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Kerstin Schilling: Institutional Readiness. Interne Voraussetzungen für erfolgreiches Sponsoring und Fundraising

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Kerstin Schilling: Institutional Readiness. Interne Voraussetzungen für erfolgreiches Sponsoring und Fundraising

  1. 1. Finanzierung und Förderung F 3.7 Private KulturförderungInstitutional ReadinessInterne Voraussetzungen für erfolgreichesSponsoring und Fundraising Kerstin Schilling„Institutional Readiness“ ist ein Begriff, der die internen Voraussetzungen für erfolgreiches Spon-soring und Fundraising umfasst. In der Literatur werden diese Voraussetzungen ausführlich erläu-tert. Allerdings sind sie in der Praxis selten in Idealform vorhanden. Der folgende Artikel will des-halb in einem besonderen Format, nämlich als „Best Practise – shown by bad examples“ erläutern,wie man kreativ damit umgeht, wenn Aspekte der „Insitutional Readiness“ fehlen. Er spiegelt da-mit die Realität vieler Fundraiser und Sponsoring-Fachleute wider und gibt gleichzeitig praxisori-entiert Tipps zum Umgang mit dieser Situation und dem Aufbau einer „Institutional Readiness“.1Gliederung Seite1. Institutional Readiness 22. Sponsoring und Fundraising in der Kultur 33. Unterscheidung der Begriffe 34. Bad Examples: fehlende Voraussetzungen und wie man ihnen begegnen sollte 44.1 Es existieren kein Mission Statement und keine Ziele 44.2 Es existieren keine klaren Zielgruppen 64.3 Es existiert (noch) keine Kommunikations-Strategie 64.4 Es gibt keine Präzision des Bedarfs, aber überhöhte Erwartungen 74.5 Der Außenblick fehlt 84.6 Das Verständnis für den langfristigen Aufbau fehlt 94.7 Es gibt keine ausreichenden Informationen über die Inhalte 104.8 Die Leitungsebene arbeitet nicht mit 114.9 Es existiert kein Budget für Fundraising-Aktivitäten 114.10 Wichtige (technische) Voraussetzungen fehlen 124.11 Steuerliche und rechtliche Punkte sind ungeklärt 134.12 Vereinbarte Gegenleistungen werden infrage gestellt 154.13 Dokumentation und Pflege werden nicht berücksichtigt 165. Zusammenfassung und Ausblick 17 1
  2. 2. F 3.7 Finanzierung und FörderungPrivate Kulturförderung 1. Institutional ReadinessHerkunft aus der IT Der Begriff „Institutional Readiness“ stammt ursprünglich aus der IT- Branche. Hiermit werden die Voraussetzungen bezeichnet, die erfüllt sein müssen, wenn bestimmte IT-Standards eingeführt werden. Dies betrifft z. B. Datenbanken, Intranet oder sonstige neue Programme. Es reicht nicht aus, nur die technischen Voraussetzungen bereit zu stellen, sondern für eine erfolgreiche Einführung, Anwendung und Erreichung der gewünschten Ziele müssen weitere Gegebenheiten vorhanden sein, wie z. B. Möglichkeiten zur Schulung, zur Akzeptanz der neuen Soft- ware, der qualifizierten Weiterentwicklung, eines guten Supports etc.. So findet sich auf der Website der internationalen Weiterbildungs- und Entwicklungsorganisation Inwent (www.inwent.org) folgende Aussage im Zusammenhang mit der Gründung eines E-Learning-Konzeptes in Namibia: „Für uns wichtig ist die ‚institutional readiness’: die Partner müssen dazu in der Lage sein, auf Dauer ein E-Learning-Zentrum zu betreiben. Sie müssen über Personal- und Finanzressourcen verfügen und ein Interesse daran haben, Kurse mit eigenen Inhalten zu konzi- pieren.“Bedeutung von Auf Fundraising oder Sponsoring übertragen bedeutet „InstitutionalInstitutional Readiness Readiness“, dass es nicht ausreicht, eine Person für Sponsoring abzu- stellen, die scheinbar isoliert arbeiten kann. Die gesamte Organisation muss sich zu dem Prozess bekennen, um Erfolge erzielen zu können. Lothar Schulz definiert „Insitutional Readiness“ als: „…die emotiona- le und kognitive Bereitschaft, sich mit den Voraussetzungen für eine erfolgreiche Fundraising-Arbeit auseinander zu setzen.“2 Marita Hai- bach spricht von „Institutional Readiness“ als der „Bereitschaft der Organisation“ und fasst darunter die notwendigen Voraussetzungen für Fundraising zusammen3: • überzeugender Organisationszweck • öffentliches Ansehen und Profil • Organisations-/Umfeldanalyse • Bedarf und Fördergründe • constituency (die gesellschaftliche Basis) • Kommunikationsstrategie • leadership • Freiwillige • Fundraising-Personal • Budget für Fundraising-Aktionen2
  3. 3. Finanzierung und Förderung F 3.7 Private Kulturförderung2. Sponsoring und Fundraising in der KulturIn kulturellen Institutionen wird dem Sponsoring / Fundraising immer Interne Institutionenmehr Aufmerksamkeit geschenkt, es werden entsprechende Positioneneingerichtet. Hierbei gibt es unterschiedlichste Modelle. Die Personkann noch für weitere Aufgaben verantwortlich sein (z. B. Kommuni-kation oder Marketing), wobei auf die Überschneidung bzw. Konkur-renz der Aufgaben zu achten ist. Eine mögliche Bündelung ist bei-spielsweise auch mit Vermietungs- oder Gastspielaufgaben denkbar.Oft wird mit einer externen Agentur zusammengearbeitet. In diesem Externe InstitutionenFall ist eine Person im Haus unabdingbar, die intensiven Kontakt hält,über Veränderungen und Entwicklungen informiert und die Durchfüh-rung der Gegenleistungen absichert.Die beste Lösung ist es, wenn sich eine Person ausschließlich um die BeschaffungsmarketingAkquise, um das Beschaffungsmarketing kümmert. Wenn dasFundraising / Sponsoring erfolgreich ist, muss dieser Bereich meistenssehr rasch personell erweitert werden, denn nur intensive Betreuungund strenge Kontrolle der Gegenleistungen garantieren langfristigeund zufriedenstellende Partnerschaften für beide Seiten. Sehr oft begegnet die verantwortliche Person, wenn sie mit ihrer Auf- gabe beginnt, sehr vielen Schwierigkeiten. Innerhalb der Institution kann die Meinung vorherrschen, jetzt würde das Geld unmittelbar fließen, ohne Mitarbeit und Veränderungen. Wenn die Voraussetzun- gen für die erfolgreiche Akquise jedoch nicht ausreichend vorhanden sind, wird jede noch so gut geplante Aktion im Sponsoring oder Fundraising scheitern.3. Unterscheidung der BegriffeObwohl die Begriffe Sponsoring und Fundraising oft gleich verwendet Definitionenwerden, sind sie zu unterscheiden. Fundraising gilt eher als ein Ober-begriff, der u.a. auch Sponsoring umfassen kann. „Fundraising ist eineForm von Marketing. Die eigene Leistung bzw. das Produkt mussimmer wieder gegenwärtigen und potenziellen Kunden (= Förderern)nahe gebracht werden und zwar auf eine Weise, die diese verstehen.“ 4Sponsoring ist als ein Teil des Fundraising zu sehen, der „...aus Sicht Sponsoringder Unternehmen eine Form der Werbung (ist); Ziel ist die öffentlicheKommunikation der Sponsoringmaßnahme...Sponsoren erbringenLeistungen in Form von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen, umvon dem Gesponserten Gegenleistungen zu erhalten, die dazu beitra-gen, den Bekanntheitsgrad des jeweiligen Unternehmens zu steigernund / oder dessen Image positiv zu beeinflussen.“ 5 3
  4. 4. F 3.7 Finanzierung und FörderungPrivate Kulturförderung Armin Klein grenzt noch weiter ab: „Sponsoring (ist) ein Geschäft auf Gegenseitigkeit…, dessen Ausgestaltung daher in einem entsprechen- den Sponsoringvertrag festzuhalten ist….Sponsoring ist nicht mäzena- tisch, sondern setzt – gerade aus steuerrechtlicher Sicht – die Gegen- leistung durch die Kultureinrichtung voraus.“6Fundraising Als Fundraising „…bezeichnet man das systematisch angelegte, pro- fessionelle Sammeln von Spenden für eine bestimmte kulturelle (oder andere gemeinnützige) Einrichtung oder Aufgabe, also das ‚Werben um Gunst und Geld’“. 7 Unabhängig davon, ob es um Spendenbeschaffung oder Sponsoring geht, um Geld- oder Sachmittel, ist eine bestimmte „innere Bereit- schaft“ der kulturellen Institution für den langfristigen Erfolg der Mittel- beschaffung unabdingbar. In dem vorliegenden Beitrag wird deshalb nicht zwischen Fundraising und Sponsoring unterschieden. 8 4. Bad Examples: fehlende Voraussetzungen und wie man ihnen begegnen sollte Dieser Beitrag geht davon aus, dass „Institutional Readiness“ als Ide- alzustand nur in der Theorie existiert. Deshalb soll anhand von praxis- nahen „bad examples“ aufgezeigt werden, welche Punkte der Institu- tional Readiness erfüllt sein müssen und wie man kreativ damit umge- hen kann, wenn sie fehlen. Zu jedem Kapitel steht eingangs ein Zitat, das der Praxis entnommen ist. Die Urheber bleiben ungenannt. 4.1 Es existieren kein Mission Statement und keine Ziele „Da wollen wir uns nicht so festlegen, es weiß doch jeder, wer wir sind und was wir tun“.Mission Statement Ein Mission Statement muss in jedem Unternehmen vorhanden sein, egal ob im Profit- oder Non-Profit-Bereich. Es umfasst kurz den allge- meinen Organisationszweck, das alles beeinflussende Oberziel und das unverwechselbare Profil: „The reason why we exist“ (Armin Klein). Während bei Wirtschaftsbetrieben das Mission Statement normaler Bestandteil der Unternehmenskultur ist, tun sich kulturelle Institutionen mit der Festlegung auf ein paar Zeilen schwer. Ungern möchte man ein künstlerisches Programm, das zudem ständigem Wandel unterzogen scheint, in ein paar kurze Sätze packen.4

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