TechnikerInnen im Top-Management

252 Aufrufe

Veröffentlicht am

0 Kommentare
0 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

  • Gehören Sie zu den Ersten, denen das gefällt!

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
252
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
59
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
0
Kommentare
0
Gefällt mir
0
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

TechnikerInnen im Top-Management

  1. 1. Bulletin Aus dem Inhalt: Nr. 27 / Juni 2010 / Österreichische Post AG / Sponsoring Post / Verlagspostamt 1040 Wien / GZ:04ZO3573OM Schwerpunkt-Thema: Berufliche Qualifikation - Merkmale der Qualifikation - Der Start ins Berufsleben - Anforderungen an TechnikerInnen im Top-Management Der TUalumni.Club zu Gast bei STRABAG und HOERBIGER CEC: 10 Jahre General Management MBA
  2. 2. Seite 6 Bulletin Nr. 27 | Juni 2010TechnikerInnen im Top-ManagementInterdisziplinärer Führungsstil, Mediator-Fähigkeiten, Diversizität statt zuhomogener Teams und einiges mehr: Lars Maydell, Berater bei Egon ZehnderInternational, in einem Gastkommentar über Anforderungen an TechnikerInnenim Top-Management. Nicht jede/r UnternehmensgründerIn TechnikerInnen als ist in der Lage, diesen vielfältigen Unternehmensgründer Anforderungen gerecht zu werden. Der Techniker/ die Technikerin als UnternehmerIn hat jedoch die Mög- Viele Unternehmen werden von In- lichkeit, sich gegen diese „General genieurInnen oder Naturwissen- Management“ Führungsaufgabe und schafterInnen gegründet. Die Grün- für die Expertenrolle eines Chief der sind zwar häufig ExpertInnen Technical Officers zu entscheiden. mit einem tiefen Verständnis für Im Vergleich zum CEO ist bei einem Technik, doch nur selten geborene CTO zuerst Fachkompetenz gefor- UnternehmerInnen. Viele dieser dert, erst danach Ergebnis- und Unternehmen verharren förmlich Strategie-Orientierung. Damit wird in einer Startup-Kultur. Sie werden es zu einer zentralen Anforderung sehr von ihrem/r GründerIn domi- an Unternehmensgründer zu erken- niert, obwohl sie inzwischen stark nen, welche Rolle sie langfristig im gewachsen sind. Ihre Mitarbei- Unternehmen einnehmen wollen und terInnen sind hoch motiviert und welche Aufgaben sie an ein profes-Dipl. Ing. Lars Maydell MBA; Foto: Egon Idealisten in eigener Sache. sionelles, externes ManagementteamZehnder International Doch sowohl beim Chef/ der Chefin zu gegebener Zeit delegieren sollten. als auch bei seinen/ihren Mitarbei-In einer aktuellen Studie unseres Hauses ist untersucht worden,wie CEOs mit technischem Hinter- terInnen müssen sich, um langfristig am Markt bestehen zu können, Moti- vation und Antrieb ändern und sich TechnikerInnen als Managergrund ihre Rolle im Unternehmen zuerst auf die Bedürfnisse der Kund-verstehen, über welchen Erfah- Innen sowie auf die Position des Ein erfolgreicher CEO muss einerungshintergrund sie verfügen und Unternehmens – in Bezug auf Kon- klare Ergebnisorientierung zeigenbei welchen Kompetenzen sie Stär- kurrentInnen und Kosten – richten und ein Verständnis dafür entwik-ken beziehungsweise Schwächen und erst in zweiter Linie auf techni- keln, welche Fähigkeiten und Fer-aufweisen. Ergänzend hat Egon sche Innovationen. tigkeiten sein Unternehmen braucht,Zehnder International im Sommer um erfolgreich zu sein. Dazu muss2009 Vorstände und Geschäfts- In vielen Fällen hängt die Entwick- er seine Perspektive nicht auf dieführer von Unternehmen zu einer lung der Unternehmen auch zu Funktionen richten, sondern auf dieRoundtable-Diskussion eingeladen, stark vom Erfolg einzelner Projekte Prozesse – und so das Gesamter-um Erfahrungen und Meinungen zu ab. Das hat seine Ursachen darin, gebnis im Auge behalten. Die wich-sammeln, wie von TechnikerInnen dass zu wenige Führungskräfte in tigste Kompetenz eines CEOs ist diegeführte Unternehmen auch in Zu- diesen Unternehmen klare Prioritä- Orientierung an Strategie, Mitar-kunft erfolgreich sein können. ten setzen. Statt die Zweckmäßig- beiterInnenführung und Ergebnis. keit einzelner Projekte und der Hinzu kommen die Fähigkeit zurDabei haben wir in der Befragung gesamten Strategie zu hinterfra- systematischen Reduzierung vonund Diskussion deutlich unterschie- gen, widmen sie sich Vorhaben, die Komplexität, der Orchestrierungden, ob ein/e TechnikerIn ein Unter- einzelnen MitarbeiterInnen gerade strategischer Kreativität, der Emo-nehmen selbst gegründet und auf- besonders interessant erscheinen. tionalisierung von Veränderung so-gebaut hat oder ob er/sie in einem Verantwortliche können gegen- wie das Management der „Stake-Unternehmen eine führende Ma- steuern, indem sie das Ziel eines holder Interest Community“. Dernagementposition ausfüllt. Beide bewussteren Umgangs mit dem Führungskraft kommt in diesem„Entwicklungswege“ sind häufig an- Eigentum der Kapitalgeber stärker Sinne vermehrt die Rolle eineszutreffen und weisen unterschied- im Verständnis der Führungskräfte „Webers“ von Beziehungen, einesliche Anforderungsprofile auf. verankern. Mediators und Netzwerkers zu.
  3. 3. Bulletin Nr. 27 | Juni 2010 Seite 7Viele „technische“ CEOs definieren beiten, diese Lücken zu schließen. kurzfristigen gegenüber langfristi-sich jedoch zu stark über ihre Tech- Dies kann in Form von interner gen Zielsetzungen in Entscheid-nikkompetenz und widmen sich zu („Training on the job“) oder exter- ungsprozessen – können Techni-wenig dem Ausbau unternehmeri- ner („MBA“) Weiterbildung erfol- kerInnen eine entscheidende Rollescher Kompetenzen wie Teamar- gen. Ideal ist eine Kombination aus spielen.beit (innerhalb und außerhalb der sauberer Analytik und einem gutenUnternehmensgrenzen), Ergebnis- Verständnis für das „Kaufmännische“. Zusätzlich kommt es aktuell zu ein-orientierung und Veränderungsma- Sehr förderlich ist auf jeden Fall eine em Paradigmenwechsel im Füh-nagement. Kompetenzen, die alle hohe Vielfalt an Erfahrungen. rungsverständnis. „Gute“ Führungmit den oben genannten Fähigkeiten wird nicht länger mit „effizienter“auf das engste verknüpft sind. Viel- Davon abgesehen, wird die Wand- Führung gleichgesetzt – vielmehrmehr prägen sie Unternehmenskul- lung eines/r Naturwissenschafters/ hat sich die Ansicht durchgesetzt,turen, in denen sich die Führungs- in oder Ingenieurs/in zum erfolg- dass ohne ethische Reflexion einebene in erster Linie durch eine reichen CEO nur dann gelingen, Urteil darüber, was „gute“ Führunghohe technische Fachkompetenz wenn er/sie bereit ist, von einem ausmacht, nicht möglich ist. Bei derund Marktexpertise profiliert. 100-Prozent-Anspruch Abstand zu Erarbeitung von ethischem Orien- tierungswissen für Unternehmen sind auch TechnikerInnen gefor- dert. Sie können ihre naturwis-„Viele technische CEOs definieren sich zu stark senschaftlich geprägte Sichtweiseüber ihr Technikkompetenz und widmen sich einbringen und damit helfen, zeit- gemäße unternehmerische Wertezu wenig dem Ausbau unternehmerischer zu definieren.Kompetenzen.“ Nur ein interdisziplinär ausgepräg- ter und weit über die Grenzen des eigenen Positions- und Unterneh-Ein weiteres wichtiges Thema ist nehmen und sich zufrieden zeigt, mensmensbereichs hinausgehen-die professionelle Führung und Ent- wenn auch einmal nur 80 Prozent der der Führungsstil wird dazu beitra-wicklung der MitarbeiterInnen. Der gesteckten Ziele erreicht wurden. gen, dass ManagerInnen einerseitsTechniker/ die Technikerin als Unter- verlorene Bodenhaftung zurück-nehmerIn und CEO muss lernen gewinnen und andererseits einedarauf zu achten, dass MitarbeiterIn- Zusammenfassung noch höhere Komplexität managennen – mit den passenden Kompeten- und gleichzeitig Orientierung ge-zen – in die Lage versetzt werden, ben können. Dies gilt nicht nur, abereigenverantwortlich an den Zielen In einem komplexen, international eben auch für TechnikerInnen.des Unternehmens zu arbeiten. vernetzten und teilweise chaotischenÜberwiegend hierarchische Struktu- Marktumfeld benötigen erfolgrei-ren sind nicht mehr zeitgemäß undverhindern die Entstehung einer che Managementteams Menschen mit unterschiedlichem Erfahrungs- Kontaktkundenorientierten und respektvol- hintergrund. ManagerInnen, die inlen Unternehmenskultur. der Lage sind, differenziert zu re- Dipl. Ing. Lars Maydell, MBA flektieren und ihre Antworten mit BeraterTechnikerInnen, die sich in erster eigenen Erfahrungen zu belegen.Linie durch Fachwissen und Lei- Die weltweite Arbeit mit Führungs- Egon Zehnder Internationalstungsbereitschaft auszeichnen, teams in unterschiedlichen Kultur- Ges.m.b.Hsind von dem Wunschbild eines kreisen hat Egon Zehnder Interna-generalistischen Unternehmens- tional gezeigt, dass zu homogene Bauernmarkt 2 1010 Wienlenkers weit entfernt, zumal es eine Teams tendenziell fehleranfällig Österreichsehr hohe Entwicklungsfähigkeit sind. Diversizität im Managementund -bereitschaft erfordert, um sich hilft, ausgewogenere Entscheidun- Tel.: +43-1-53172-50als TechnikerInnen zum erfolg- gen zu treffen und wirkungsvoller Fax.: +43-1-53172-40reichen CEO zu bewegen. Dieser auf unterschiedlichste Herausfor- Handy.: +43-0-664-1934012Reifeprozess kann nur gelingen, derungen zu reagieren. Gerade www.egonzehnder.comwenn TechnikerInnen kritisch mit bei der Bewertung von neuartigensich selbst sind und permanent technischen Risiken oder der Auf-eigene Kompetenzlücken aufdecken lösung von möglichen Wertekon-– und anschließend hart daran ar- flikten – z.B. der Abwägung von

×