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Internal Branding
von Christina Brigert (0528775), Inga Sandrock (0526868) & Carolin Szymaniak (0528601)
Gliederung
2


    1. Definition
    2. Mitarbeiter als Markenbotschafter
    3. Maßnahmen
    4. Praxisbeispiel Hotel Atlantic Kempinski
    5. Diskussion
    6. Fazit
Was ist Internal Branding?
3




       „interne Markierung“
       Mitarbeiter sollen die Marke „leben“
       Marketing nach innen
       Verhalten des Mitarbeiters im Sinne der Marke aktiv zu
        beeinflussen

    „Unter Internal Branding werden alle Maßnahmen verstanden,
    die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken
    durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation
    zu unterstützen.“
                                                        Tomczak (2005)
Bedeutung der Marke
4


                            Arbeitswelt
                           Attraktivität und
                              Motivation


       Geschäftswelt                             Finanzwelt
       Steigerung des                           Steigerung des
      Markenwertes und                          Unternehmens-
      Kundengewinnung                               wertes
                            Marke

               Medienwelt                    Markt
              Akzeptanz und             Durchdringung und
              Glaubwürdigkeit             Erschließung
Mitarbeiter als Markenbotschafter
5

       Mitarbeiter als Repräsentanten der Marke
       Insbesondere in B2B-, Dienstleistungs- und
        Handelsunternehmen
       Serviceleistungen abhängig von:
              Kompetenz
              Verhalten
              Sprache
              Kleidung
              Ausstattung
       Mitarbeiter wichtigste Schnittstelle zwischen Kunde und
        Marke
       Verhalten der Mitarbeiter sollte stimmig sein zu den
        Werten und Leistungsversprechen
Markenführung
6


    Verschiedene Ansätze von Markenführung




                                Quelle: Internal Branding, Holger J. Schmidt (Hrsg.), 2007
Internal Branding als Change
7
    Management
    1. Steigere die Dringlichkeit
    2. Schaffe ein Führungsteam
    3. Setze die richtige Vision
    4. Kommuniziere zwecks “buy-in”
    5. Ermächtige zur Handlung
    6. Schaffe kurzfristige Erfolge
    7. Execution, execution, execution …: Setze um!
    8. Bette es in die Kultur ein: Setze es fest!
Instrumente des Internal Branding
8



    Strukturen                                      Kommunikation
    • Anreizsysteme                                 • Interne Kommunikation
    • Planungs-,                                    • Innengerichtete externe
      Budgetierungs- und                              Kommunikation
      Controllingsysteme
    • Organisationsstruktur     Marken-
                              orientiertes
                               Verhalten
    Führung                                              Personalmanagement
    •   Führungsstile                               • Employer Branding
    •   Führungskultur                              • Personalauswahl
    •   Führungsgrundsätze                          • Beförderungskriterien
    •   Symbolische                                 • Institutionalisierte
        Management                                    Sozialisation
                                                    • Aus- und Weiterbildung
                                      Quelle: Internal Branding, Holger J. Schmidt (Hrsg.), 2007
Praxisbeispiel
9
    Hotel Atlantic Kempinski
                 Eröffnung im Jahr 1909 als Grand Hotel für die
                 Passagiere der Hamburg-Amerika Linie

                 Das Besondere am Hotel?

                 - die luxuriöse Einrichtung und dessen Historie,
                 die dem Hotel eine unnachahmliche
                 Atmosphäre verschafft

                 - Atmosphäre  enormes
                 Differenzierungspotential („nicht anfassbarer
                 Luxus“, der mit der seiner Historie und seinen
                 Mitarbeitern wächst)
Praxisbeispiel
10
     Hotel Atlantic Kempinski
     Wieso Internal Branding?

     Externe Gründe: Hauptkonkurrent „Fairmont Hotel Vier Jahreszeiten“ wurde
     immer erfolgreicher und musste als ernstzunehmender Konkurrent betrachtet
     werden

     Die interne Situation gab auch immer größeren Anlass zur Unzufriedenheit
     Probleme: - Veränderungsresistenz der Belegschaft
               - starre Organisationsstrukturen und klassische Top-down-Situation
                 erschwerten schnelles Reagieren auf Veränderungen
               - Entscheidungen wurden in der Regel immer nur auf oberster
                 Ebene getroffen  Mitarbeiter fühlten sich für Entscheidungen
                 nicht verantwortlich
Praxisbeispiel
11
     Hotel Atlantic Kempinski
     Wieso Internal Branding?

     Ziel des neuen Direktors im Jahr 2003:


      „Wir wollen die Nr. 1 in Deutschland als Veranstaltungshotel werden.
     Der Fokus soll dabei nicht allein auf der Hardware (anfassbarer
     Luxus), sondern auch auf der Software (nicht anfassbarer Luxus)
     liegen.“
Praxisbeispiel
12
     Hotel Atlantic Kempinski
     3 Grundsätze für den unternehmerischen Erfolg

     1.   Werte und Spielregeln
     2.   Persönliche Beziehungen
     3.   Alles Unternehmer!

      Zur Implementierung dieser Grundsätze dienten die
     Managementmethoden „Funky Business“ von Kjell Nordström
                           „Gung Ho!“ von Ken Blanchard
                           & die „20-70-10-Regel“ von Jack Welch
Praxisbeispiel
13
     Hotel Atlantic Kempinski
     Managementmethode Funky Business

        „Langeweile – die Todesursache Nummer 1 für
         ein Unternehmen.“

        Differenzierung heißt das Schlagwort
            Beispiel Hotel Atlantic:
             PrivateMax
Praxisbeispiel
14
     Hotel Atlantic Kempinski
     Managementmethode Gung Ho!
        Der Geist des Eichhörnchens – sinnvolle Arbeit
            Die Welt besser machen wollen
            Alle arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin

        Der Weg des Bibers - selbst bestimmen, wie das Ziel zu erreichen ist
            Ein klar abgegrenzter Aufgabenbereich
            Gedanken, Gefühle, Bedürfnisse und Wünsche werden
            angehört, respektiert und berücksichtigt
            Den Anforderungen gewachsen, aber dennoch gefordert

        Das Geschenk der Gans - andere enthusiastisch anfeuern
            Echtes Lob (Anerkennung, Verantwortung zugestehen)
            Kein Spiel ohne Spielstand, Fortschritte feiern
Praxisbeispiel
15
     Hotel Atlantic Kempinski
     Managementmethode 20-70-10-Regel

        die besten 20 Prozent der Mitarbeiter sollen belohnt werden (sie
         pushen ein Unternehmen nach vorne)


        die 70 Prozent in der Mitte sollen (sie sind das Rückgrat des
         Unternehmens) bestmöglich gefordert und gefördert werden


        die schwächsten 10 Prozent (die ewigen Neinsager) sollen
         dagegen entlassen werden den Mitarbeitern wird nahe gelegt,
         das Hotel zu verlassen
Praxisbeispiel
16
     Hotel Atlantic Kempinski
     Projektergebnisse
     Intern: Mitarbeiterbefragung




                                                                  Quelle: Holger j. Schmidt
                                                                  (2007): Internal Branding.
                                                                  Gabler (S. 211)



     Als Arbeitgeber: Nachfrage nach Ausbildungsplätzen stark gestiegen  von
     2003 bis 2006 von 2000 auf 4500 Bewerbungen gestiegen

     Finanziell: Umsatz konnte von 2003 bis 2006 um fast 18 Prozent gesteigert
     werden, der operative Gewinn dabei sogar um fast 40 Prozent
Fazit/ Zusammenfassung
17

        Die Markenidentität muss erst nach innen vermittelt werden, bevor sie
         erfolgreich nach außen getragen werden kann


        Als Folge dessen agiert das UN als Ganzes nach innen sowie nach außen
         glaubwürdiger


        Das durch das glaubwürdige Auftreten des UN gestärkte Vertrauen in die
         Marke bildet die Grundlage einer langfristigen Kundenbindung und
         Markentreue


        „die negativen Erfahrungen mit den MA, haben einen weitaus stärkeren &
         nachhaltigeren Einfluss auf das Image einer Marke als millionenschwere
         Werbekampagnen“


        MA müssen ebenso von der Marke überzeugt werden wie Kunden
Quellen
18


     Kreutzer, Ralf T.; Salomon Stefanie (2009): Internal Branding:
     Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen – dargestellt am Beispiel
     von DHL. Working Paper No. 45. Berlin School of Economics: the
     Institute of Management Berlin.


     Schmidt, Holger J. (2007): Internal Branding: Wie Sie Ihre Mitarbeiter
     zu Markenbotschaftern machen. Wiesbaden: Gabler Verlag.

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Internal Branding

  • 1. Internal Branding von Christina Brigert (0528775), Inga Sandrock (0526868) & Carolin Szymaniak (0528601)
  • 2. Gliederung 2 1. Definition 2. Mitarbeiter als Markenbotschafter 3. Maßnahmen 4. Praxisbeispiel Hotel Atlantic Kempinski 5. Diskussion 6. Fazit
  • 3. Was ist Internal Branding? 3  „interne Markierung“  Mitarbeiter sollen die Marke „leben“  Marketing nach innen  Verhalten des Mitarbeiters im Sinne der Marke aktiv zu beeinflussen „Unter Internal Branding werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu geeignet sind, den Aufbau und die Pflege von Marken durch zielgerichtetes Verhalten und persönliche Kommunikation zu unterstützen.“ Tomczak (2005)
  • 4. Bedeutung der Marke 4 Arbeitswelt Attraktivität und Motivation Geschäftswelt Finanzwelt Steigerung des Steigerung des Markenwertes und Unternehmens- Kundengewinnung wertes Marke Medienwelt Markt Akzeptanz und Durchdringung und Glaubwürdigkeit Erschließung
  • 5. Mitarbeiter als Markenbotschafter 5  Mitarbeiter als Repräsentanten der Marke  Insbesondere in B2B-, Dienstleistungs- und Handelsunternehmen  Serviceleistungen abhängig von:  Kompetenz  Verhalten  Sprache  Kleidung  Ausstattung  Mitarbeiter wichtigste Schnittstelle zwischen Kunde und Marke  Verhalten der Mitarbeiter sollte stimmig sein zu den Werten und Leistungsversprechen
  • 6. Markenführung 6 Verschiedene Ansätze von Markenführung Quelle: Internal Branding, Holger J. Schmidt (Hrsg.), 2007
  • 7. Internal Branding als Change 7 Management 1. Steigere die Dringlichkeit 2. Schaffe ein Führungsteam 3. Setze die richtige Vision 4. Kommuniziere zwecks “buy-in” 5. Ermächtige zur Handlung 6. Schaffe kurzfristige Erfolge 7. Execution, execution, execution …: Setze um! 8. Bette es in die Kultur ein: Setze es fest!
  • 8. Instrumente des Internal Branding 8 Strukturen Kommunikation • Anreizsysteme • Interne Kommunikation • Planungs-, • Innengerichtete externe Budgetierungs- und Kommunikation Controllingsysteme • Organisationsstruktur Marken- orientiertes Verhalten Führung Personalmanagement • Führungsstile • Employer Branding • Führungskultur • Personalauswahl • Führungsgrundsätze • Beförderungskriterien • Symbolische • Institutionalisierte Management Sozialisation • Aus- und Weiterbildung Quelle: Internal Branding, Holger J. Schmidt (Hrsg.), 2007
  • 9. Praxisbeispiel 9 Hotel Atlantic Kempinski Eröffnung im Jahr 1909 als Grand Hotel für die Passagiere der Hamburg-Amerika Linie Das Besondere am Hotel? - die luxuriöse Einrichtung und dessen Historie, die dem Hotel eine unnachahmliche Atmosphäre verschafft - Atmosphäre  enormes Differenzierungspotential („nicht anfassbarer Luxus“, der mit der seiner Historie und seinen Mitarbeitern wächst)
  • 10. Praxisbeispiel 10 Hotel Atlantic Kempinski Wieso Internal Branding? Externe Gründe: Hauptkonkurrent „Fairmont Hotel Vier Jahreszeiten“ wurde immer erfolgreicher und musste als ernstzunehmender Konkurrent betrachtet werden Die interne Situation gab auch immer größeren Anlass zur Unzufriedenheit Probleme: - Veränderungsresistenz der Belegschaft - starre Organisationsstrukturen und klassische Top-down-Situation erschwerten schnelles Reagieren auf Veränderungen - Entscheidungen wurden in der Regel immer nur auf oberster Ebene getroffen  Mitarbeiter fühlten sich für Entscheidungen nicht verantwortlich
  • 11. Praxisbeispiel 11 Hotel Atlantic Kempinski Wieso Internal Branding? Ziel des neuen Direktors im Jahr 2003: „Wir wollen die Nr. 1 in Deutschland als Veranstaltungshotel werden. Der Fokus soll dabei nicht allein auf der Hardware (anfassbarer Luxus), sondern auch auf der Software (nicht anfassbarer Luxus) liegen.“
  • 12. Praxisbeispiel 12 Hotel Atlantic Kempinski 3 Grundsätze für den unternehmerischen Erfolg 1. Werte und Spielregeln 2. Persönliche Beziehungen 3. Alles Unternehmer!  Zur Implementierung dieser Grundsätze dienten die Managementmethoden „Funky Business“ von Kjell Nordström „Gung Ho!“ von Ken Blanchard & die „20-70-10-Regel“ von Jack Welch
  • 13. Praxisbeispiel 13 Hotel Atlantic Kempinski Managementmethode Funky Business  „Langeweile – die Todesursache Nummer 1 für ein Unternehmen.“  Differenzierung heißt das Schlagwort  Beispiel Hotel Atlantic: PrivateMax
  • 14. Praxisbeispiel 14 Hotel Atlantic Kempinski Managementmethode Gung Ho!  Der Geist des Eichhörnchens – sinnvolle Arbeit  Die Welt besser machen wollen  Alle arbeiten auf ein gemeinsames Ziel hin  Der Weg des Bibers - selbst bestimmen, wie das Ziel zu erreichen ist  Ein klar abgegrenzter Aufgabenbereich  Gedanken, Gefühle, Bedürfnisse und Wünsche werden  angehört, respektiert und berücksichtigt  Den Anforderungen gewachsen, aber dennoch gefordert  Das Geschenk der Gans - andere enthusiastisch anfeuern  Echtes Lob (Anerkennung, Verantwortung zugestehen)  Kein Spiel ohne Spielstand, Fortschritte feiern
  • 15. Praxisbeispiel 15 Hotel Atlantic Kempinski Managementmethode 20-70-10-Regel  die besten 20 Prozent der Mitarbeiter sollen belohnt werden (sie pushen ein Unternehmen nach vorne)  die 70 Prozent in der Mitte sollen (sie sind das Rückgrat des Unternehmens) bestmöglich gefordert und gefördert werden  die schwächsten 10 Prozent (die ewigen Neinsager) sollen dagegen entlassen werden den Mitarbeitern wird nahe gelegt, das Hotel zu verlassen
  • 16. Praxisbeispiel 16 Hotel Atlantic Kempinski Projektergebnisse Intern: Mitarbeiterbefragung Quelle: Holger j. Schmidt (2007): Internal Branding. Gabler (S. 211) Als Arbeitgeber: Nachfrage nach Ausbildungsplätzen stark gestiegen  von 2003 bis 2006 von 2000 auf 4500 Bewerbungen gestiegen Finanziell: Umsatz konnte von 2003 bis 2006 um fast 18 Prozent gesteigert werden, der operative Gewinn dabei sogar um fast 40 Prozent
  • 17. Fazit/ Zusammenfassung 17  Die Markenidentität muss erst nach innen vermittelt werden, bevor sie erfolgreich nach außen getragen werden kann  Als Folge dessen agiert das UN als Ganzes nach innen sowie nach außen glaubwürdiger  Das durch das glaubwürdige Auftreten des UN gestärkte Vertrauen in die Marke bildet die Grundlage einer langfristigen Kundenbindung und Markentreue  „die negativen Erfahrungen mit den MA, haben einen weitaus stärkeren & nachhaltigeren Einfluss auf das Image einer Marke als millionenschwere Werbekampagnen“  MA müssen ebenso von der Marke überzeugt werden wie Kunden
  • 18. Quellen 18 Kreutzer, Ralf T.; Salomon Stefanie (2009): Internal Branding: Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen – dargestellt am Beispiel von DHL. Working Paper No. 45. Berlin School of Economics: the Institute of Management Berlin. Schmidt, Holger J. (2007): Internal Branding: Wie Sie Ihre Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen. Wiesbaden: Gabler Verlag.