1.
Internal Branding
von Christina Brigert (0528775), Inga Sandrock (0526868) & Carolin Szymaniak (0528601)

2.
Gliederung
2
1. Definition
2. Mitarbeiter als Markenbotschafter
3. Maßnahmen
4. Praxisbeispiel Hotel Atlantic Kempinski
5. Diskussion
6. Fazit

3.
Was ist Internal Branding?
3
 „interne Markierung“
 Mitarbeiter sollen die Marke „leben“
 Marketing nach innen
 Verhalten des Mitarbeiters im Sinne der Marke aktiv zu
beeinflussen
„Unter Internal Branding werden alle Maßnahmen verstanden,
die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken
durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation
zu unterstützen.“
Tomczak (2005)

4.
Bedeutung der Marke
4
Arbeitswelt
Attraktivität und
Motivation
Geschäftswelt Finanzwelt
Steigerung des Steigerung des
Markenwertes und Unternehmens-
Kundengewinnung wertes
Marke
Medienwelt Markt
Akzeptanz und Durchdringung und
Glaubwürdigkeit Erschließung

5.
Mitarbeiter als Markenbotschafter
5
 Mitarbeiter als Repräsentanten der Marke
 Insbesondere in B2B-, Dienstleistungs- und
Handelsunternehmen
 Serviceleistungen abhängig von:
 Kompetenz
 Verhalten
 Sprache
 Kleidung
 Ausstattung
 Mitarbeiter wichtigste Schnittstelle zwischen Kunde und
Marke
 Verhalten der Mitarbeiter sollte stimmig sein zu den
Werten und Leistungsversprechen

6.
Markenführung
6
Verschiedene Ansätze von Markenführung
Quelle: Internal Branding, Holger J. Schmidt (Hrsg.), 2007

7.
Internal Branding als Change
7
Management
1. Steigere die Dringlichkeit
2. Schaffe ein Führungsteam
3. Setze die richtige Vision
4. Kommuniziere zwecks “buy-in”
5. Ermächtige zur Handlung
6. Schaffe kurzfristige Erfolge
7. Execution, execution, execution …: Setze um!
8. Bette es in die Kultur ein: Setze es fest!

8.
Instrumente des Internal Branding
8
Strukturen Kommunikation
• Anreizsysteme • Interne Kommunikation
• Planungs-, • Innengerichtete externe
Budgetierungs- und Kommunikation
Controllingsysteme
• Organisationsstruktur Marken-
orientiertes
Verhalten
Führung Personalmanagement
• Führungsstile • Employer Branding
• Führungskultur • Personalauswahl
• Führungsgrundsätze • Beförderungskriterien
• Symbolische • Institutionalisierte
Management Sozialisation
• Aus- und Weiterbildung
Quelle: Internal Branding, Holger J. Schmidt (Hrsg.), 2007

9.
Praxisbeispiel
9
Hotel Atlantic Kempinski
Eröffnung im Jahr 1909 als Grand Hotel für die
Passagiere der Hamburg-Amerika Linie
Das Besondere am Hotel?
- die luxuriöse Einrichtung und dessen Historie,
die dem Hotel eine unnachahmliche
Atmosphäre verschafft
- Atmosphäre  enormes
Differenzierungspotential („nicht anfassbarer
Luxus“, der mit der seiner Historie und seinen
Mitarbeitern wächst)

10.
Praxisbeispiel
10
Hotel Atlantic Kempinski
Wieso Internal Branding?
Externe Gründe: Hauptkonkurrent „Fairmont Hotel Vier Jahreszeiten“ wurde
immer erfolgreicher und musste als ernstzunehmender Konkurrent betrachtet
werden
Die interne Situation gab auch immer größeren Anlass zur Unzufriedenheit
Probleme: - Veränderungsresistenz der Belegschaft
- starre Organisationsstrukturen und klassische Top-down-Situation
erschwerten schnelles Reagieren auf Veränderungen
- Entscheidungen wurden in der Regel immer nur auf oberster
Ebene getroffen  Mitarbeiter fühlten sich für Entscheidungen
nicht verantwortlich

11.
Praxisbeispiel
11
Hotel Atlantic Kempinski
Wieso Internal Branding?
Ziel des neuen Direktors im Jahr 2003:
„Wir wollen die Nr. 1 in Deutschland als Veranstaltungshotel werden.
Der Fokus soll dabei nicht allein auf der Hardware (anfassbarer
Luxus), sondern auch auf der Software (nicht anfassbarer Luxus)
liegen.“

12.
Praxisbeispiel
12
Hotel Atlantic Kempinski
3 Grundsätze für den unternehmerischen Erfolg
1. Werte und Spielregeln
2. Persönliche Beziehungen
3. Alles Unternehmer!
 Zur Implementierung dieser Grundsätze dienten die
Managementmethoden „Funky Business“ von Kjell Nordström
„Gung Ho!“ von Ken Blanchard
& die „20-70-10-Regel“ von Jack Welch

13.
Praxisbeispiel
13
Hotel Atlantic Kempinski
Managementmethode Funky Business
 „Langeweile – die Todesursache Nummer 1 für
ein Unternehmen.“
 Differenzierung heißt das Schlagwort
 Beispiel Hotel Atlantic:
PrivateMax

14.
Praxisbeispiel
14
Hotel Atlantic Kempinski
Managementmethode Gung Ho!
 Der Geist des Eichhörnchens – sinnvolle Arbeit
 Die Welt besser machen wollen
 Alle arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin
 Der Weg des Bibers - selbst bestimmen, wie das Ziel zu erreichen ist
 Ein klar abgegrenzter Aufgabenbereich
 Gedanken, Gefühle, Bedürfnisse und Wünsche werden
 angehört, respektiert und berücksichtigt
 Den Anforderungen gewachsen, aber dennoch gefordert
 Das Geschenk der Gans - andere enthusiastisch anfeuern
 Echtes Lob (Anerkennung, Verantwortung zugestehen)
 Kein Spiel ohne Spielstand, Fortschritte feiern

15.
Praxisbeispiel
15
Hotel Atlantic Kempinski
Managementmethode 20-70-10-Regel
 die besten 20 Prozent der Mitarbeiter sollen belohnt werden (sie
pushen ein Unternehmen nach vorne)
 die 70 Prozent in der Mitte sollen (sie sind das Rückgrat des
Unternehmens) bestmöglich gefordert und gefördert werden
 die schwächsten 10 Prozent (die ewigen Neinsager) sollen
dagegen entlassen werden den Mitarbeitern wird nahe gelegt,
das Hotel zu verlassen

16.
Praxisbeispiel
16
Hotel Atlantic Kempinski
Projektergebnisse
Intern: Mitarbeiterbefragung
Quelle: Holger j. Schmidt
(2007): Internal Branding.
Gabler (S. 211)
Als Arbeitgeber: Nachfrage nach Ausbildungsplätzen stark gestiegen  von
2003 bis 2006 von 2000 auf 4500 Bewerbungen gestiegen
Finanziell: Umsatz konnte von 2003 bis 2006 um fast 18 Prozent gesteigert
werden, der operative Gewinn dabei sogar um fast 40 Prozent

17.
Fazit/ Zusammenfassung
17
 Die Markenidentität muss erst nach innen vermittelt werden, bevor sie
erfolgreich nach außen getragen werden kann
 Als Folge dessen agiert das UN als Ganzes nach innen sowie nach außen
glaubwürdiger
 Das durch das glaubwürdige Auftreten des UN gestärkte Vertrauen in die
Marke bildet die Grundlage einer langfristigen Kundenbindung und
Markentreue
 „die negativen Erfahrungen mit den MA, haben einen weitaus stärkeren &
nachhaltigeren Einfluss auf das Image einer Marke als millionenschwere
Werbekampagnen“
 MA müssen ebenso von der Marke überzeugt werden wie Kunden

18.
Quellen
18
Kreutzer, Ralf T.; Salomon Stefanie (2009): Internal Branding:
Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen – dargestellt am Beispiel
von DHL. Working Paper No. 45. Berlin School of Economics: the
Institute of Management Berlin.
Schmidt, Holger J. (2007): Internal Branding: Wie Sie Ihre Mitarbeiter
zu Markenbotschaftern machen. Wiesbaden: Gabler Verlag.