Das Dokument behandelt das IT-Architektur-Management, das eine strategische Ausrichtung der IT an den Unternehmenszielen ermöglicht und die Beziehung zwischen Unternehmensstrategie, Fähigkeiten und IT-Landschaft thematisiert. Es wird die Bedeutung eines ganzheitlichen Ansatzes hervorgehoben, um Redundanzen zu vermeiden und die Konsistenz zwischen Geschäftsprozessmanagement und IT-Architektur sicherzustellen. Zudem werden Implementierungsstrategien und Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges Architektur-Management vorgestellt.

1. IT-Architektur-Management
März 2014
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2. IT-Architekturen entwickeln
Die IT-Strategie bestimmt die Architektur
Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance)
IT Governance
Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie
Unternehmensziele
Stärken und
Schwächen
Chancen und
Risiken
SO
Strategische
Ausrichtung
Finanzieller Erfolg
ST
Kundenzufriedenheit
WO
WT
Geschäftsprozesse
Strategiemodelle und
Werkzeuge, z. B.
BCG, 7S, 5 Forces,
Wertketten, Lifecycle...
Lernen & Innovation
Betrieb und Innovationsbeiträge der IT
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März 2014
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IT-Management
Business
Strategische IT-Services & Steuerung
Operative IT-Services
Geschäftsanforderungen
Projekte und Betrieb
Projekte
Anforderungs-Management
GeschäftsprozessManagement
Betrieb
Innovations-Management
Change Management
Applikationen
Externe Ressourcen
Architektur-Management
IT-Strategie
Geschäftsbereiche und Prozesse
✔
Partner
Infrastruktur
Governance
Portfolio Management
Projektmanagement,
Controlling & Qualität
Benutzer-Services
Risikomanagement
& Compliance
Einkauf &
Vertragsmanagement
...
...
Organisation und Führung
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März 2014
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5. Warum Architektur-Management?
oder: EAM – Enterprise Architecture Management
§ Unternehmen müssen sich am Markt differenzieren
§ Sie müssen ihre Produkte, Services und Prozesse anders, besser oder
kostengünstiger als ihre Konkurrenten erbringen
§ Identifizierung der Fähigkeiten im Unternehmen (Menschen, Organisation,
Prozess, Technologie)
§ Die IT spielt eine entscheidende Rolle zur Erreichung von Innovations-,
Qualitäts- und Kostenführerschaft
§ Wesentlich ist das Wissen um die Beziehungen zwischen
Unternehmensstrategie, Fähigkeiten und IT-Landschaft. Die Bereitstellung
erfolgt über eine „Enterprise Architecture“
§ Ein durchgängiges Architektur-Management schafft dabei als etablierter Prozess
den Übergang von der Unternehmensstrategie zur IT-Architektur, vermeidet ein
Eigenleben lokaler Einheiten, damit Redundanzen und eine Schnittstellenvielfalt
§ Durchgängigkeit und Konsistenz von Unternehmens- und IT-Strategie bzw.
Geschäftsprozess-Management (BPM) und IT-Architektur (z. B. SOA)
(vgl. Scheer, A.-W., in: Enterprise Architecture Management – neue Disziplin für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung, BITKOM (Hrsg.), o. J., S. 5)
März 2014
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6. Was ist unter IT-Architektur-Management zu verstehen?
(1)
§ „Die Anforderung an die Unternehmens-IT lautet, die Komplexität des
wirtschaftlichen Handelns widerzuspiegeln sowie die laufenden Veränderungen
und Herausforderungen des Marktes zu berücksichtigen. Das gedankliche
Konzept dafür liefert Enterprise Architecture Management (EAM)...
EAM bietet mit seinem ganzheitlichen Ansatz, der Strukturierung in
Architekturebenen, den zugehörigen Umsetzungsmethoden und der Governance
Grundlagen für eine strategische Ausprägung der gesamten GeschäftsprozessIT-Landschaft im Sinne der Business-Anforderungen und bereitet den Boden für
lokale Verbesserungen und Optimierungen. Eine Enterprise Architecture (EA)
beschreibt das Zusammenspiel von Business-Prozessen und IT im Unternehmen
und stellt somit einen strategischen, konzeptionellen und organisatorischen
Rahmen für die Ausgestaltung der IT-Landschaft zur Verfügung.“*
*) Scheer, A.-W., in: Enterprise Architecture Management – neue Disziplin für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung, BITKOM (Hrsg.), o. J., S. 5
März 2014
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7. Was ist unter IT-Architektur-Management zu verstehen?
(2)
§ Während man unter Architektur im Kontext von IT-Systemen in der Regel die
Software- und System-Architektur einzelner IT-Systeme versteht, hat in den
letzten Jahren die systemübergreifende Betrachtung ganzer SystemLandschaften einer Organisation enorm an Bedeutung gewonnen. Man spricht
dabei von Unternehmens-Architektur oder auch Enterprise Architecture.
§ Die Beherrschung von gewachsenen IT-Landschaften, die Einbettung neuer
Systeme in eine solche Landschaft, die Ersetzung bestehender Systeme durch
neue und nicht zuletzt Unternehmens-Fusionen erfordern erhebliche
Anstrengungen für die Planung und Überwachung der entsprechenden ITVorhaben, die nicht selten Hand-in-Hand mit organisatorischen Änderungen
gehen.
§ Vergleicht man den klassischen IT-Architekten mit dem Architekten von
Gebäuden, so kann der Unternehmens-Architekt als Stadtplaner gesehen
werden.
März 2014
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8. Wesentliche Architekturaspekte
Prinzipien („Spirit“)
Ableitung von Grundsätzen zur Gestaltung strategischer
Anforderungen.
System („Scope”)
Gegenstand der Gesamtbetrachtung: Unternehmen, die
Anwendungslandschaft einer Abteilung, ein PC.
Komponenten
Elementare Gegenstände der Betrachtung: Organisationseinheiten,
Anwendungen, Hardware-Komponenten eines PCs.
Beziehungen
Vielfältige Beziehungen: „verwendet“, „enthält“, „basiert auf“,
„übergibt Informationen an“.
Interaktionen
Zusammenarbeit der Komponenten, um die Anforderungen zu
erfüllen.
Quelle: Capgemini, Markus Schäfer, Vorl. 2011 (Dresden)
März 2014
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9. Wann wird Architektur benötigt?
Einfache Dinge:
Komplexe Dinge:
▪ können von einer Person
gebaut werden
▪ “learning by doing”
▪ am effizientesten im T
eam
▪ Erfahrung ist Schlüssel
zum Erfolg
erfordern:
▪ minimale Modellierung
▪ einfache Prozesse
▪ simple Werkzeuge
erfordern:
▪ umfangreiche Modellierung
▪ durchdachter Prozess
▪ komplexe Werkzeuge
Quelle: Capgemini, Markus Schäfer, Vorl. 2011 (Dresden)
März 2014
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10. Kontextuelle Betrachtung
§ Ein Stuhl in einem Raum
§ Ein Raum in einem Haus
§ Ein Haus in einem Viertel
§ Ein Viertel in einer Stadt
§ Eine Funktion in einem System
§ Ein System in einem Unternehmen
§ Ein Unternehmen in einer Industrie
Industrie
Unternehmen
Unternehmen
System
System
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Funktion
Funktion
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11. Aufgabenfelder/Nutzen von Architektur-Management
Geschäftsstrategie und strategische Anforderungen
Geschäftsprozessstrategie
IT-Strategie
GeschäftsprozessManagement (BPM)
IT-Architektur
(z. B. SOA)
Fähigkeiten
Enterprise Architecture Management
*) in Anl. an Scheer, A.-W., in: Enterprise Architecture Management – neue Disziplin für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung, BITKOM (Hrsg.), o. J., S. 5
März 2014
Seite 11
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12. IT-Bebauungsplan
Von der Strategie
zum
Bebauungsplan...
März 2014
Seite 12
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13. Einführungsstrategien für ein Architektur-Management
§ Ableitung von Zielen für das EAM
§ Klärung des Mandats
§ Festlegung der Reichweite der ArchitekturArbeit
§ Integration von EAM in der bestehenden
Organisation
§ Priorisierung der zu implementierenden
EA-Services
§ Phasenweise Implementierung in
Verbindung mit einem Top-Down-Ansatz
März 2014
Seite 13
*) vgl. Tiemeyer, E., Enterprise Architecture Management (EAM) –
IT-Architekturen erfolgreich planen und steuern, in: Tiemeyer, E. (Hrsg.),
Handbuch IT-Management, Hanser, München (2011), S. 107
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14. Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges
Architektur-Management
*) vgl. Scheer, A.-W., in: Enterprise Architecture Management – neue Disziplin für die ganzheitliche Unternehmensentwicklung, BITKOM (Hrsg.), o. J., S. 5
März 2014
Seite 14
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15. Framework „TOGAF“
§ Das bekannteste und derzeit
am meisten genutzte Framework
ist TOGAF (The Open Group
Architecture Framework)
§ 1995 in der ersten Version
veröffentlicht
§ http://www.opengroup.org
vgl. Tiemeyer, E., Enterprise Architecture Management (EAM) –
IT-Architekturen erfolgreich planen und steuern, in: Tiemeyer, E. (Hrsg.),
Handbuch IT-Management, Hanser, München (2011), S. 134
März 2014
Seite 15
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16. Framework „Zachman“
März 2014
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17. Wir stellen uns vor
März 2014
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18. Management Team
Unser Verständnis von Dienstleistung
§ Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im
Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir
arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische
Geschäftspolitik.
Dr. Horst Tisson
§ Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das
kontinuierliche Wachstum unserer Kunden.
§ Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die
Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen
können.
Stefan Kuhardt
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§ Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren
Kunden und schaffen Transparenz.
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19. Unsere Kompetenzen
Projekte mit Experten besetzen
Fachkompetenz
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Zertifizierungen
IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme
Architekturen
Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT®
IT Portfolio und Budgetierung
IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI,
Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen,
Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung)
Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation,
make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA)
Organisation und Prozessoptimierung
Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL®
IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR
IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR,
Kostenflexibilisierung)
§
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CMC/BDU
IPMA®/GPM, PRINCE2®
COBIT®
ITIL®
Verhaltenskompetenz
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§
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§
Empathie
Kommunikation
Konfliktbewältigung
Offenheit
Ehrlichkeit
Direktes Feedback
Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit
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20. Unser Fokus
Projektbesetzungen im IT-Umfeld
Projekte &
Interim
Management
Strategie/
EAM
Demand &
Supply
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§ Passgenaue Projektbesetzung
§ Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und
Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren
§ Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit
besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben
§ Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und
-Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell
verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und
komplexer werdender Anforderungen.
§ Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen
Strategische und Operative IT-Services.
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21. Tisson & Company GmbH
Managementberatung
Zippelhaus 5a
20457 Hamburg
Tel
eMail
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