • 21. 21 Praxisbeispiel: Cloud-Lösungen für kleine SMBs Fazit der Win/Loss Mehr als 50+ Produktverbesserungen Fehlende Produktfeatures, die bisher nicht bedacht waren (Untermenge Markt: Für Kauf und Nutzung entscheidend – dem Hersteller fehlt jedoch Kompetenz) Im Verlauf: Identifikation und Trennung Persona Zielkonflikte der unterschiedlichen Persona identifiziert Hypothesen pro Persona verifiziert (*) Zahl entspricht nicht der Realität
  • 22. 22 Praxisbeispiel: Cloud-Lösungen für kleine SMBs Fazit der Win/Loss Kundensegmente wurden identifiziert, getrennt und quantifiziert Zielkonflikte unterschiedlicher Persona in den Segmenten identifiziert Produktstrategie basiert nun auf die zwei Haupt- Persona, die Im Produkt anders geführt werden Teilweise andere Funktionalitäten erhalten
  • 23. 23 Quantifizierung Kriterien Gewichtung <mein Produkt> WBW Gesamt KD1/ Persona KD2/ Persona WBW 1 WBW 2 Nach Persona Oder WBW oder Marktsegment Produkt - Fkt.1 - Fkt 2 - … Service - Fkt 1 - Fkt 2 Preis … Weitere Kategorien
  • 24. 24 Weitergabe erlaubt 24 Dieses Werk ist lizenziert unter einer Creative Commons Namensnennung - Nicht- kommerziell - Weitergabe unter gleichen Bedingungen 4.0 International Lizenz.(https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.de) Über diese Lizenz hinausgehende Erlaubnisse können Sie unter http://www.namasas.com/kontakt/ erhalten. By: Namasas GmbH
  • 25. 25 Oli Nachtrab  Oliver.Nachtrab@namasas.com  +49 8124 523 743 +49 171 1955 197 www.namasas.com Kontakt und Fragen? 25

Hinweis der Redaktion

  1. Wir reden viel über Innovationen, User Experience und Produkte für den User – das ist auch gut, aber Die meisten von Euch haben schon Produkte im Markt und starten nicht auf der grünen Wiese Tests mit Usern vom Kunden und Marktteilnehmern (bei User Research) SWOTs machen viele, meist theoretisch, Value Proposition manchen einige, aber worauf basierend – Hypothesen, die dann getestet werden – das ist gut, geht aber unter Umständen schneller
  2. Wettbewerbsvergleiche werden plötzlich quantifizierbar und objektiv – ob es uns gefällt ist etwas anderes! Es tut manchmal weh, die Wahrheit über das eigene Produkt zu erfahren. Unternehmen trauen sich oft nicht an die Kunden ranzugehen, diese sind aber bereit mit uns zu sprechen– weil – „Dem Hersteller liegt daran sich zu verbessern… und unsere Meinung ist ihnen wichtig..“
  3. Wer von Euch bzw. Euren Unternehmen führt regelmäßig und kontinuierlich eine Win/Loss Analyse durch?
  4. Von denen die eine durchführen Wer macht diese mit echten Kunden und nicht Kunden, also nicht nur intern
  5. Also nur ca 8% relevante Informationen ABER Falls Ihr W/L nicht nur intern durchführt, wer führt diese durch!
  6. Wer war schon im Vertrieb tätig? Was meint Ihr sind die Antworten und Gründe des Vertriebes im allgemeinen zu den gewonnenen und verlorenen Projekten?
  7. Wenn es niemand macht, dann sollte PM dies regelmäßig machen. Mehr und bessere Marktinformationen sind selten erhältlich. Es werden Fakten gesammelt, die einem Produktinnovationen aufzeigen Andere Schwerpunkte, die gut / schlecht laufen aufzeigen Oftmals mit wenig Aufwand in der Technik, kann das Produkt besser vermarktet werden Der, der für den Erfolg des Produktes verantwortlich ist, muss Sorge tragen, dass eine Win/Loss durchgeführt wird. EIN PM SOLLTE DIES IMMER REGELMÄßIG SELBST MACHEN, um das Ohr am Markt zu haben und sicherzustellen, dass diese Gespräche in hoher Qualität durchgeführt werden. Ein Call Center kann diese i.d.R. nicht sehr gut durchführen, da es an „seniorität“ in der Gesprächsführung fehlt.
  8. Natürlich gab es auch eine Menge Produktinformationen und Bewertung von Funktionalitäten – war in dieser Win/Loss jedoch sekundär, wurde aber auch genutzt!
  9. Zu Produktfunktionalität – hier war wichtiger, dass „alles aus einer Hand Prinzip“ möglichst viele Lösungen angeboten werden können. Gleichzeitig Challgenge für kleine Betreiber Regionale Nähe (<100 km) Möglichkeit, notfalls schnell ins RZ zu kommen Proaktiver Service, vor allem im Störfall … und natürlich: möglichst kein Störfall
  10. Natürlich immer auch eine Menge Produktthemen und Bewertungen
  11. Natürlich immer auch eine Menge Produktthemen und Bewertungen
  12. Natürlich immer auch eine Menge Produktthemen und Bewertungen Dadurch entstehen WBW Vergleiche, die relevant, objektiv und vergleichbar sind Im zeitlichen Verlauf Veränderungen / Verbesserungen aufzeigen Als tatsächliche Grundlage für Entscheidungen dienen Subjektive Empfindungen führen zu objektiven, quantifizierbaren Merkmalen, auf Basis derer man auch Entscheidungen treffen kann - Your opinion althoug interersting is irrelevant – einer Meiner Lieblingssprüche dem Vorstand gegenüber ODER Das Management „overrulen“ kann Liefert ganz neue Aspekte => z.B. für Partnerschaften – Z.B. WENN ein vorgelagertes Problem nicht gelöst werden kann, werde ich mein Produkt nie verkaufen – ist aber nicht meine Kernkompetenz!