Was tote Pferde und die Dakota-Indianer mit modernem Vertrieb zu tun haben
Wie Sie sich nicht länger die Zeit stehlen lassen und Blindleistungen minimieren
Warum sie Nutzen-Argumente nicht dem Marketing überlassen können
Wie Sie unterschiedliche Kaufabsichten individuell herausarbeiten
Warum Umsatzvorhersage wichtig und doch so schwer ist
Wie Sie Ihren Forecast zuverlässig machen
Warum Entscheidungen kurz vor der Unterschrift immer wieder scheitern
Wie Sie als Geburtshelfer der Kundenentscheidung erfolgreich gute Abschlüsse herbeiführen
Wissen alleine genügt nicht, um gute Ergebnisse im Vertrieb zu realisieren. Wichtig ist, dass die wichtigsten Schlüsselaufgaben zuverlässig bewältigt werden. In diesem Kapitel erfahren Sie, was Sie und Ihr Team unbedingt auf die ToDo-Liste setzen und umsetzen sollten, um profitable Beziehungen zu Geschäftskunden aufzubauen und auf Dauer zu erhalten.
8. Dakota Indianer:
Wenn Du ein totes Pferd reitest ...
• Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
• Wir wechseln die Reiter.
• Wir sagen: "So haben wir das Pferd
doch immer geritten."
• Wir gründen einen Arbeitskreis, um das
Pferd zu analysieren.
• Wir besuchen andere Orte, um zu
sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
• Wir erhöhen die Qualitätsstandards für
den Beritt toter Pferde.
• Wir bilden eine Arbeitsgruppe, um das
tote Pferd wiederzubeleben.
• Wir schieben eine Trainingseinheit ein,
um besser reiten zu lernen.
• Wir stellen Vergleiche unterschiedlich
toter Pferde an.
• Wir ändern die Kriterien, die besagen,
ob ein Pferd tot ist.
• Wir kaufen Berater von außerhalb ein,
um das tote Pferd zu reiten.
• Wir schirren mehrere tote Pferde
zusammen an, damit sie schneller
werden.
• Wir erklären: "Kein Pferd kann so tot sein,
dass man es nicht noch schlagen
könnte."
• Wir machen zusätzliche Mittel locker, um
die Leistung des Pferdes zu erhöhen.
• Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob
es billigere Berater gibt.
• Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde
schneller laufen lässt.
• Wir erklären, dass unser Pferd "besser,
schneller und billiger" tot ist.
• Wir bilden eine Task Force, um eine
Verwendung für tote Pferde zu finden.
• Wir überarbeiten die
Leistungsbedingungen für tote Pferde.
• Wir richten eine unabhängige
Kostenstelle für tote Pferde ein
12. Seuche I
Unser Land bereitet sich auf eine Seuche vor. Es
werden 600 Todesopfer erwartet. Es gibt zwei
alternative Programme zur Seuchenabwehr. Sie
müssen zwischen den beiden Programmen
entscheiden, die nach allen Erkenntnissen der
Medizin diese Auswirkungen haben werden:
A
Es werden 200
Menschen gerettet.
B
1/3 Chance, dass 600
gerettet werden. Aber 2/3
Chance, dass keiner
gerettet wird.
13. Seuche II
Unser Land bereitet sich auf eine Seuche vor. Es
werden 600 Todesopfer erwartet. Es gibt zwei
alternative Programme zur Seuchenabwehr. Sie
müssen zwischen den beiden Programmen
entscheiden, die nach allen Erkenntnissen der
Medizin diese Auswirkungen haben werden:
A
400 Menschen sterben.
B
1/3 Chance, dass alle
600 gerettet werden.
Aber 2/3 Chance, dass
keiner gerettet wird.
16. Produktargumente
• Produktargumente beschreiben die
charakteristischen Eigenschaften eines Produkts
oder einer Dienstleistung.
• "Das kostet nur €195,- pro Stunde.„
• "Wir liefern grundsätzlich innerhalb einer Woche.„
• "Wir bieten ein dreistufiges Servicekonzept.„
• Untersuchungen haben ergeben, dass
Produktargumente
• positiv in Verkaufsgesprächen über Produkte mit
niedrigem Preis wirken, und
• neutral oder sogar negativ bei großen
Investitionssummen sind.
17. Vorteilsargumente
• Vorteilsargumente zeigen auf, wie ein Produkt oder
eine Dienstleistung verwendet werden kann und wie
sie dem Kunden helfen können.
• "... und das bedeutet wesentlich geringere
Unterhaltskosten.„
• "Die automatisierte Abschaltung spart Strom.„
• "Unsere Maschine verursacht wesentlich weniger
Schadstoffemission als Ihre heutige Maschine.„
• Untersuchungen haben ergeben, dass
Vorteilsargumente
• positiv in Verkaufsgesprächen über Produkte mit
niedrigem Preis wirken, allerdings wenig Effekt bei
größeren Investitionen haben und sie
18. Nutzenargumente
• Nutzenargumente zeigen auf, wie ein Produkt oder eine
Dienstleistung die individuellen Bedürfnisse des Kunden
befriedigt.
• "Sie möchten sofort anfangen? Wir könnten gleich
heute ab Lager liefern.„
• "Das wird den Geschwindigkeitszuwachs bringen, den
Sie benötigen.„
• "Die von Ihnen geforderten maximalen
Systemausfallzeiten werden mit unserem Angebot
sogar noch um 30% unterschritten.„
• Untersuchungen haben ergeben, dass Nutzenargumente
• generell positiv in Verkaufsgesprächen jeder
Größenordnung wirken und
19. Argumente im Vergleich
Phase I
Bedarf definieren
Phase II
Möglichkeiten
untersuchen
Phase III
Risiken abwägen
Bedeutungwährenddes
Verkaufsprozesses
Nutzen-
Argumente
Vorteils-
Argumente
Produkt-
Argumente
(nach Michael Bosworth)
Zeitablauf während des
Verkaufsprozesses
23. Meilensteine
(vereinfacht)
Kürzel Kurzbeschreibung notwendige Voraussetzungen zum Erreichen des Meilensteins
E Begründeter
Verdacht
Kunde passt in unsere Zielgruppe, Vision wurde im Gespräch vermittelt ,
Erster Visions-Brief/E-Mail versendet
D Qualifizierter
Kontakt
Kriterien im Assessment geklärt. Kontakt hat Schmerz dargelegt ,Kontakt
hat Vision ausgebildet ,Kontakt hat sich bereit erklärt, im
Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen, Zugang zum Entscheider
wurde vereinbart
C Qualifizierter
Zugang zum
Entscheider
Zugang zum Entscheider erreicht, Entscheider hat Schmerz dargelegt,
Entscheider hat Vision ausgebildet, Entscheider hat sich bereit erklärt, im
Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen und ist in der Lage die
Investition zu entscheiden, Phasenmodell vorgeschlagen , Einverständnis
zum Phasenmodell mündlich erklärt
B Entscheidung
steht aus
Phasenmodell mit Terminen ausgestaltet, Vorgespräch zum Angebot
abgehalten, Investition detailliert besprochen, Angebot erstellt und
verschickt
A Umsatz in
Greifweite
Mündliche Zustimmung zum Angebot erreicht, Detaillierte Verhandlungen
mit dem Einkauf
W Gewonnen Schriftlichen Auftrag erhalten
L Verloren Lost Business Report erstellen, Interessenten-Datenbank aktualisieren.
24. Meilensteine
(vereinfacht)
Kürzel Kurzbeschreibung notwendige Voraussetzungen zum Erreichen des Meilensteins
Umsatz-
wahrscheinlichk
eit
E Begründeter
Verdacht
Kunde passt in unsere Zielgruppe, Vision wurde im Gespräch vermittelt ,
Erster Visions-Brief/E-Mail versendet
5%
D Qualifizierter
Kontakt
Kriterien im Assessment geklärt. Kontakt hat Schmerz dargelegt ,Kontakt
hat Vision ausgebildet ,Kontakt hat sich bereit erklärt, im
Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen, Zugang zum Entscheider
wurde vereinbart
20%
C Qualifizierter
Zugang zum
Entscheider
Zugang zum Entscheider erreicht, Entscheider hat Schmerz dargelegt,
Entscheider hat Vision ausgebildet, Entscheider hat sich bereit erklärt, im
Beschaffungsprozess weiter mit uns zu gehen und ist in der Lage die
Investition zu entscheiden, Phasenmodell vorgeschlagen , Einverständnis
zum Phasenmodell mündlich erklärt
50%
B Entscheidung
steht aus
Phasenmodell mit Terminen ausgestaltet, Vorgespräch zum Angebot
abgehalten, Investition detailliert besprochen, Angebot erstellt und
verschickt
10%
A Umsatz in
Greifweite
Mündliche Zustimmung zum Angebot erreicht, Detaillierte Verhandlungen
mit dem Einkauf
90%
W Gewonnen Schriftlichen Auftrag erhalten 100%
L Verloren Lost Business Report erstellen, Interessenten-Datenbank aktualisieren. 0%
28. Entscheidungsphasen
Vorgang
Aus der Sicht
des Kunden
Interessant ist
Abwägen auswählen
Vor-, Nachteile und
Möglichkeiten
Festlegen verzichten
Beste Lösung,
Alleinstellung
Entscheidungs-Flimmern
Planendes
Handeln
sich trösten Erfolg, Praxis
29. Ohne VisionSelling®
(nach Michael Bosworth)
Bedeutungwährenddes
Verkaufsprozesses
Risiko
Preis
Vision
Problem
Zeitablauf während des
Verkaufsprozesses
Phase III
Risiken abwägen
Phase II
Möglichkeiten
untersuchen
Phase I
Bedarf definieren