Die Untersuchung umfasst 116 Geschäfts-einheiten aus verschiedenen Unternehmensgrößen und analysiert messbare Erfolgsfaktoren wie Kapitalrendite, Innovation und Liquidität. Wichtige Faktoren für den Unternehmenserfolg sind unter anderem neue Technologien, extreme Kundennähe und eine innovationsorientierte Unternehmenskultur. Die Studie identifiziert auch schwache Faktoren, die negative Auswirkungen auf den Erfolg haben können, wie solides Finanzgebaren und ein gesundes Misstrauen.

1. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Basisdaten der Untersuchung
• 116 Geschäftseinheiten
• 48
Mittelstand
• 44
Großunternehmen
• 24
Multinationale Konzerne
• 437 Kontakte zu Führungskräften
• 173
Vorstände
• 71
Vorsitzende
• 148
zweite Ebene
• 116
dritte Ebene
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2. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Konkrete Messgrößen
•
Kapitalrendite
•
Umsatzrendite
•
Liquidität (Dynamischer Verschuldungsgrad)
•
Innovationszeitraum
•
Innovationsanteil
•
Innovationsgewinn
•
Flop-Rate
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3. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Faktoren
Aufgeführt werden hier alle 'Rezepte',
ü
ü
ü
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die in der Literatur empfohlen werden,
die von Managern genannt wurden,
und deren Befolgung oder Ablehnung
eine messbare Auswirkung auf den
Erfolg hatten

4. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Alle Faktoren ohne Wertung
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•
Bei uns herrscht ein gesundes
Misstrauen
Betreuung
Delegation und kurze
Entscheidungswege
Die Meisten von uns sind
Technologiefans
Die Sache, nicht die Form zählt
Einmaligkeit
Ergänzendes Aufeinanderzugehen
Ertragspartizipation
Extreme Kundennähe
Feindbild
Humor & Leichtigkeit
Innovation
Institutionalisierte Vorgesetztenkritik
Leistungsdenken dominiert
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•
•
•
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•
•
•
•
•
•
•
Lernkultur
Markt- und Qualitätsführerschaft
Neue Technologien
Ordnung regiert die Welt
Small is beautiful
Solides Finanzgebaren
Sonderstatus Krise
Unverbindliche Toleranz
Vergütungsrelevantes Management by
Objectives
Vertrauensorganisation mit wenig
Kontrolle
Visionäre Orientierung
Vorgesetzte dienen ihren Mitarbeitern
Wir glauben an koordinierende
Querschnittsfunktionen

5. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Grundsätzliches Vorgehen
Alle Firmen, wo sich die
Mehrheit sehr positiv zu
dem Faktor stellte und
ihn nachweislich
realisierte.
Alle Firmen, wo sich die
Mehrheit sehr negativ zu
dem Faktor stellte.
Wie waren die Messwerte:
Kapitalrendite, Umsatzgewinn,
Liquidität, Innovationszeitraum,
Innovationsanteil, Innovationsgewinn,
Floprate
Ergebnis in %
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6. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Wichtige Faktoren
• 138 Neue Technologien
• 133 Vergütungsrelevantes Management by Objectives
• 132 Extreme Kundennähe
• 119 Institutionalisierte Vorgesetztenkritik
• 115 Small is beautiful
• 111 Betreuung
• 99 Lernkultur
• 97 Delegation und kurze Entscheidungswege
• 55 Sonderstatus Krise
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7. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Sehr wichtige Faktoren
• 181 Vorgesetzte dienen ihren Mitarbeitern
• 180 Innovation
• 175 Leistungsdenken dominiert
• 171 Die Sache, nicht die Form zählt
• 170 Markt- und Qualitätsführerschaft
• 169 Die Meisten von uns sind Technologiefans
• 158 Humor & Leichtigkeit
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8. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Schwache Faktoren und Negatives
• 17 Solides Finanzgebaren
• 11 Ertragspartizipation
• 7 Wir glauben an koordinierende Querschnittsfunktionen
• -11 Unverbindliche Toleranz
• -34 Bei uns herrscht ein gesundes Misstrauen
• -67 Ordnung regiert die Welt
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9. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
5 Königswege
347 Ergänzendes Aufeinanderzugehen
286 Vertrauensorganisation mit wenig
Kontrolle
236 Einmaligkeit
222 Visionäre Orientierung
209 Feindbild
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10. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Die sechs Rollen im Unternehmen …
vernünftiger
Analysierer
systematischer
Entdecker
konservativer
Anpasser
reformerischer
Visionär
vorsichtiger
Organisierer
geschickter
Macher
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11. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
… und ihre Häufigkeit
vernünftiger
Analysierer
systematischer
Entdecker
32%
konservativer
Anpasser
11%
11%
reformerischer
Visionär
vorsichtiger
Organisierer
5%
geschickter
Macher
19%
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22%

12. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Typen mit Ideen
12%
27%
systematischer
Entdecker
vernünftiger
Analysierer
32%
9%
konservativer
Anpasser
11%
11%
33%
7%
reformerischer
Visionär
5%
12%
geschickter
Macher
vorsichtiger
Organisierer
22%
19%
Häufigkeit
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Anteil an Ideen

13. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Typen und Prozesse
vernünftiger
Analysierer
systematischer
Entdecker
3.Aufwand und
Nutzen prüfen
konservativer
Anpasser
2. Verfahren
entwickeln
4. Anknüpfen an
Vergangenheit
1. Konzept
ersinnen
5. Organisieren
& Planen
reformerischer
Visionär
6. Realisieren
& Umsetzen
geschickter
Macher
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vorsichtiger
Organisierer

14. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Innovation in 5 Phasen
I
Fixierte
Erstideen
RohProjekte
175 Ideen für
einen Erfolg
II
III
IV
BoardProjekte
1919
524
lancierte
Produkte
369
V
noch
am
Markt
nach
5 Jahren
Verlustbringer
Mittelmäßig
Überdurchschnittlich
176
24
52
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17
11

15. © Stephan Heinrich (nach Dr. R. Berth,“Erfolg“ Econ Verlag: 2. Aufl. (1995))
Ideen nach Hierarchie
Vorstände
Vorsitzende
1,7
0,7
Direktoren
Abteilungsleiter
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8,1
5,1