Lean wird zunächst regelmäßig mit der Automobilindustrie in Verbindung gebracht wird. Entscheidungsträger im Gesundheitswesen fragen sich: „Was hat die Produktion von Autos mit einem Krankenhaus zu tun?“ Wir antworten: „Mehr als sie denken, denn Anforderungen an die Logistik und Logistikziele stimmen häufig überein!“

1. Lean Logistics
funktioniert – auch in
Krankenhäusern und
Kliniken
Christian Schober
Schober Beratung für Logistik

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Lean Logistics funktioniert – auch in Krankenhäusern und Kliniken!
Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ Mannheim, 25.02.2016
Lean Logistics funktioniert…
…auch in Krankenhäusern und Kliniken!
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Lean Logistics funktioniert – auch in Krankenhäusern und Kliniken!
Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ Mannheim, 25.02.2016
Ihr Referent
Christian Schober
*1963 in München
Logistikberater
Inhaber der SCHOBER Beratung für Logistik seit 1998
> 200 Projekte für verladende Wirtschaft, Logistik und öffentliche Hand
Schwerpunkt SCM, Transportmanagement, Lagerlogistik, Produktionslogistik
Pragmatisch, prozessorientiert
Umsetzungsstark
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Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ Mannheim, 25.02.2016
Ihr Animateur
Christian Schober
*1963 in München
Logistikberater
Inhaber der SCHOBER Beratung für Logistik seit 1998
> 200 Projekte für verladende Wirtschaft, Logistik und öffentliche Hand
Schwerpunkt SCM, Transportmanagement, Lagerlogistik, Produktionslogistik
Pragmatisch, prozessorientiert
Umsetzungsstark
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Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ Mannheim, 25.02.2016
Erfahrung
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Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ Mannheim, 25.02.2016
Logistikziele
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Die 7 „R“ der Logistik*
 Das Richtige Gut
 In der Richtigen Menge
 Im Richtigen Zustand
 Am Richtigen Ort
 Zur Richtigen Zeit
 Für den Richtigen Kunden
 Zu den Richtigen Kosten
* nach: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55886/logistik-v9.html
Die 7 „R“ der Logistik*
 Das Richtige Gut
 In der Richtigen Menge
 Im Richtigen Zustand
 Am Richtigen Ort
 Zur Richtigen Zeit
 Für den Richtigen Patient/Funktionsbereich
 Zu den Richtigen Kosten
Wirtschaft Gesundheits-
wesen

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Bestandsreduzierung
Variabilisierung
Supply Chain Management
Lean
Outsourcing
Bedarfsorientierung
JIT, JIS
ECR
Tracking &Tracing
CostCutting
Identifikationsysteme
Logistiktools
Real-Time-Event-Management
Prozessvisualisierung
Versorgungssicherheit
Nachhaltigkeit
SC Resiliance
Global Sourcing
Lieferantenentwicklung
Performance Based Contracting
Flexibilität

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Puffer
TransportMaschinendefekte
Manuelle Eingaben
Lagerbestände
UnordnungDoppel-Handhabung
Verschwendung existiert überall!
Quelle: Growtth® Consulting Europe GmbH

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Maschinenlauf zuschauen
Teile zählen Defekte
Nacharbeit
Tragen von schweren Lasten
Warten auf Material
Werkzeuge suchen
Verschwendung existiert überall!
© Growtth® Consulting Europe GmbH • All rights reserved • The GROWTTH® mark is owned by Freudenberg-NOK General Partnership of Plymouth, Michigan.
Quelle: Growtth® Consulting Europe GmbH

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Anwendung von LEAN „Tools“
in Krankenhäusern?
VSM ?
Gemba ?
EINFACH
MACHEN!
5S ?
Kanban ?
Kaizen?

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Auch in Krankenhäusern und
Kliniken gibt es einen
Wertstrom

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Anwendung in der Industrie

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…im Krankenhaus für die Wäsche

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..der Patient als „Produkt“

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Warum soll ein Gemba Walk
im Krankenhaus nicht
funktionieren?

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Verfügbarkeit?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER

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Verfügbarkeit?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
Performance in der
Kommissionierung?

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Lagerplatzverwaltung?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER

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Hygiene?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER

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Chargenreinheit?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER

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Quelle: Projektarbeit SCHOBER

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Quelle: Google Earth

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Quelle: Google Earth

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Quelle: Projektarbeit SCHOBER
...in der Produktion ..kann in der Krankenhauslogistik bedeuten:
Überproduktion • Arzneien aus der Zentralapotheke
• Mehrfachlieferungen
• Anlieferung von Mehrmengen, Klinikpackungen
• Zu häufige Transporte
Überbearbeitung • überdimensionierter Reinigungsgrad bei Betten
• überhöhter Personaleinsatz
• zu große Behälter – mangelhafte Füllgrade
• (Wieder)Verpacken vs. Entpacken („Zerlegungsgrad“)
• Zu früh liefern, hoher Platzbedarf
Platz

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Hygiene?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
...in der Produktion ..kann in der Krankenhauslogistik bedeuten:
(Unnötige)
Bewegung
• Suchen, Warten
• Unterlassene „Ergonomie“
• Türöffnung
• schlechte Erreichbarkeit
• schwieriger „Zugriff“´
• Unordnung Platz
Zeit

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Hygiene?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
...in der Produktion ..kann in der Krankenhauslogistik bedeuten:
(Unnötiger)
Transport
• Sondertransporte, Nachbestellungen
• lange Wege, auch ohne „Ware“
• zu viele, verstreute (Lager-) Flächen
• Kein Fluss
• keine Fraktionsübergriff
• Rückweg ohne Ware
• Aufzugmanagement
• Türbreiten
Zeit

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Hygiene?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
...in der Produktion ..kann in der Krankenhauslogistik bedeuten:
Wartezeit • H&B
• Bei der Warenausgabe
• Station: auf den H&B oder VA
• Patient vor Funktion
• Arzt auf Patient
Platz
Zeit

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Hygiene?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
...in der Produktion ..kann in der Krankenhauslogistik bedeuten:
Bestände • Med. Sachbedarf – kosten Platz und Geld
• Volumengeräte – verringern wertschöpfende Fläche
• Medikamente – verderben
• Schwund in Sublägern
• Erhöhter Platzbedarf
Platz

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Hygiene?
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
...in der Produktion ..kann in der Krankenhauslogistik bedeuten:
Fehler,
Nacharbeit
• Kommissionierfehler
• Unklare Befüllung der Transportbehälter
• Spontane Bettendesinfektion
• Unordnung, fehlende Übersichtlichkeit
Zeit

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Warum wird LEAN in der Industrie angewandt?
Z. B. Geringe Renditen, Platzmangel, Arbeitskräftemangel, Liquiditätsprobleme, fehlende
Transparenz, Qualitätsprobleme, mangelnde Lieferfähigkeit, hoher Zeitverbrauch, unproduktive
Ressourcen…
Welche Ziele verfolgt die Industrie mit LEAN?
Z. B. Kosten senken, Wertschöpfung steigern, unnötige Arbeiten eliminieren,
Nicht vermeidbare Verschwendung vereinfachen/reduzieren, Kundenzufriedenheit steigern,
Effizienz der Fachkräfte verbessern, Prozesse beherrschen, Transparenz erreichen, Beherrschen
der Prozesse, Qualität steigern Transparenz u. v. m.
..und im Gesundheitswesen?
Ist Lean Logistics also im
Gesundheitswesen anwendbar?
Wo ist der
Unterschied?

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 Die Volumenräume in Ebene 4 sind rot hervorgehoben
Volumenräume – Ebene 4
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
Praxisbeispiel: Raumplanung

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Quelle: Projektarbeit SCHOBER
Praxisbeispiel: Raumplanung

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Volumenräume – Ebene 4
 Der Volumenraum in Ebene 4 deckt die Stationen ACH/GCH ab
 Hier stehen zwei Räume mit 29qm + 15qm zur Verfügung
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
Praxisbeispiel: Raumplanung

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 Struktur Volumenraum Ebene 4
Innenausstattung Volumenräume SOLL – Ebene 4
Regalanlage für Kleingeräte und Kleinmaterialien (Pflege und KG)
unten: Platz für Rollstühle und WC Stühle + 1 Mob.-Stuhl
darüber: Infusomaten, Perfusoren, Ernährungspumpen .....
darüber: hohe + flache Schaumstoffschienen bzw. Keile
Infusions-ständer + Gehwagen + Gehböcke +
Rollatoren
(Freifläche)
l
Wäschewage
n/ -Schrank
250x60x180
FENSTER
Freifläche/
Bodenfläche
(evtl. Gitterwagen
mit Einmaldecken)
Sichtlagerkästen für Kleinmaterial
Windeln
und
Auflagen
+
Papier
+
sonst.
Stations-
spezifika
FENSTER
Decken
Kissen
etc.
KG Material
WC-Stühle
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
Praxisbeispiel: Raumplanung

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Innenausstattung: der ermittelte Bedarf – Ebene 4
4. Etage
Enodgap, ACH/GCH Bedarf davon im Zimmer davon im Umlauf tagsüber
davon maximal im Lager frei
verfügbar
Zusatzbedarf im
Pool
m²-Bedarf
im
Volumen-
lager
Rollstühle 15 5 6 4 ~0,72 m²
Rollstuhl für Schwergewichtige 1
WC Stühle für Schwerg. 1 1 2 ~0,455 m²
WC Stühle 31 18 8 5 6 ~1,8 m²
Infusionsständer 30 20 10 ~0,36 m²
flache Schaumstoffschienen 16 12 4
hohe Schaumstoffschienen 2
Gehwagen (zusätzlich zur PT)
Rollatoren (zusätzlich zur PT) 5 3 2 ~0,36 m²
Pflegestuhl/ Mob-stuhl 2 1 1 2 ~0,455 m²
Sitzwaage 3 3 ~1,365 m ²
Absauggerät, mobil 1 1 1
Hygienecenter 2 2 (im Schleusenzimmer) 2 3 1 m²
Wäschesammler (für Isolation) 2 2 (im Schleusenzimmer) 2 3 0,32 m²
Nachtkästchen
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
Praxisbeispiel: Raumplanung

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1 Geräteraum und 1 Volumenraum + kl. AR-unrein (Mitteltrakt Aufzugsanlage Ost)..
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
Praxisbeispiel: Raumplanung

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…dafür fällt dieser AR-unrein weg, der Gepäckraum kann wesentlich kleiner werden
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
Praxisbeispiel: Raumplanung

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Wie ist die Ausgangsituation der Anwender in der Industrie – woraus wurde die „Idee“
geboren, woraus entstand die Notwendigkeit sich mit LEAN zu befassen?
Werkzeuge Stanzerei: Zustand unklar, i. O. oder N.i.O., Mechaniker in der Nachtschicht
nicht erreichbar, Maschinenstillstand, Durchlaufzeiten hoch, fehlende Informationen
erschweren die Planung, Wo sind die Werkzeuge am Standort? Welche Werkzeuge
dienen als Ersatz?
Welche Ziele verfolgt der LEAN in diesem Bereich?
Transparenz, Bedarfsorientierung, geglättete Produktion, Handlungsfähigkeit,
Reduzierung von Durchlaufzeiten, Ermöglichen der wertschöpfenden Tätigkeit.
..und im Gesundheitswesen?
Praxisbeispiel: Was haben Betten
und Werkzeuge gemeinsam?
Wo ist also der
Unterschied?

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Früher „LEAN“
Aufbereiten/Reinigen auf Station und in der
Zentrale
Aufbereiten/Reinigen in der Zentrale
Spontane, ungeplante Bettentransporte nach
Anfall und eigenem Ermessen
Bettentransport nach Fahrplan für Grundbedarf
+ dispositivem Element für tagesindividuelle
Bedarfe, geblockte Aufzugzeiten, klare Prozesse
2 „Volltransporte“
Keine Zuordnung von Betten Verwaltung von Betten im Pool
Keine Informationen, wo wie viele Betten mit
welchem Status sind
Monitoring der Bestände mit Hygienestatus
rein/unrein. Funktionalität eines LVS mit Nach-
schubsteuerung
Suchen, Warten, langfristiges Anfordern Schneller Zugriff als Regelprozess
Notwendige manuelle Kommunikation über zu
wenig (reine) oder zu viele (unreine) Betten
Auslösung des TA bei Unterschreiten der
definierten Mindestmenge (rein) oder
Überschreiten der Höchstmenge (unrein) auf
Etage
Praxisbeispiel: Bettenmanagement
Quelle: Projektarbeit SCHOBER

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Praxisbeispiel: Bettenmanagement
Berechnung Bettenaufbereitung
Datum oben unten Gesamt pro Tag
30. Aug 67 45 112
31. Aug 59 33 92
01. Sep 54 32 86
02. Sep 43 29 72
03. Sep 49 28 77
Durchschnitt 55 33 88
Durchschn. Aufbereitungszeit pro Bett 6 5
Minuten 330 165 495
Aufbereitungszeit pro Tag Stunden 05:30 02:51 08:21
Rüstzeit morgens 01:00 01:00 02:00
mittags 01:00 01:00 02:00
Aufräumen am Abend 00:30 01:00 01:30
Gesamtarbeitszeit 08:00 05:51 13:51
Einsatz Mitarbeiter 2,5 FTE 2 FTE 5 FTE
entspricht Stunden SOLL 20:30 15:30 38:45
DIFFERENZ 12:30 09:39
* zzg. OP Schuhe etc.
Prozess Zeit in Sekunden
Vorbereitung im 2. UG inkl. Vorholung
des ersten sauberen Bettes 60 120
Fahrtzeit Aufzug
(worst case 2.UG bis 5. Etage) 33 33
Bettentausch, sauber 20 20
Bettentausch, unrein 20 20
Fahrtzeit Aufzug
(worst case 5. Etage - 2.UG) 33 fällt weg
Bettentausch, unrein 20 bereits erledigt
Bettentausch, sauber 20 10
Zwischensumme 1 206 203
zweiter Zyklus nur noch ab Fahrtzeit
hoch 146
66
bei angenommenen 8 Betten = 206 + 7 * 146 = 203 + 7 * 66
SUMME 1288 665 => 11 Minuten mit zwei Mitarbeitern
pro Etage
hier fallen nur noch einmalige Tauschzeiten an bzw.
die Wartedauer, bis der Aufzug wieder da ist
während dieser Zeit kann der MA
unten bereits Betten vorholen
als Team Work mit 2 MA
Quelle: Projektarbeit SCHOBER
58 T€ p. a. Kostenreduzierung durch:
• Neuzuordnung der Arbeitsprozesse
• Vereinfachung der Transportprozesse
• „Pull“ aus „Supermarkt“
• Transparenz und laufende Kommunikation
• Steuerung der Aufzugbelegung
• Veränderung der Personaleinsatzplanung

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Neues Versorgungsprinzip: Kanban
Jeder Artikel wird in zwei Fächer vorrätig gehalten.
Die Artikelmenge in jedem Fach (=Kanban-Menge) wird so
gewählt, dass sie eine Reichweite von ca. 5 Tagen entspricht.
Darf eine Artikelpackung bei der Kommissionierung nicht
aufgebrochen werden, wird die Kanban-Menge auf die
Packungsmenge aufgerundet.
In den Modulschränken befinden sich beide Fächer eines
Artikels hinter einander: die Pflegemitarbeiter greifen
grundsätzlich im vorderen Fach. Wird dieser leer, wird die
Menge des hinteren Faches ins Vordere gelegt. Ab diesem
Zeitpunkt kann Nachschub angefordert werden. Der
Nachschub wird immer ins hintere Fach gelegt.
Vorteile:
– Übersichtlichkeit und hohe Verfügbarkeit
– Gewährleistung FIFO Verbrauch
– Reduzierung der Stationsbestände

 
Nachschub
Verbrauch Verbrauch
Nachschub
 
Praxisbeispiel: KANBAN auf Station
Quelle: Projektarbeit SCHOBER

44. ©Christian Schober 2016
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
 
Nachschub
Verbrauch Verbrauch
Nachschub
 


  














 














 Jeder Artikel wird in zwei hintereinander liegenden Fächern bevorratet.
 Der Verbrauch erfolgt immer aus dem vorderen Fach, bis dieses leer ist.
 Dann wird der Inhalt des hinteren Faches ins vordere Fach gelegt.
 Der Nachschub wird immer ins hintere (leere) Fach gelegt.
Praxisbeispiel: KANBAN auf Station
Ausnahme:
 Lange Artikel werden zum
Verbrauch aus dem rechten Fach
entnommen.
 Der Nachschub befindet sich im
linken Fach.Quelle: Projektarbeit SCHOBER

45. ©Christian Schober 2016
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In folgenden Bereichen konnte SCHOBER im Klinikum XXXX Potentiale identifizieren
und erfolgreich umsetzen:
• Umstellung der Bettenzentrale von einer Mischvariante (dezentral/ zentral) auf komplett zentrale
Aufbereitung. Wirkung: Freie Ressourcen im Äquivalent von ca. 60k p.a.
• Umstellung auf ein reines Kanban Prinzip. Wirkung: Einsparung von MHD Ablauf (~50 - 100k p.a.). In diesem
Zusammenhang wurden auch die Sortimente auf den Stationen bereinigt. Wirkung: Einsparungen bei den
Beschaffungsausgaben erwartet.
• Umsetzung durch Versorgungsassistent. Wirkung: Entlastung der Pflege um x VK äquivalente (30k p.a.)
• Reduktion von Lagerraumanteilen auf Stationen. Wirkung: Schaffung zusätzlicher 1-Bett Zimmer für PKV-
Patienten (~ 150k p.a.)
• Planung des Rufdiensteinsatzes für Patiententransporte über ein Dispositionstool. Wirkung: Reduktion der
Verlustzeiten/ Erhöhung der Produktivität um xy%. Darüber hinaus verbesserte Koordination für die Pflege
und Reduktion der Patientenwartezeit (60k p.a.)
• Konzeption einer Rohrpostanlage zur Reduktion der Botengänge durch Pflegepersonal. Wirkung: Freie
Ressourcen im Äquivalent von 100k p.a.
Praxisbeispiel: KANBAN auf Station
Quelle: Projektarbeit SCHOBER

46. ©Christian Schober 2016
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Veranstaltung „LeanAroundTheClock“ Mannheim, 25.02.2016 46
Fragen Sie nicht „warum?“
sondern
„warum nicht?“
und denken Sie daran:
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“
(Erich Kästner)
Sehen Sie Ihre Prozesse mit
anderen Augen

47. ©Christian Schober 2016
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47
Viel Erfolg!

48. ©Christian Schober 2016
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SCHOBER BERATUNG FÜR LOGISTIK
Inh. Christian Schober
Tulpenstraße 26
82110 Germering b. München
Tel.: +49 (0)89 897363-65
Fax: +49 (0)89 897363-64
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