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Institut KMM Hamburg: „Das war schon immer so“ ist kein Erfolgsgarant

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Institut KMM Hamburg: „Das war schon immer so“ ist kein Erfolgsgarant

  1. 1. D 3.8„Das war schon immer so“ ist kein ErfolgsgarantErgebnisse und Erkenntnisse aus der Kulturpraxis Institut KMM HamburgKultureinrichtungen sind wichtige Kommunikations- und Erlebnisorte; ihr Streben reicht von Bil-dung bis Unterhaltung. Das Institut KMM Hamburg hat zahlreiche von ihnen über Jahre hinwegbegleitet – Einrichtungen in privater und öffentlicher Trägerschaft sowie große und kleine, kom-merzielle und nicht-kommerzielle Einrichtungen. Die zentralen Ergebnisse und Erkenntnisse dieserPraxisbegleitung werden nachfolgend vorgestellt.Einige Gedanken werden anhand von Museen beispielhaft detailliert. Die meisten der dort getroffe-nen Aussagen lassen sich auf Einrichtungen anderer Genres übertragen – und haben somit auch fürdiese eine hohe Relevanz.Gliederung Seite1. Zentrale Erkenntnisse 22. Kulturvermittlung 23. Besucherforschung 104. Kooperationen 175. Fördervereine und Drittmittel 226. Internet-Präsenz 307. Schlussfolgerung 35KMP 1 26 11 12 1
  2. 2. D 3.8 Planung und SteuerungEvaluation und Qualitätsmanagement 1. Zentrale Erkenntnisse Die Annahme, dass die größten Kultureinrichtungen zugleich auch die aktivsten seien, hat sich nicht bestätigt. Damit hat sich auch nicht be- wahrheitet, dass diejenigen Einrichtungen, die über die besten finan- ziellen und personellen Ressourcen verfügen, auch das umfangreichste Programm anböten bzw. die meisten Menschen erreichten.Engagement der Entscheidend für den Erfolg der Kulturarbeit ist somit weniger dieMitarbeiter entscheidend Größe der Einrichtung, sondern vielmehr das Engagement der Mitwir- kenden. Nicht selten sind die großen Einrichtungen gefährdet, zu einer reinen Verwaltungseinheit zu werden, die sich mehr um sich selbst als um ihre aktuellen und potenziellen Besucher – also die Bewohner und Gäste ihrer Stadt – bemühen. Mitarbeiter in nicht wenigen Einrichtungen scheinen der Ansicht zu sein, dass ihr Haus in allen Abläufen etwas ganz Besonderes sei und sich ihre Arbeit daher mit keiner anderen Einrichtung vergleichen ließe. Doch betriebliche Abläufe lassen sich prinzipiell durchaus ver- gleichen – unabhängig von den angebotenen Produkten und Dienst- leistungen. Das Management von Kultureinrichtungen ist dem Mana- gement anderer Betriebe keineswegs unähnlich. „Nicht bei allen be- trieblichen Entscheidungen das Rad neu erfinden wollen“ bedeutet also: Bei den allgemeinen Dingen ruhig auch mal auf die Erfahrungen Anderer zurückgreifen – dies gefährdet nicht, sondern es hilft, spart Zeit und eröffnet unbekannte Perspektiven.Große können auch Die großen Einrichtungen können in vielen Aspekten sogar von klei-von kleinen lernen neren Einrichtungen lernen – z. B. hinsichtlich kreativer Überlegun- gen zur Gewinnung von Besuchern und hinsichtlich der Gestaltung ihres Internet-Auftritts. Die kleineren Einrichtungen wiederum können ihre kapazitär begrenzten Möglichkeiten besser ausschöpfen, wenn sie bei Aufgaben, die sich in dieser Form auch in anderen Kultureinrich- tungen finden, z. B. Buchhaltung und Administration, (enger) zusam- men arbeiten. Das entsprechende Motto lautet: „Kooperation im Ver- borgenen und Eigenständigkeit im Sichtbaren“. 2. Kulturvermittlung Kulturvermittlung – z. B. Musikvermittlung und Theater- oder Muse- umspädagogik – leidet im Grundsatz daran, dass jeder darüber spricht, aber kaum ein Haus über ein stringentes Vermittlungskonzept verfügt.2 KMP 1 26 11 12
  3. 3. Planung und Steuerung D 3.8 Evaluation und QualitätsmanagementDie Bedeutung von Kultureinrichtungen ist für Bewohner einer Regi- Bereitschaft zuron durchaus groß. Jedoch gelingt es nicht allen Häusern gleicherma- Besucherorientierungßen erfolgreich, mit ihrem Angebot den Bedürfnissen der aktuellenund potenziellen Besucher zu entsprechen. Dies mag zum Ersten ander finanziellen und personellen Ausstattung liegen. Es mag zumZweiten an baulichen und räumlichen Grenzen liegen. Die Untersu-chungen zeigen jedoch, dass es überwiegend an der Bereitschaft derVerantwortlichen liegt, sich für die Bedürfnisse der Besucher zu inte-ressieren und die Aktivitäten der Kultureinrichtung danach auszurichten.Auch wenn es dem Sprachempfinden von Kulturschaffenden vielleichtzunächst nicht behagen mag: Kulturvermittlung ist letztlich nichtsanderes als ein Instrument des Kulturmarketing. Denn unter Kultur-vermittlung können alle jene Aktivitäten einer Kultureinrichtung ver-standen werden, die der Ausrichtung eines Hauses auf seine Besucherdienen. Und genau mit einem Kulturvermittlungsangebot versucht einHaus, sich zielgruppenspezifisch an seine Besucher zu richten: Bei-spielsweise werden für Kinder Malkurse angeboten, für die Erwach-senen Führungen, die sie in der Mittagspause wahrnehmen können,und für alle individuellen Besucher sind die Erklärungen an den Ex-ponaten gedacht, die das nötige Fachwissen vermitteln, um Ausstel-lungsstücke zu verstehen.Um eine gute und zielführende Kulturvermittlung anzubieten, muss Warumsich daher zunächst eine Kultureinrichtung darüber klar sein, ob und Kulturvermittlung?mit welchem Ziel es ein Vermittlungsprogramm anbieten möchte.Daraus leiten sich dann der Anspruch an die Qualität und die Orientie-rung am Probanden ab.Zur Kulturvermittlung zählen alle Bemühungen, dem Besucher dieEinrichtung und das künstlerische Angebot näher zu bringen, also dasAnliegen des Hauses transparent zu machen. Ein Vermittlungskonzeptumfasst daher nicht nur einzelne Angebote, sondern idealerweise einaufeinander abgestimmtes Angebotssortiment. Darüber hinaus gehörthierzu auch eine entsprechende „Vermarktung“ dieser Angebote,sprich: ein Publik-Machen der einzelnen Vermittlungs-Offerten beiden entsprechenden Zielgruppen – womit man wieder beim Kultur-marketing wäre.Von Alfred Lichtwark, dem Nestor der deutschen Museumspädagogik Vermittlung = Bildung?und legendären Direktor der Hamburger Kunsthalle, wird erzählt, erhabe, angetan mit Gehrock und Zylinder, morgens im Foyer seinesMuseums die ersten Besucher abgepasst und ihnen im Gespräch dieKunstschätze seiner Sammlung erläutert. Das Selbstverständnis derMuseumspädagogik geht auf ein Konzept der ästhetischen Erziehungzum Staatsbürger zurück, das über Lichtwark und Humboldt zurück-reicht in die Bildungsideologie der Aufklärung. Die „Vermittlung“,bekanntlich eine der Kernfunktionen der Museumsarbeit, konstituierteine „Mitte“, die durch den professionellen Museumskustoden besetztist. Er ist Mittler zwischen Exponat und Publikum, Interpret jenerKMP 1 26 11 12 3
  4. 4. D 3.8 Planung und SteuerungEvaluation und Qualitätsmanagement „Botschaft“, die den Inhalt pädagogischer Anstrengung darstellt. Er ist aber auch Sachwalter des Publikums, dessen Bildungs- und Erlebnis- ansprüche er aufgreift und organisiert. Trotz dieser Gedanken und langjährigen (Er)Kenntnisse scheint Kul- turvermittlung vielerorts in der Krise zu stecken. Die anhaltende Haushaltsmisere der Träger hat zu stagnierenden oder rückläufigen Etats geführt. Disponible Mittel werden auf die Kernaufgaben kon- zentriert, wobei die Kulturvermittlung auf der Strecke bleibt. Warum aber zählt sie nicht zu den Kernaufgaben?Lernort contra Prof. Dr. Kurt Winkler (Berlin): „In den Museen der alten Bundesre-Musentempel? publik zieht sich die „68-er Generation“, die einst unter dem Schlag- wort „Lernort contra Musentempel“ die Museen revolutionieren woll- te, aus dem aktiven Berufsleben zurück. Im Bereich der neuen Bun- desländer hat man sich zu Recht von einer unter Manipulationsver- dacht stehenden Bildungsideologie distanziert, die noch jedes Dorf- museum dazu gezwungen hatte, den Errungenschaften der Arbeiter- bewegung eine Vitrine zu opfern. Beide Faktoren bewirken einen Kontinuitätsbruch für museumspädagogische Aktivitäten.“ An die Stelle einer vielleicht gut gemeinten, latenten oder offenen Politisierung von Kultur bzw. Kultureinrichtungen traten in den letz- ten Jahren andere Faktoren, die der klassischen Kulturvermittlung überdies Konkurrenz machen. Kultureinrichtungen sind heute Teil einer umfassenden Freizeitkultur. Das individuelle Bildungserlebnis ist vor allem bei der primären Zielgruppe, den Jugendlichen, dem Event gewichen. So besteht beispielsweise eine wesentliche Aktivität des zentralen Museumspädagogischen Dienstes in Berlin in der Orga- nisation der „Langen Nacht der Museen“, die zweimal jährlich Hun- derttausende in und durch Museen führt, die eigentlich alle Tage zur Besichtigung offen stehen.Medien statt Seit bildverarbeitende Computertechnologie auch für den privatenKulturvermittlung? Haushalt erschwinglich ist, sind mit der CD-ROM und dem Internet ganz neue Medien der Vermittlung entstanden. Beide Faktoren schei- nen den Rang der Kulturvermittlung innerhalb der Kultureinrichtung eher eingeschränkt als bestärkt zu haben. Auch größeren Einrichtun- gen fehlen häufig Kapital und Kompetenz, auf einem globalen Markt der Medien und Kulturen mitzuspielen. Dennoch besteht zur Resignation kein Anlass, eröffnet die Situation doch auch Optionen. Gerade im Zeitalter der Medialisierung bietet sich eine Chance für die Kultureinrichtungen als Orte des unmittelba- ren Kontakts mit Kunstwerken, künstlerischen Darbietungen, Ge- schichtszeugnissen – und auch mit Menschen, die anderen den Zugang zu dieser Welt eröffnen. Angesichts der Haushaltslage vieler Kultur- einrichtungen scheint jedoch eine Neuorganisation der Kulturvermitt- lung dringend geboten – notfalls beispielsweise über ein Outsourcing, also die Auslagerung eigener Dienste.4 KMP 1 26 11 12

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