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Prof. Dr. Andrea Hausmann: Erfolgreiches Innovationsmanagement in Kulturbetrieben

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Planung und Steuerung                                                                      D 1.4

                                                                         Strategie und Entwicklung




Erfolgreiches Innovationsmanagement
in Kulturbetrieben




                                                                Prof. Dr. Andrea Hausmann


Der Implementierung von Innovationen werden häufig (erhebliche) Widerstände von Seiten der
Mitarbeiter entgegengesetzt. Diese Widerstände lassen sich auf die mit Innovationen einhergehen-
den Veränderungen im Kulturbetrieb zurückführen: Bekannte Abläufe und Verfahrensweisen wer-
den gegen das unbekannte Neue abgewogen. Dabei ist sowohl der Wille, den Wandel zu fördern,
als auch die Fähigkeit, problemlösende Beiträge beizusteuern, im Falle der Innovation meist nur
gering ausgeprägt; Personen, die den Innovationsprozess behindern bzw. verzögern, werden als
Opponenten bezeichnet. Um einen Innovationsprozess zu einem erfolgreichen Ende führen zu kön-
nen, müssen die Willens- und Wissensbarrieren dieser Opponenten überwunden werden; diese
komplexe Aufgabe wird von so genannten Promotoren übernommen, d. h. von Personen, die einen
Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern.

Gliederung                                                                                 Seite

1.     Aller Anfang ist schwer                                                                  2
2.     Innovationsmanagement im Kulturbetrieb                                                   3
2.1    Widerstände gegen Innovationen                                                           4
2.2    Akteure der Innovationen                                                                 6
2.3    Innovationsmanagement als Projektmanagement                                              9
3.     Fazit                                                                                   11




                                                                                                1
D 1.4                                                                Planung und Steuerung

Strategie und Entwicklung




                            1.    Aller Anfang ist schwer
                            Kulturbetriebe unterliegen wie andere Organisationen auch der trei-
                            benden Dynamik der Marktkräfte und müssen sich kontinuierlich
                            wandeln, wenn sie langfristig am Markt bestehen wollen. Diese Not-
                            wendigkeit zur fortgesetzten Veränderung ergibt sich sowohl aufgrund
                            von Kundenerwartungen und -bedürfnissen („demand push“) als auch
                            aufgrund technologischer Weiterentwicklungen („technology push“).
                            Beide Stimuli zwingen die Kulturbetriebe zum einen, bewährte Prak-
                            tiken infrage zu stellen sowie an aktuelle Entwicklungen anzupassen
                            („unechte Innovationen„), und zum anderen, neue Ideen und Metho-
                            den für den Kulturmarkt bzw. für einen bestimmten Kulturbetrieb zu
                            entwickeln („echte Innovationen“).

                            Nachfolgend seien einige Beispiele für solche – zumindest für den
                            jeweiligen Kulturbetrieb – innovativen Projekte aufgeführt:

                            • Die Direktorin eines Landesmuseums möchte die wenig flexible
                              Organisationsstruktur ihres Hauses aufbrechen und neue, innovati-
                              ve Formen der Zusammenarbeit etablieren.

                            • Der neue Intendant eines Stadttheaters möchte die Beziehungen zu
                              den Besuchern festigen und ein auf die spezifischen Bedürfnisse
                              seines Hauses zugeschnittenes Audience Development-Programm
                              einführen.

                            • Die Vertriebsleiterin eines Orchesters will ein aus der Luftfahrts-
                              branche bekanntes „Etix“-Buchungssystem implementieren, das
                              die künftige Abwicklung von Ticketkäufen erleichtert und profes-
                              sionalisiert.

                            • Die Geschäftsführerin eines Museumsverbundes möchte einen
                              Personal Digital Assistant-Museumsführer (PDA) einführen, der
                              mit Informationen aus den Datenbanken der Museen und weiteren
                              Serviceinformationen aus der Kooperation mit Touristikern ge-
                              speist wird.

                            • Der Verwaltungsrat einer Bibliothek will das kameralistische Bu-
                              chungssystem abschaffen und die Einführung der Doppik in sei-
                              nem Haus vorantreiben.

                            • Der Geschäftsführer einer Schloss- und Gartenanlage will das der-
                              zeitige Produktangebot erweitern und die Attraktivität des Standor-
                              tes durch die Einführung eines professionellen Locationmanage-
                              ment stärker nutzen.




2
Planung und Steuerung                                                                       D 1.4

                                                                          Strategie und Entwicklung




Sechs Projekte, die ganz unterschiedliche Ausgangsbedingungen ha-           Innovationen treffen
ben und ganz unterschiedliche Ziele verfolgen. Was diese Projekte                    auf Skepsis
jedoch verbindet ist ihr Innovationsgehalt für den jeweiligen Kulturbe-
trieb und damit verbunden die Wahrscheinlichkeit, dass einige der von
den Neuerungen betroffenen Mitarbeiter mit Skepsis und Widerstand
auf die Pläne reagieren werden. Denn innovative Ideen und Projekte
implizieren eine – unter Umständen sogar erhebliche – Veränderung
traditioneller Arbeitsweisen, die von den Mitarbeitern nicht nur als
Chance verstanden wird und bei ihnen positiven Widerhall findet,
sondern zuweilen auch als radikaler Umbruch und damit als Bedro-
hung für den eigenen Arbeitsalltag empfunden wird. Wo Innovationen
im Kulturbetrieb statt finden, muss daher immer auch mit Widerstän-
den gerechnet werden. Diese äußern sich zunächst darin, dass oppo-
nierende Mitarbeiter eine Vielzahl von Gegenargumenten sammeln
und weitere Mitstreiter zu mobilisieren versuchen. Wenn dies nicht
ausreicht, um die Innovation zu verhindern, wird in einem nächsten
Schritt oftmals zu einer Verzögerungstaktik gegriffen: Termine werden
„vergessen“ oder nicht eingehalten, erforderliche Zuarbeiten unter-
bleiben, zusätzliche Gutachten zur Bewertung der Notwendigkeit und
zur Eignung der Innovation werden eingeholt1. Ist das neue Projekt
dennoch nicht aufzuhalten, so bleibt den veränderungsunwilligen Mit-
arbeitern noch die Möglichkeit zum Widerstand durch Veränderung.
Hierbei wird der Neuigkeitsgrad der Innovation bei der Umsetzung so
weit reduziert, dass möglichst geringe Auswirkungen für den gewohn-
ten Arbeitsablauf entstehen. Welche Methode auch immer gewählt
wird, Ziel der Veränderungsunwilligen ist es immer, die Innovation
möglichst weitgehend zu verhindern und alles beim Alten zu belassen.

Welche Maßnahmen können nun ergriffen werden, um Innovationen
im Kulturbetrieb möglichst erfolgreich umzusetzen? Im Folgenden
werden Erkenntnisse aus dem Innovationsmanagement vorgestellt, die
auch für die Implementierung von innovativen Ideen und Methoden
im Kulturbetrieb relevant sind.



2.    Innovationsmanagement im Kulturbetrieb
Zunächst geht es darum, die Widerstände und ihre Hintergründe zu
analysieren, um die möglichen Barrieren richtig einschätzen zu kön-
nen. Sodann wird ein Akteurssystem erläutert, das dem Innovations-
management zum Erfolg verhelfen kann. Schließlich wird gezeigt, wie
Methoden und Verfahren des Projektmanagements eingesetzt werden
können.




                                                                                                 3
D 1.4                                                                      Planung und Steuerung

Strategie und Entwicklung




                             2.1 Widerstände gegen Innovationen

                             Die Widerstände, mit denen Mitarbeiter auf Veränderungen im Kul-
                             turbetrieb reagieren, können sich sowohl

                             • aktiv (durch Handeln) oder passiv (durch Unterlassen),

                             • offen (durch artikulierten Widerstand) oder verdeckt (durch ver-
                               schwiegen praktizierten Widerstand) als auch

                             • destruktiv (Innovation soll verhindert werden) oder konstruktiv
                               (Innovation soll verbessert werden) äußern.

                             Dabei ist der Widerstand gegen die geplante Innovation in der Regel
                             kein eindimensionales Phänomen, sondern es wird eine Vielzahl von –
                             häufig vordergründigen – Argumenten vorgetragen; in Tab. D 1.4-1
                             sind exemplarisch jene aufgeführt, die so oder so ähnlich in der Praxis
                             häufig vorgebracht werden2.

Technologische Argumente               •   „Die Innovation kommt zu früh“
                                       •   „Die Innovation leistet nicht, was sie behauptet“
Absatzwirtschaftliche Argumente        •   „Es gibt keine hinreichende Nachfrage für das neue Ange-
                                            bot“
                                       •   „Wir finden keine geeigneten Kooperationspartner“
                                       •   „Wir geraten mit der Einführung in neue, unbekannte Kon-
                                            kurrenzsituationen“
Finanz- und erfolgswirtschaftliche     •   „Innovationen sind zu riskante Investitionen“
Argumente
                                       •   „Die Innovation ist nicht finanzierbar“
                                       •   „Der bestehende Zustand ist doch gar nicht so schlecht;
                                            das haben wir doch schon immer so gemacht“

Tab. D 1.4-1            Typische Argumente zur Verhinderung von Innovationen


Innovationen                 Wie aber lassen sich diese, in einer gewissen Weise standardisierten
erfordern geistige           und über verschiedene Wirtschaftsbranchen hinweg recht ähnlich aus-
Auseinandersetzung           fallenden Widerstände gegen die Einführung von Innovationen erklä-
                             ren? Eine vereinfachende Typologie3 kann hier Aufschluss geben, die
                             Barrieren des „Nicht-Wissens“ und Barrieren des „Nicht-Wollens“
                             unterscheidet (vgl. Tab. D 1.4-2). So erfordern Innovationen von den
                             hiervon betroffenen Mitarbeitern die grundsätzliche Bereitschaft, sich
                             mit dem neuen Produkt oder Programm, der neuen Software oder den
                             neuen Prozessen intensiv auseinander zu setzen. Es wird unumgäng-
                             lich, neue Begriffe zu lernen, bislang unbekannte Ursachen-Wirkungs-
                             ketten zu verstehen, neue Denkbahnen aufzubauen und/oder neuartige
                             Reaktionsmuster zu lernen. Jede Innovation verlangt damit eine geis-




4

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Prof. Dr. Andrea Hausmann: Erfolgreiches Innovationsmanagement in Kulturbetrieben

  • 1. Planung und Steuerung D 1.4 Strategie und Entwicklung Erfolgreiches Innovationsmanagement in Kulturbetrieben Prof. Dr. Andrea Hausmann Der Implementierung von Innovationen werden häufig (erhebliche) Widerstände von Seiten der Mitarbeiter entgegengesetzt. Diese Widerstände lassen sich auf die mit Innovationen einhergehen- den Veränderungen im Kulturbetrieb zurückführen: Bekannte Abläufe und Verfahrensweisen wer- den gegen das unbekannte Neue abgewogen. Dabei ist sowohl der Wille, den Wandel zu fördern, als auch die Fähigkeit, problemlösende Beiträge beizusteuern, im Falle der Innovation meist nur gering ausgeprägt; Personen, die den Innovationsprozess behindern bzw. verzögern, werden als Opponenten bezeichnet. Um einen Innovationsprozess zu einem erfolgreichen Ende führen zu kön- nen, müssen die Willens- und Wissensbarrieren dieser Opponenten überwunden werden; diese komplexe Aufgabe wird von so genannten Promotoren übernommen, d. h. von Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern. Gliederung Seite 1. Aller Anfang ist schwer 2 2. Innovationsmanagement im Kulturbetrieb 3 2.1 Widerstände gegen Innovationen 4 2.2 Akteure der Innovationen 6 2.3 Innovationsmanagement als Projektmanagement 9 3. Fazit 11 1
  • 2. D 1.4 Planung und Steuerung Strategie und Entwicklung 1. Aller Anfang ist schwer Kulturbetriebe unterliegen wie andere Organisationen auch der trei- benden Dynamik der Marktkräfte und müssen sich kontinuierlich wandeln, wenn sie langfristig am Markt bestehen wollen. Diese Not- wendigkeit zur fortgesetzten Veränderung ergibt sich sowohl aufgrund von Kundenerwartungen und -bedürfnissen („demand push“) als auch aufgrund technologischer Weiterentwicklungen („technology push“). Beide Stimuli zwingen die Kulturbetriebe zum einen, bewährte Prak- tiken infrage zu stellen sowie an aktuelle Entwicklungen anzupassen („unechte Innovationen„), und zum anderen, neue Ideen und Metho- den für den Kulturmarkt bzw. für einen bestimmten Kulturbetrieb zu entwickeln („echte Innovationen“). Nachfolgend seien einige Beispiele für solche – zumindest für den jeweiligen Kulturbetrieb – innovativen Projekte aufgeführt: • Die Direktorin eines Landesmuseums möchte die wenig flexible Organisationsstruktur ihres Hauses aufbrechen und neue, innovati- ve Formen der Zusammenarbeit etablieren. • Der neue Intendant eines Stadttheaters möchte die Beziehungen zu den Besuchern festigen und ein auf die spezifischen Bedürfnisse seines Hauses zugeschnittenes Audience Development-Programm einführen. • Die Vertriebsleiterin eines Orchesters will ein aus der Luftfahrts- branche bekanntes „Etix“-Buchungssystem implementieren, das die künftige Abwicklung von Ticketkäufen erleichtert und profes- sionalisiert. • Die Geschäftsführerin eines Museumsverbundes möchte einen Personal Digital Assistant-Museumsführer (PDA) einführen, der mit Informationen aus den Datenbanken der Museen und weiteren Serviceinformationen aus der Kooperation mit Touristikern ge- speist wird. • Der Verwaltungsrat einer Bibliothek will das kameralistische Bu- chungssystem abschaffen und die Einführung der Doppik in sei- nem Haus vorantreiben. • Der Geschäftsführer einer Schloss- und Gartenanlage will das der- zeitige Produktangebot erweitern und die Attraktivität des Standor- tes durch die Einführung eines professionellen Locationmanage- ment stärker nutzen. 2
  • 3. Planung und Steuerung D 1.4 Strategie und Entwicklung Sechs Projekte, die ganz unterschiedliche Ausgangsbedingungen ha- Innovationen treffen ben und ganz unterschiedliche Ziele verfolgen. Was diese Projekte auf Skepsis jedoch verbindet ist ihr Innovationsgehalt für den jeweiligen Kulturbe- trieb und damit verbunden die Wahrscheinlichkeit, dass einige der von den Neuerungen betroffenen Mitarbeiter mit Skepsis und Widerstand auf die Pläne reagieren werden. Denn innovative Ideen und Projekte implizieren eine – unter Umständen sogar erhebliche – Veränderung traditioneller Arbeitsweisen, die von den Mitarbeitern nicht nur als Chance verstanden wird und bei ihnen positiven Widerhall findet, sondern zuweilen auch als radikaler Umbruch und damit als Bedro- hung für den eigenen Arbeitsalltag empfunden wird. Wo Innovationen im Kulturbetrieb statt finden, muss daher immer auch mit Widerstän- den gerechnet werden. Diese äußern sich zunächst darin, dass oppo- nierende Mitarbeiter eine Vielzahl von Gegenargumenten sammeln und weitere Mitstreiter zu mobilisieren versuchen. Wenn dies nicht ausreicht, um die Innovation zu verhindern, wird in einem nächsten Schritt oftmals zu einer Verzögerungstaktik gegriffen: Termine werden „vergessen“ oder nicht eingehalten, erforderliche Zuarbeiten unter- bleiben, zusätzliche Gutachten zur Bewertung der Notwendigkeit und zur Eignung der Innovation werden eingeholt1. Ist das neue Projekt dennoch nicht aufzuhalten, so bleibt den veränderungsunwilligen Mit- arbeitern noch die Möglichkeit zum Widerstand durch Veränderung. Hierbei wird der Neuigkeitsgrad der Innovation bei der Umsetzung so weit reduziert, dass möglichst geringe Auswirkungen für den gewohn- ten Arbeitsablauf entstehen. Welche Methode auch immer gewählt wird, Ziel der Veränderungsunwilligen ist es immer, die Innovation möglichst weitgehend zu verhindern und alles beim Alten zu belassen. Welche Maßnahmen können nun ergriffen werden, um Innovationen im Kulturbetrieb möglichst erfolgreich umzusetzen? Im Folgenden werden Erkenntnisse aus dem Innovationsmanagement vorgestellt, die auch für die Implementierung von innovativen Ideen und Methoden im Kulturbetrieb relevant sind. 2. Innovationsmanagement im Kulturbetrieb Zunächst geht es darum, die Widerstände und ihre Hintergründe zu analysieren, um die möglichen Barrieren richtig einschätzen zu kön- nen. Sodann wird ein Akteurssystem erläutert, das dem Innovations- management zum Erfolg verhelfen kann. Schließlich wird gezeigt, wie Methoden und Verfahren des Projektmanagements eingesetzt werden können. 3
  • 4. D 1.4 Planung und Steuerung Strategie und Entwicklung 2.1 Widerstände gegen Innovationen Die Widerstände, mit denen Mitarbeiter auf Veränderungen im Kul- turbetrieb reagieren, können sich sowohl • aktiv (durch Handeln) oder passiv (durch Unterlassen), • offen (durch artikulierten Widerstand) oder verdeckt (durch ver- schwiegen praktizierten Widerstand) als auch • destruktiv (Innovation soll verhindert werden) oder konstruktiv (Innovation soll verbessert werden) äußern. Dabei ist der Widerstand gegen die geplante Innovation in der Regel kein eindimensionales Phänomen, sondern es wird eine Vielzahl von – häufig vordergründigen – Argumenten vorgetragen; in Tab. D 1.4-1 sind exemplarisch jene aufgeführt, die so oder so ähnlich in der Praxis häufig vorgebracht werden2. Technologische Argumente • „Die Innovation kommt zu früh“ • „Die Innovation leistet nicht, was sie behauptet“ Absatzwirtschaftliche Argumente • „Es gibt keine hinreichende Nachfrage für das neue Ange- bot“ • „Wir finden keine geeigneten Kooperationspartner“ • „Wir geraten mit der Einführung in neue, unbekannte Kon- kurrenzsituationen“ Finanz- und erfolgswirtschaftliche • „Innovationen sind zu riskante Investitionen“ Argumente • „Die Innovation ist nicht finanzierbar“ • „Der bestehende Zustand ist doch gar nicht so schlecht; das haben wir doch schon immer so gemacht“ Tab. D 1.4-1 Typische Argumente zur Verhinderung von Innovationen Innovationen Wie aber lassen sich diese, in einer gewissen Weise standardisierten erfordern geistige und über verschiedene Wirtschaftsbranchen hinweg recht ähnlich aus- Auseinandersetzung fallenden Widerstände gegen die Einführung von Innovationen erklä- ren? Eine vereinfachende Typologie3 kann hier Aufschluss geben, die Barrieren des „Nicht-Wissens“ und Barrieren des „Nicht-Wollens“ unterscheidet (vgl. Tab. D 1.4-2). So erfordern Innovationen von den hiervon betroffenen Mitarbeitern die grundsätzliche Bereitschaft, sich mit dem neuen Produkt oder Programm, der neuen Software oder den neuen Prozessen intensiv auseinander zu setzen. Es wird unumgäng- lich, neue Begriffe zu lernen, bislang unbekannte Ursachen-Wirkungs- ketten zu verstehen, neue Denkbahnen aufzubauen und/oder neuartige Reaktionsmuster zu lernen. Jede Innovation verlangt damit eine geis- 4