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Bulletin

                                                                         Aus dem Inhalt:
      Nr. 27 / Juni 2010 / Österreichische Post AG / Sponsoring Post /
                        Verlagspostamt 1040 Wien / GZ:04ZO3573OM




                                                                         Schwerpunkt-Thema: Berufliche Qualifikation
                                                                         - Merkmale der Qualifikation
                                                                         - Der Start ins Berufsleben
                                                                         - Anforderungen an TechnikerInnen im Top-Management
                                                                         Der TUalumni.Club zu Gast bei STRABAG und HOERBIGER
                                                                         CEC: 10 Jahre General Management MBA
Seite 6                                                            Bulletin Nr. 27 | Juni 2010



TechnikerInnen im Top-Management
Interdisziplinärer Führungsstil, Mediator-Fähigkeiten, Diversizität statt zu
homogener Teams und einiges mehr: Lars Maydell, Berater bei Egon Zehnder
International, in einem Gastkommentar über Anforderungen an TechnikerInnen
im Top-Management.

                                                                                  Nicht jede/r UnternehmensgründerIn
                                                TechnikerInnen als                ist in der Lage, diesen vielfältigen
                                               Unternehmensgründer                Anforderungen gerecht zu werden.
                                                                                  Der Techniker/ die Technikerin als
                                                                                  UnternehmerIn hat jedoch die Mög-
                                          Viele Unternehmen werden von In-        lichkeit, sich gegen diese „General
                                          genieurInnen oder Naturwissen-          Management“ Führungsaufgabe und
                                          schafterInnen gegründet. Die Grün-      für die Expertenrolle eines Chief
                                          der sind zwar häufig ExpertInnen        Technical Officers zu entscheiden.
                                          mit einem tiefen Verständnis für        Im Vergleich zum CEO ist bei einem
                                          Technik, doch nur selten geborene       CTO zuerst Fachkompetenz gefor-
                                          UnternehmerInnen. Viele dieser          dert, erst danach Ergebnis- und
                                          Unternehmen verharren förmlich          Strategie-Orientierung. Damit wird
                                          in einer Startup-Kultur. Sie werden     es zu einer zentralen Anforderung
                                          sehr von ihrem/r GründerIn domi-        an Unternehmensgründer zu erken-
                                          niert, obwohl sie inzwischen stark      nen, welche Rolle sie langfristig im
                                          gewachsen sind. Ihre Mitarbei-          Unternehmen einnehmen wollen und
                                          terInnen sind hoch motiviert und        welche Aufgaben sie an ein profes-
Dipl. Ing. Lars Maydell MBA; Foto: Egon   Idealisten in eigener Sache.            sionelles, externes Managementteam
Zehnder International                     Doch sowohl beim Chef/ der Chefin       zu gegebener Zeit delegieren sollten.
                                          als auch bei seinen/ihren Mitarbei-

In    einer aktuellen Studie unseres
      Hauses ist untersucht worden,
wie CEOs mit technischem Hinter-
                                          terInnen müssen sich, um langfristig
                                          am Markt bestehen zu können, Moti-
                                          vation und Antrieb ändern und sich
                                                                                   TechnikerInnen als Manager

grund ihre Rolle im Unternehmen           zuerst auf die Bedürfnisse der Kund-
verstehen, über welchen Erfah-            Innen sowie auf die Position des        Ein erfolgreicher CEO muss eine
rungshintergrund sie verfügen und         Unternehmens – in Bezug auf Kon-        klare Ergebnisorientierung zeigen
bei welchen Kompetenzen sie Stär-         kurrentInnen und Kosten – richten       und ein Verständnis dafür entwik-
ken beziehungsweise Schwächen             und erst in zweiter Linie auf techni-   keln, welche Fähigkeiten und Fer-
aufweisen. Ergänzend hat Egon             sche Innovationen.                      tigkeiten sein Unternehmen braucht,
Zehnder International im Sommer                                                   um erfolgreich zu sein. Dazu muss
2009 Vorstände und Geschäfts-             In vielen Fällen hängt die Entwick-     er seine Perspektive nicht auf die
führer von Unternehmen zu einer           lung der Unternehmen auch zu            Funktionen richten, sondern auf die
Roundtable-Diskussion eingeladen,         stark vom Erfolg einzelner Projekte     Prozesse – und so das Gesamter-
um Erfahrungen und Meinungen zu           ab. Das hat seine Ursachen darin,       gebnis im Auge behalten. Die wich-
sammeln, wie von TechnikerInnen           dass zu wenige Führungskräfte in        tigste Kompetenz eines CEOs ist die
geführte Unternehmen auch in Zu-          diesen Unternehmen klare Prioritä-      Orientierung an Strategie, Mitar-
kunft erfolgreich sein können.            ten setzen. Statt die Zweckmäßig-       beiterInnenführung und Ergebnis.
                                          keit einzelner Projekte und der         Hinzu kommen die Fähigkeit zur
Dabei haben wir in der Befragung          gesamten Strategie zu hinterfra-        systematischen Reduzierung von
und Diskussion deutlich unterschie-       gen, widmen sie sich Vorhaben, die      Komplexität, der Orchestrierung
den, ob ein/e TechnikerIn ein Unter-      einzelnen MitarbeiterInnen gerade       strategischer Kreativität, der Emo-
nehmen selbst gegründet und auf-          besonders interessant erscheinen.       tionalisierung von Veränderung so-
gebaut hat oder ob er/sie in einem        Verantwortliche können gegen-           wie das Management der „Stake-
Unternehmen eine führende Ma-             steuern, indem sie das Ziel eines       holder Interest Community“. Der
nagementposition ausfüllt. Beide          bewussteren Umgangs mit dem             Führungskraft kommt in diesem
„Entwicklungswege“ sind häufig an-        Eigentum der Kapitalgeber stärker       Sinne vermehrt die Rolle eines
zutreffen und weisen unterschied-         im Verständnis der Führungskräfte       „Webers“ von Beziehungen, eines
liche Anforderungsprofile auf.            verankern.                              Mediators und Netzwerkers zu.
Bulletin Nr. 27 | Juni 2010                                                                        Seite 7


Viele „technische“ CEOs definieren      beiten, diese Lücken zu schließen.        kurzfristigen gegenüber langfristi-
sich jedoch zu stark über ihre Tech-    Dies kann in Form von interner            gen Zielsetzungen in Entscheid-
nikkompetenz und widmen sich zu         („Training on the job“) oder exter-       ungsprozessen – können Techni-
wenig dem Ausbau unternehmeri-          ner („MBA“) Weiterbildung erfol-          kerInnen eine entscheidende Rolle
scher Kompetenzen wie Teamar-           gen. Ideal ist eine Kombination aus       spielen.
beit (innerhalb und außerhalb der       sauberer Analytik und einem guten
Unternehmensgrenzen), Ergebnis-         Verständnis für das „Kaufmännische“.      Zusätzlich kommt es aktuell zu ein-
orientierung und Veränderungsma-        Sehr förderlich ist auf jeden Fall eine   em Paradigmenwechsel im Füh-
nagement. Kompetenzen, die alle         hohe Vielfalt an Erfahrungen.             rungsverständnis. „Gute“ Führung
mit den oben genannten Fähigkeiten                                                wird nicht länger mit „effizienter“
auf das engste verknüpft sind. Viel-    Davon abgesehen, wird die Wand-           Führung gleichgesetzt – vielmehr
mehr prägen sie Unternehmenskul-        lung eines/r Naturwissenschafters/        hat sich die Ansicht durchgesetzt,
turen, in denen sich die Führungs-      in oder Ingenieurs/in zum erfolg-         dass ohne ethische Reflexion ein
ebene in erster Linie durch eine        reichen CEO nur dann gelingen,            Urteil darüber, was „gute“ Führung
hohe technische Fachkompetenz           wenn er/sie bereit ist, von einem         ausmacht, nicht möglich ist. Bei der
und Marktexpertise profiliert.          100-Prozent-Anspruch Abstand zu           Erarbeitung von ethischem Orien-
                                                                                  tierungswissen für Unternehmen
                                                                                  sind auch TechnikerInnen gefor-
                                                                                  dert. Sie können ihre naturwis-
„Viele technische CEOs definieren sich zu stark                                   senschaftlich geprägte Sichtweise
über ihr Technikkompetenz und widmen sich                                         einbringen und damit helfen, zeit-
                                                                                  gemäße unternehmerische Werte
zu wenig dem Ausbau unternehmerischer                                             zu definieren.
Kompetenzen.“
                                                                                  Nur ein interdisziplinär ausgepräg-
                                                                                  ter und weit über die Grenzen des
                                                                                  eigenen Positions- und Unterneh-
Ein weiteres wichtiges Thema ist        nehmen und sich zufrieden zeigt,          mensmensbereichs hinausgehen-
die professionelle Führung und Ent-     wenn auch einmal nur 80 Prozent der       der Führungsstil wird dazu beitra-
wicklung der MitarbeiterInnen. Der      gesteckten Ziele erreicht wurden.         gen, dass ManagerInnen einerseits
Techniker/ die Technikerin als Unter-                                             verlorene Bodenhaftung zurück-
nehmerIn und CEO muss lernen                                                      gewinnen und andererseits eine
darauf zu achten, dass MitarbeiterIn-           Zusammenfassung                   noch höhere Komplexität managen
nen – mit den passenden Kompeten-                                                 und gleichzeitig Orientierung ge-
zen – in die Lage versetzt werden,                                                ben können. Dies gilt nicht nur, aber
eigenverantwortlich an den Zielen       In einem komplexen, international         eben auch für TechnikerInnen.
des Unternehmens zu arbeiten.           vernetzten und teilweise chaotischen
Überwiegend hierarchische Struktu-      Marktumfeld benötigen erfolgrei-
ren sind nicht mehr zeitgemäß und
verhindern die Entstehung einer
                                        che Managementteams Menschen
                                        mit unterschiedlichem Erfahrungs-
                                                                                          Kontakt
kundenorientierten und respektvol-      hintergrund. ManagerInnen, die in
len Unternehmenskultur.                 der Lage sind, differenziert zu re-          Dipl. Ing. Lars Maydell, MBA
                                        flektieren und ihre Antworten mit            Berater
TechnikerInnen, die sich in erster      eigenen Erfahrungen zu belegen.
Linie durch Fachwissen und Lei-         Die weltweite Arbeit mit Führungs-           Egon Zehnder International
stungsbereitschaft auszeichnen,         teams in unterschiedlichen Kultur-           Ges.m.b.H
sind von dem Wunschbild eines           kreisen hat Egon Zehnder Interna-
generalistischen Unternehmens-          tional gezeigt, dass zu homogene             Bauernmarkt 2
                                                                                     1010 Wien
lenkers weit entfernt, zumal es eine    Teams tendenziell fehleranfällig
                                                                                     Österreich
sehr hohe Entwicklungsfähigkeit         sind. Diversizität im Management
und -bereitschaft erfordert, um sich    hilft, ausgewogenere Entscheidun-            Tel.: +43-1-53172-50
als TechnikerInnen zum erfolg-          gen zu treffen und wirkungsvoller            Fax.: +43-1-53172-40
reichen CEO zu bewegen. Dieser          auf unterschiedlichste Herausfor-            Handy.: +43-0-664-1934012
Reifeprozess kann nur gelingen,         derungen zu reagieren. Gerade                www.egonzehnder.com
wenn TechnikerInnen kritisch mit        bei der Bewertung von neuartigen
sich selbst sind und permanent          technischen Risiken oder der Auf-
eigene Kompetenzlücken aufdecken        lösung von möglichen Wertekon-
– und anschließend hart daran ar-       flikten – z.B. der Abwägung von

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  • 1. Bulletin Aus dem Inhalt: Nr. 27 / Juni 2010 / Österreichische Post AG / Sponsoring Post / Verlagspostamt 1040 Wien / GZ:04ZO3573OM Schwerpunkt-Thema: Berufliche Qualifikation - Merkmale der Qualifikation - Der Start ins Berufsleben - Anforderungen an TechnikerInnen im Top-Management Der TUalumni.Club zu Gast bei STRABAG und HOERBIGER CEC: 10 Jahre General Management MBA
  • 2. Seite 6 Bulletin Nr. 27 | Juni 2010 TechnikerInnen im Top-Management Interdisziplinärer Führungsstil, Mediator-Fähigkeiten, Diversizität statt zu homogener Teams und einiges mehr: Lars Maydell, Berater bei Egon Zehnder International, in einem Gastkommentar über Anforderungen an TechnikerInnen im Top-Management. Nicht jede/r UnternehmensgründerIn TechnikerInnen als ist in der Lage, diesen vielfältigen Unternehmensgründer Anforderungen gerecht zu werden. Der Techniker/ die Technikerin als UnternehmerIn hat jedoch die Mög- Viele Unternehmen werden von In- lichkeit, sich gegen diese „General genieurInnen oder Naturwissen- Management“ Führungsaufgabe und schafterInnen gegründet. Die Grün- für die Expertenrolle eines Chief der sind zwar häufig ExpertInnen Technical Officers zu entscheiden. mit einem tiefen Verständnis für Im Vergleich zum CEO ist bei einem Technik, doch nur selten geborene CTO zuerst Fachkompetenz gefor- UnternehmerInnen. Viele dieser dert, erst danach Ergebnis- und Unternehmen verharren förmlich Strategie-Orientierung. Damit wird in einer Startup-Kultur. Sie werden es zu einer zentralen Anforderung sehr von ihrem/r GründerIn domi- an Unternehmensgründer zu erken- niert, obwohl sie inzwischen stark nen, welche Rolle sie langfristig im gewachsen sind. Ihre Mitarbei- Unternehmen einnehmen wollen und terInnen sind hoch motiviert und welche Aufgaben sie an ein profes- Dipl. Ing. Lars Maydell MBA; Foto: Egon Idealisten in eigener Sache. sionelles, externes Managementteam Zehnder International Doch sowohl beim Chef/ der Chefin zu gegebener Zeit delegieren sollten. als auch bei seinen/ihren Mitarbei- In einer aktuellen Studie unseres Hauses ist untersucht worden, wie CEOs mit technischem Hinter- terInnen müssen sich, um langfristig am Markt bestehen zu können, Moti- vation und Antrieb ändern und sich TechnikerInnen als Manager grund ihre Rolle im Unternehmen zuerst auf die Bedürfnisse der Kund- verstehen, über welchen Erfah- Innen sowie auf die Position des Ein erfolgreicher CEO muss eine rungshintergrund sie verfügen und Unternehmens – in Bezug auf Kon- klare Ergebnisorientierung zeigen bei welchen Kompetenzen sie Stär- kurrentInnen und Kosten – richten und ein Verständnis dafür entwik- ken beziehungsweise Schwächen und erst in zweiter Linie auf techni- keln, welche Fähigkeiten und Fer- aufweisen. Ergänzend hat Egon sche Innovationen. tigkeiten sein Unternehmen braucht, Zehnder International im Sommer um erfolgreich zu sein. Dazu muss 2009 Vorstände und Geschäfts- In vielen Fällen hängt die Entwick- er seine Perspektive nicht auf die führer von Unternehmen zu einer lung der Unternehmen auch zu Funktionen richten, sondern auf die Roundtable-Diskussion eingeladen, stark vom Erfolg einzelner Projekte Prozesse – und so das Gesamter- um Erfahrungen und Meinungen zu ab. Das hat seine Ursachen darin, gebnis im Auge behalten. Die wich- sammeln, wie von TechnikerInnen dass zu wenige Führungskräfte in tigste Kompetenz eines CEOs ist die geführte Unternehmen auch in Zu- diesen Unternehmen klare Prioritä- Orientierung an Strategie, Mitar- kunft erfolgreich sein können. ten setzen. Statt die Zweckmäßig- beiterInnenführung und Ergebnis. keit einzelner Projekte und der Hinzu kommen die Fähigkeit zur Dabei haben wir in der Befragung gesamten Strategie zu hinterfra- systematischen Reduzierung von und Diskussion deutlich unterschie- gen, widmen sie sich Vorhaben, die Komplexität, der Orchestrierung den, ob ein/e TechnikerIn ein Unter- einzelnen MitarbeiterInnen gerade strategischer Kreativität, der Emo- nehmen selbst gegründet und auf- besonders interessant erscheinen. tionalisierung von Veränderung so- gebaut hat oder ob er/sie in einem Verantwortliche können gegen- wie das Management der „Stake- Unternehmen eine führende Ma- steuern, indem sie das Ziel eines holder Interest Community“. Der nagementposition ausfüllt. Beide bewussteren Umgangs mit dem Führungskraft kommt in diesem „Entwicklungswege“ sind häufig an- Eigentum der Kapitalgeber stärker Sinne vermehrt die Rolle eines zutreffen und weisen unterschied- im Verständnis der Führungskräfte „Webers“ von Beziehungen, eines liche Anforderungsprofile auf. verankern. Mediators und Netzwerkers zu.
  • 3. Bulletin Nr. 27 | Juni 2010 Seite 7 Viele „technische“ CEOs definieren beiten, diese Lücken zu schließen. kurzfristigen gegenüber langfristi- sich jedoch zu stark über ihre Tech- Dies kann in Form von interner gen Zielsetzungen in Entscheid- nikkompetenz und widmen sich zu („Training on the job“) oder exter- ungsprozessen – können Techni- wenig dem Ausbau unternehmeri- ner („MBA“) Weiterbildung erfol- kerInnen eine entscheidende Rolle scher Kompetenzen wie Teamar- gen. Ideal ist eine Kombination aus spielen. beit (innerhalb und außerhalb der sauberer Analytik und einem guten Unternehmensgrenzen), Ergebnis- Verständnis für das „Kaufmännische“. Zusätzlich kommt es aktuell zu ein- orientierung und Veränderungsma- Sehr förderlich ist auf jeden Fall eine em Paradigmenwechsel im Füh- nagement. Kompetenzen, die alle hohe Vielfalt an Erfahrungen. rungsverständnis. „Gute“ Führung mit den oben genannten Fähigkeiten wird nicht länger mit „effizienter“ auf das engste verknüpft sind. Viel- Davon abgesehen, wird die Wand- Führung gleichgesetzt – vielmehr mehr prägen sie Unternehmenskul- lung eines/r Naturwissenschafters/ hat sich die Ansicht durchgesetzt, turen, in denen sich die Führungs- in oder Ingenieurs/in zum erfolg- dass ohne ethische Reflexion ein ebene in erster Linie durch eine reichen CEO nur dann gelingen, Urteil darüber, was „gute“ Führung hohe technische Fachkompetenz wenn er/sie bereit ist, von einem ausmacht, nicht möglich ist. Bei der und Marktexpertise profiliert. 100-Prozent-Anspruch Abstand zu Erarbeitung von ethischem Orien- tierungswissen für Unternehmen sind auch TechnikerInnen gefor- dert. Sie können ihre naturwis- „Viele technische CEOs definieren sich zu stark senschaftlich geprägte Sichtweise über ihr Technikkompetenz und widmen sich einbringen und damit helfen, zeit- gemäße unternehmerische Werte zu wenig dem Ausbau unternehmerischer zu definieren. Kompetenzen.“ Nur ein interdisziplinär ausgepräg- ter und weit über die Grenzen des eigenen Positions- und Unterneh- Ein weiteres wichtiges Thema ist nehmen und sich zufrieden zeigt, mensmensbereichs hinausgehen- die professionelle Führung und Ent- wenn auch einmal nur 80 Prozent der der Führungsstil wird dazu beitra- wicklung der MitarbeiterInnen. Der gesteckten Ziele erreicht wurden. gen, dass ManagerInnen einerseits Techniker/ die Technikerin als Unter- verlorene Bodenhaftung zurück- nehmerIn und CEO muss lernen gewinnen und andererseits eine darauf zu achten, dass MitarbeiterIn- Zusammenfassung noch höhere Komplexität managen nen – mit den passenden Kompeten- und gleichzeitig Orientierung ge- zen – in die Lage versetzt werden, ben können. Dies gilt nicht nur, aber eigenverantwortlich an den Zielen In einem komplexen, international eben auch für TechnikerInnen. des Unternehmens zu arbeiten. vernetzten und teilweise chaotischen Überwiegend hierarchische Struktu- Marktumfeld benötigen erfolgrei- ren sind nicht mehr zeitgemäß und verhindern die Entstehung einer che Managementteams Menschen mit unterschiedlichem Erfahrungs- Kontakt kundenorientierten und respektvol- hintergrund. ManagerInnen, die in len Unternehmenskultur. der Lage sind, differenziert zu re- Dipl. Ing. Lars Maydell, MBA flektieren und ihre Antworten mit Berater TechnikerInnen, die sich in erster eigenen Erfahrungen zu belegen. Linie durch Fachwissen und Lei- Die weltweite Arbeit mit Führungs- Egon Zehnder International stungsbereitschaft auszeichnen, teams in unterschiedlichen Kultur- Ges.m.b.H sind von dem Wunschbild eines kreisen hat Egon Zehnder Interna- generalistischen Unternehmens- tional gezeigt, dass zu homogene Bauernmarkt 2 1010 Wien lenkers weit entfernt, zumal es eine Teams tendenziell fehleranfällig Österreich sehr hohe Entwicklungsfähigkeit sind. Diversizität im Management und -bereitschaft erfordert, um sich hilft, ausgewogenere Entscheidun- Tel.: +43-1-53172-50 als TechnikerInnen zum erfolg- gen zu treffen und wirkungsvoller Fax.: +43-1-53172-40 reichen CEO zu bewegen. Dieser auf unterschiedlichste Herausfor- Handy.: +43-0-664-1934012 Reifeprozess kann nur gelingen, derungen zu reagieren. Gerade www.egonzehnder.com wenn TechnikerInnen kritisch mit bei der Bewertung von neuartigen sich selbst sind und permanent technischen Risiken oder der Auf- eigene Kompetenzlücken aufdecken lösung von möglichen Wertekon- – und anschließend hart daran ar- flikten – z.B. der Abwägung von