Benchlearning Bericht Internes Community Management (blp15)

Benchlearning Projekt 2015
Internes Community Management
(#blp15)

Benchlearning Projekt Internes Community Management 2015 (#blp15)
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Vorwort
Die heutige Welt ist geprägt durch globalen Wettbewerb, steigender Komplexität, einer zunehmenden
Beschleunigung und sich aufweichenden Branchengrenzen. Rein hierarchische Organisationsformen sind
dabei nicht mehr ausreichend um sich stetig ändernden Bedingungen flexibel anpassen zu können.
Die zunehmende Bedeutung der Projektorganisation und der informellen Vernetzung sind Anzeichen
dieser Veränderung. Interne Communities über die Grenzen von Abteilungen, Standorten und Länder
hinweg, helfen den Wissensaustausch zu fördern und die Organisation agil und innovativ zu machen.
Somit können soziale Netzwerke und Communities insbesondere als Katalysatoren und dadurch als in-
tegraler Bestandteil der digitalen Transformation verstanden werden.
Aufbauend auf dem Benchlearning Bericht Social Intranet 2012, freuen wir uns nun Ihnen den
Benchlearning Bericht Internes Community Management 2015 präsentieren zu können. Um die freie
Verbreitung von Wissen zu fördern ist dieses Dokument unter Creative Commons Lizenz
(Namensnennung, nicht Kommerziell, Keine Bearbeitung 3.0) kostenlos freigegeben. Wir wünschen viel
Spaß beim Lesen!
Ihr Ansprechpartner: Benedikt Scheerer
Benedikt Scheerer hat Internationale Betriebswirtschaft und Entrepre-
neurship in Deutschland, USA und den Niederlanden studiert. Er arbeite-
te als Dozent für Betriebswirtschaftslehre in China und als Visiting Con-
sultant bei einer internationalen Unternehmensberatung. Bei Cogneon
ist er seit 2011 Berater und Coach in den Bereichen Enterprise 2.0, sozia-
les Intranet, internes Community Management und dialogorientierte
interne Kommunikation aktiv. Aktuell bildet er angehende Community
Manager bei einem großen Premium-Automobilhersteller aus und unter-
stützt dabei auch den internationalen Rollout.
Kontakt:
 Xing: https://www.xing.com/profile/Benedikt_Scheerer
 LinkedIn: https://de.linkedin.com/pub/benedik-scheerer/18/ba/602
 Twitter: https://twitter.com/bscheerer
 Blog: http://cogneon.de/author/benedikt-scheerer

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Inhalt
Vorwort .........................................................................................................................................................1
1 Das Benchlearning Projekt 2015 ...........................................................................................................4
2 Termine und Feldbesuche.....................................................................................................................6
2.1 Kick-Off..........................................................................................................................................7
2.2 Erster Feldbesuch..........................................................................................................................8
2.3 Zweiter Feldbesuch .......................................................................................................................9
2.4 Dritter Feldbesuch...................................................................................................................... 10
2.5 Abschlussworkshop.................................................................................................................... 11
3 Die Ergebnisse der Benchlearning Themen........................................................................................ 12
3.1 Schwerpunktthema „Community Ansatz“ ................................................................................. 13
3.2 Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“........................................ 17
3.3 Schwerpunktthema „Change Management und kultureller Wandel“....................................... 21
4 Benchlearning-Projekt Spin-Off: Hackathon – Playbook internes Community Management........... 27
5 Stimmen der Teilnehmer.................................................................................................................... 28
6 Literaturliste....................................................................................................................................... 32
6.1 Bücher ........................................................................................................................................ 32
6.2 Paper/Studien............................................................................................................................. 33
6.3 Fallbeispiele................................................................................................................................ 36
7 Impressionen...................................................................................................................................... 38

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1 Das Benchlearning Projekt 2015
Das Thema Community Management stammt ursprünglich aus dem Bereich der Kundenkommunikation
auf externen Social Media Kanälen wie Facebook, Twitter und Co. Mittlerweile hat das Thema aber auch
im unternehmensinternen Kontext seine zweite Heimat gefunden. Im unternehmensinternen Kontext
gibt es dabei zwei Richtungen, aus denen man sich in Unternehmen dem Thema nähert:
Unternehmen wie die Festo, Schaeffler und Thyssen Krupp fördern den abteilungs- und hierarchie-
übergreifenden Wissensaustausch zu Fachthemen in sogenannten Communities of Practice schon vor
dem Aufkommen moderner Corporate Social Networks. Darüber hinaus haben innovative Unternehmen
in den letzten Jahren im Rahmen von Projekten zu sozialen Intranets und Enterprise 2.0 soziale Medien
eingeführt. Bei ihnen setzt sich ebenfalls die Erkenntnis durch, dass klar definierte Anwendungsfälle und
ein professionell aufgesetztes Community Management wichtige Erfolgsfaktoren sind.
Im Juli 2014 ist unseren Köpfen die Idee gereift in 2015 ein weiteres Benchlearning Projekt – dieses Mal
zum Thema Internes Community Management zu starten. Dazu haben wir gezielt Organisationen einge-
laden, die im Bereich unternehmensinterner Communities aktiv sind. Ende November fand daraufhin
eine Kick-Off Webkonferenz statt. Dabei haben wir gemeinsam mit den Teilnehmern den Modus des
Projekts definiert:
Vertreter der teilnehmenden Organisationen tauschen sich im Zeitraum von Januar bis Oktober 2015 zu
den Schwerpunktthemen „Community Ansatz“ (erster Feldbesuch), „Community Kennzahlen und Er-
folgsmessung“ (zweiter Feldbesuch) sowie „Change Management und kultureller Wandel“ (dritter
Feldbesuch) aus und erarbeiten Best Practices (intern). Zwischen den Präsenzterminen werden Umfra-
gen zu den identifizierten Schwerpunktthemen durchgeführt (intern).

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Begleitend führt Cogneon eine Literaturrecherche durch und stellt die Input Materialien den Teilnehmer
in einer strukturierten Dokumentenbibliothek bereit (intern). Dieser öffentliche Benchlearning Bericht
enthält keine Dokumente, die von den Teilnehmern untereinander geteilt wurden. Darüber hinaus be-
grenzen sich die in diesem Bericht dargestellten Ergebnisse der Umfragen und Arbeitssessions auf abs-
trakte Zusammenfassungen und nicht auf die Ebene der einzelnen Unternehmen.
Für die virtuelle Kommunikation zwischen den Präsenzterminen konnte uns Katharina Perschke von
Bosch eine IBM Connections Community freischalten. Vielen Dank nochmal an dieser Stelle an Kathari-
na. Somit konnten wir zentral an einer Stelle a) Literaturrecherche, b) die Umfragen zu den Schwer-
punktthemen, c) die Dokumentensammlung, d) den Austausch zwischen Terminen sowie die e) Termin
Vor- und Nachbereitung abbilden.

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2 Termine und Feldbesuche
Der Kick-Off des Projekts fand Ende Januar 2015 bei Audi in Ingolstadt statt, gefolgt vom ersten Feldbe-
such bei Bosch in Stuttgart und dem zweiten Feldbesuch bei Volkswagen in Wolfsburg. Im Laufe der
ersten Termine haben wir festgestellt, dass wir nicht ausreichend Zeit für die Erarbeitung von Support-
Materialien für einzelne Community Manager hatten.
Daher haben wir im August als Spin-Off des Benchlearning Projekts einen Hackathon zur Erstellung eines
Community Playbooks veranstaltet. Diese Veranstaltung war die Einzige, die wir bewusst nach außen
geöffnet haben. So haben wir ein Playbook erarbeitet, das Mitarbeitern in internationalen Großunter-
nehmen eine praktische Einführung in das Thema Internes Community Management bietet. Zielsetzung
des Playbooks ist es, als eine Art „Nachschlagwerk“ zu dienen und gleichzeitig dem interessierten Mitar-
beiter die Möglichkeit zu bieten, sich mit zentralen Aufgaben und Begriffen schnell vertraut zu machen.
Es soll kein Training ersetzen, sondern als erste Einführung oder ergänzendes Material bei der Einfüh-
rung von Internem Community Management dienen.
Mitgearbeitet haben sowohl einige Teilnehmern aus dem Benchlearning Projekt als auch weitere Teil-
nehmer aus internationalen Großunternehmen, die das Thema Internes Community Management in
ihrem Unternehmen einführen bzw. Interne Community Management Aufgaben verantworten (u.a.
Deutsche Bank, MAN, Elektrobit) gemeinsam erarbeitet.
Nach der Sommerpause folgten schließlich der 3. Feldbesuch bei der Deutschen Telekom in Bonn und
der Abschluss bei Cogneon in Nürnberg. In den nächsten Kapiteln erfahren Sie mehr über Inhalte und
Ergebnisse der einzelnen Feldbesuche. In den nachfolgenden Kapiteln stellen wir ihnen die verschiedene
Feldbesuche sowie die damit verbundenen drei Schwerpunktthemen vor.

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2.1 Kick-Off
Das Kick-Off Treffen des Benchlearning Projekts fand am 28.01.2015 bei Audi in Ingolstadt statt. Am
Vormittag stand zunächst eine Vorstellungsrunde auf Basis einer standardisierten Kurzpräsentation auf
dem Programm. So hatten alle Teilnehmer mittags bereits ein gutes Verständnis über die Aktivitäten der
teilnehmenden Organisationen. Die Kurzvorträge der Teilnehmer haben wir zusätzlich als Videos kon-
serviert und anschließend in der Benchlearning Community hochgeladen.
Am Nachmittag haben wir uns auf den Modus und das weitere Vorgehen im Projekts (siehe Kapitel eins)
geeinigt. Ebenfalls haben wir die Benchlearning Themen gesammelt und priorisiert, zu denen sich die
Teilnehmern austauschen wollten. Folgende Schwerpunktthemen wurden festgelegt:
Nach dem offiziellen Ende der Veranstaltung um 16.00 Uhr gab es noch einen Vortrag von Harald Schir-
mer "Projektmanagement in Echt-Zeit - oder haben Sie noch Zeit für: Brief, Fax oder eMail?" im Rahmen
der Audi-internen Veranstaltungsreihe "Zusammen 2.0".

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2.2 Erster Feldbesuch
Beim Kick-Off haben wir gemerkt, dass ein durchgeplanter Austauschtermin zu wenig Zeit für den infor-
mellen Austausch bietet. Den ersten Feldbesuch bei Bosch in Stuttgart am 30.04.2015 haben wir daher
um einen fachlichen Austausch am Vorabend ergänzt. Am 29.04.2015 haben wir Gerhard Peter von Fes-
to eingeladen, der uns mehr über die Knowledge Networks bei Festo erzählt hat. Beim gemeinsamen
Abendessen hatten wir dann genug Zeit für interessante und vertiefende Fachgespräche und Erfah-
rungsaustausch.
Die Vorstellung des Community Ansatzes bei Bosch anhand eines Community Wimmelbilds stellte den
Auftakt des Feldbesuchs am nächsten Tag dar. Am Nachmittag wurden dann die Ergebnisse der Litera-
turrecherche und der projektinternen Umfrage zum ersten Schwerpunktthema „Community Ansatz“
vorgestellt und intensiv diskutiert. Daraufhin erarbeiteten parallele Arbeitsgruppen verschiedene Teilas-
pekte des Schwerpunktthemas „Community Ansatz“. Ausgewählte Ergebnisse, die während der Feldbe-
suche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.

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2.3 Zweiter Feldbesuch
Der zweite Feldbesuch am 22.06.2015 fand in Wolfsburg bei Volkswagen statt. Die meisten der Teil-
nehmer reisten auch dieses Mal bereits am Vortag an, bei dem wir uns in der Autostadt bereits über die
aktuellen Entwicklungen bei den Teilnehmern unterhalten konnten.
Am zweiten Tag gaben uns die Kollegen von Volkswagen Einblicke in ihre Community Management Akti-
vitäten. Daraufhin folgte ein Rückblick auf die Aktivitäten zwischen den beiden ersten Feldbesuchen.
Hierbei ging es insbesondere um die Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse der Literaturrecherche
und Umfrage zum zweiten Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“. Diese
wurden in der Diskussion um konkrete Praxisbeispiele angereichert. Eine Arbeit-Session zum Schwer-
punktthema stellte den letzten Haupt-Agenda-Punkt dar.
Ausgewählte Ergebnisse, die während der Feldbesuche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.

10
2.4 Dritter Feldbesuch
Der dritte Feldbesuch fand am 15.09.2015 in Bonn bei der Deutschen Telekom statt. Für die meisten
Teilnehmer startete der Austausch auch dieses Mal wieder mit einem Treffen am Vorabend bei der
Deutschen Post / DHL Group. Dort konnten wir mehr über die Community Management Entwicklungen
erfahren.
Abseits von klassischen Meeting Räumen verbrachten wir den Feldbesuch bei der Deutschen Telekom.
Zu Beginn stellten Philipp Schindera (Leiter Unternehmenskommunikation) und Judith Braun das Tele-
kom Social Network (TSN) und einige Praxisbeispiele daraus vor. Daraufhin folgte ein Rückblick auf die
Aktivitäten zwischen den beiden letzten Feldbesuchen. Die Diskussion der Umfrageergebnisse zum
Schwerpunktthema sowie eine Arbeits-Session stellten die letzten Haupt-Agenda-Punkt dar. Ausge-
wählte Ergebnisse, die während der Feldbesuche erarbeitet wurden, sind im Kapitel drei zu finden.

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2.5 Abschlussworkshop
Bereits am Vorabend trafen sich die meisten Teilnehmer bereits in der Cogneon Akademie. Bei dem
Vortrag von Claudia Mayer konnten wir mehr über die Aktivitäten bei Siemens Healthcare erfahren. Der
Abschlussworkshop fand dann am 22.10.2015 in Nürnberg bei Projektveranstalter Cogneon statt. Am
Vormittag tauschten sich die Teilnehmer für die neuesten Entwicklungen aus. Den Vormittag komplet-
tierte dann ein Vortrag von Manfred Langen (Siemens AG) mit dem Titel „Measuring Business Impact of
a Social Collaboration Platform“. Am Nachmittag finalisierten wir die Inhalte des Benchlearning Berichts
und diskutierten die nächste Schritte.

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3 Die Ergebnisse der Benchlearning Themen
Beim Kick-Off wurden die drei Schwerpunktthemen „Community Ansatz“, Community Kennzahlen und
Erfolgsmessung“ sowie „Change Management und kultureller Wandel“ identifiziert. Im Zeitraum von
Februar bis September 2015 gab es jeweils eine Literatur Recherche und eine Umfrage.
Darüber hinaus war bei den drei Feldbesuchen der Nachmittag jeweils als Arbeits-Sessions geplant, in
denen die Benchlearning Teilnehmer Best Practices erarbeiteten. In den nachfolgenden Kapiteln stellen
wir ihnen ausgewählte Ergebnisse entlang der drei Schwerpunktthemen vor.

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3.1 Schwerpunktthema „Community Ansatz“
Literatur Recherche
Quellen  BASF - Chin, C.; Wolf, M. (2013): connect.BASF.
 BVCM (2014): Corporate Community Management.
 Cisco (2012): Community Management Playbook 2013.
 ConocoPhilips - Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhilips.
 Community Roundtable (2014): The State of Community Management 2014.
 Community Roundtable (2015): Defining Community Management Roles.
 Daimler Chrysler - Karboul, A. (2002): Die Tech Clubs von Daimler Chrysler.
 Festo - Kimmich, K. (2011) - Überblick Festo Wissensmanagement.
 Schaeffler - Seren, P. (2014): Networks of Competence bei Schaeffler.
 Schaeffler - Willi, K.J. (2006) - Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe.
 ThyssenKrupp - Schnauffer, H.-G. (2010): Wissensmanagement bei Thyssen-
Krupp.
 Wenger, E. (1998): Communities of Practice.
Teilaspekte Ergebnisse
Community
Grundlagen
 Es gibt zwei Ursprünge unternehmensinterner Communities in Organisatio-
nen - Typ1) CoPs als Aspekt im Rahmen von Wissensmanagement Initiativen
und Typ 2) im Rahmen von Enterprise 2.0 Projekten
 Bei beiden Typen stellt der Austausch in Portalen/Social Collaboration Tools
nur einen Kommunikationskanal dar. Webkonferenzen, Meetings etc. sind
ebenfalls häufig verknüpft.
Community
Manager Rolle
 Neben dem Begriff des Community Managers gibt es weitere Begriffe, die
dasselbe meinen. Genauso vielfältig sind die Anforderungen an Kompetenzen
und Skills
 Interne Community Manager sind noch nirgends stringent durchgehend als
eine wesentliche Beschäftigung etabliert, sondern sehr variabel bzgl. Zeitein-
satz
 Dementsprechend spielt die intrinsische Motivation von Community Mana-
gern eine bedeutende Rolle

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Community
Manager
Unterstützung
 Die Unterstützungsangebote von zentralen Community und Wissensma-
nagement Projekten/Abteilungen sind vielfältig und reichen von Beratungs-
leistungen, über Trainings/Workshops bis hin zu Hilfe-Dokumentationen (z.B.
Playbooks).
Community
Lifecycle
 Zum einen gibt es unterschiedlich detailreich ausgeprägte Community Life-
cycle Modelle mit darin enthaltenen Prozessen und Aufgaben
 Zum anderen gibt es auch Reifegradmodelle, die versuchen die Entwicklungs-
stufe einer Community zu messen
Organisatorische
Verankerung
 Communities des Typs1 (CoPs als Aspekt im Rahmen von Wissensmanage-
ment Initiativen) sehen sich als eigenständige Institution neben existierenden
Aufbaustrukturen, während Communities des Typs 2 (m Rahmen von Enter-
prise 2.0 Projekten) sich eher als Vehikel für Austausch und Zusammenarbeit
in existierenden Strukturen UND CoPs verstehen.

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Umfrageergebnisse
Community
Grundlagen
 In allen Unternehmen gibt es Abteilungs- und Projekt-Communities, die meis-
ten haben zudem CoPs.
 Das Verhältnis von Online- zu Offline-Aktivitäten (Jour Fixes) ist im Durch-
schnitt 50:50
Community
Manager Rolle
 Nicht alle Communities haben definierte Community Manager und nur bei
weniger als 30% der Unternehmen gibt es Vollzeit Community Manager.
 Motiviert werden Community Manager durch positives Feedback, Preise,
Unterstützung oder soweit möglich über Karrierechancen.
Community
Manager
Unterstützung
 Fast alle Unternehmen bieten zur Vorbereitung der Community Manager
Schulungen mit Themen wie Plattformwissen, Community Lifecycle oder
Social Media an. In allen Unternehmen gibt es eine zentrale Anlaufstelle für
Community Manager
 Fast alle Unternehmen fördern den Austausch von Community Managern
untereinander, z.B. über eine eigene Community, persönliche Treffen oder
Webkonferenz.
Community
Lifecycle
 Fast die Hälfte der Unternehmen hat ein dediziertes Community Phasenmo-
dell. Dazu gehört fast immer eine besondere Betreuung in der Startphase.
 Über 50% der Unternehmen monitoren die Arbeit und Ergebnisse ihrer
Communities, in der Regel über Metriken, Auswertungen oder Berichte.
Organisatorische
Verankerung
 Als Besonderheit von Communities im Vergleich zu hierarchischen Strukturen
wurden u.a. Freiwilligkeit, Offenheit, Themenorientierung und Reichweite
genannt.
 In etwa dreiviertel der Unternehmen gibt es Communities, die in Geschäfts-
prozesse eingebunden sind und/oder einen Ankerpunkt in der Organisation
haben.

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Ausgewählte Arbeitsergebnisse des ersten Feldbesuchs
Anforderungen
an einen Com-
munity Manager
 Kommunikationsstark
 Netzwerker
 Empathisch
 Motivations- und Begeisterungsfähig
 Social und Web Skills
 Interkulturelle Kompetenz
 Moderation und Mediation
 Projektmanagement Kompetenz
 Führungs- und Coachingqualitäten
 Technologie Offenheit
 Veränderungsappetit
Aufgaben eines
Community
Managers
 Engagement - Aufbau + Betreuung
 Gesamtkonzeption - Business Use Case
 Inhaltliche Arbeit (steuern und befeu-
ern)
 Coaching der Community Mitglieder
 Goverance der Community
 Kommunikation und Promotion der
Community
 Social Analytics
 Community Wachstum sicherstellen
 Vernetzung der Communities
 Change Management

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3.2 Schwerpunktthema „Community Kennzahlen und Erfolgsmessung“
Literatur Recherche
Quellen  ConocoPhillips (2010): 2010 MAKE Finalist - Case Study.
 ConocoPhilips - Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhillips.
 Community Roundtable (2014): Community Manager Salary Survey 2014.
 Herzog, C. et al. (2014): Barrieren der Erfolgsmessung von Enterprise Social
Software.
 McDermott, R. (2002): Measuring the Impact of Communities.
 McKinsey (2013): McKinsey global survey results evolution of the networked
enterprise.
 Richter, A. et al. (2013): Success Measurement of Enterprise Social Networks.
 Siemens - Becker, L. Mueller, M. (2011): Experten-Communities als Steue-
rungsinstrument
 Siemens - Stocker, A.; Mueller, J. (2013): Exploring Factual and Perceived
Use and Benefits of a Web 2.0-based Knowledge Management Application.
 Siemens - Heiss, M. (2010): Social Media and ROI: Why use-cases are more
compelling than Excel sheets.
 Wenger et al. (2002): Cultivating communities of practice.
Fallbeispiele  In Unternehmen werden sowohl quantitative und/oder qualitative Kennzah-
len verwendet.
 Unternehmen mit niedrigem Reifegrad (kurze Zeit im Thema) verwenden
quantitative, aggregierte Aktivitätskennzahlen.
 Reifere Unternehmen verwenden Wertschöpfungshypothesen auf Basis von
Zwecken/Zielen/Anwendungsfeldern (z.B.: „Real Time Collaboration“, „Ur-
gent Request“) und versuchen Indikatoren für Erfolg/Zielerreichung zu ermit-
teln. Sie definieren Verbesserungsmaßnahmen, die auf einzelne Indikatoren
im Wertschöpfungsnetz wirken.
 Qualitative Erfolgsmessung erfolgt entweder mit Hilfe von Umfragen
und/oder der Sammlung von Erfolgsgeschichten; Netzwerkanalysen stellen
weitere Komponenten dar

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Paper, Studien,
Bücher
 Methoden der Erfolgsmessung sind a) Systemstatistiken, Anzahl physischer
Treffen (quantitativ) und b) Interviews, Umfragen (qualitativ)
 Eine Erfolgsmessung wird häufig in mindestens zwei Kategorien eingeteilt -
a) generell das Aktivitätslevel und b) konkreterer Mehrwert. Reifegradmodel-
le stellen eine weitere Option dar.
 Für die Messung des Aktivitätslevels eignen sich eher quantitative, für die
Messung konkreter Mehrwerte eher qualitative Methoden
 Bei der Erstellung eines Reporting / einer Erfolgsmessung sollte man sich der
Barrieren bewusst sein (z.B. Ziele, Datenschutz, Komplexität)

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Umfrageergebnisse
Wofür wird
versucht den
Erfolg zu
messen?
Welche Me-
thoden wer-
den bei
ihnen zur
Erfolgsmes-
sung einge-
setzt?
… der Plattform (z.B. Anzahl der eingeloggten Nutzer in den
letzten 7 Tagen)

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Ausgewählte Arbeitsergebnisse des zweiten Feldbesuchs
Top
Kenn-
zahlen

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3.3 Schwerpunktthema „Change Management und kultureller Wandel“
Literatur Recherche
Quellen  Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence.
 Hofstede, G. (2001): Culture´s Consequences.
 Kotter, J. (2012) - Accelerate!
 Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008): Choosing strategies for Change.
 Kotter, J. (2008): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail.
 Lok, C. (2012): Career development: What's your type?
 Niemeier, J. (2014): Leading the Transformation and Change Process.
 PwC (2014): A perspective on Organizational Culture.
 Schein, E. (2004): Organizational Culture and Leadership.
 Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtuemer des Change Managements
und wie Sie sie vermeiden.
Der Kulturbegriff  Der Begriff der Kultur umfasst die drei Aspekte zugrundliegende Grundan-
nahmen, kollektive Werte und sichtbare Verhaltensweisen.
 Kulturen sind höchst unterschiedlich, sowohl auf Nationenebene (Hofstede),
Organisationsebene (Schein), sowie auf persönlicher Ebene (Myers Briggs)
 Megatrends bewirken stetige Änderungen von Werten und Verhaltensweisen
und daher auch die Kultur.
Change Ma-
nagement vs.
Kultureller
Wandel
Kotter, J. (2012) - Accelerate!
 In einem sich ständig und immer schneller ändernden Unternehmensumfeld
greifen klassische Change Management Ansätze zu kurz
 Klassische Change Management Ansätze haben dort ihre Existenzberechti-
gung, wo man eine Änderung von A nach B vollziehen will
 der Change Ansatz der acht Accelerators (Kotter), der eine kontinuierliche
Weiterentwicklung des Unternehmens adressiert, unterscheidet sich in fol-
genden Punkten von klassischen Change Management Initiativen (z.B. auch
Kotter's acht Schritte des Change Managements):
o Change ist ein andauernder, kein sequentieller oder Projektorientierter

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Prozess
o Change involviert so viele Mitarbeiter wie möglich und ist daher nicht
nur Aufgabe eines kleinen dedizierten Change Teams
o Change benötigt netzwerkartige Strukturen um zu funktionieren, die
klassischen hierarchischen Strukturen reichen dafür nicht aus (Organisa-
tionen nicht risiko-avers - 1 ) Hierarchie strebt nach Stabilität; 2) Mana-
ger streben nach Routinen- Macht- und Statuserhalt)
 Um stetigen Wandel umsetzen zu können bedarf es eines sog. Dual Opera-
ting Systems.
 Die fünf Prinzipien des Dual Operating Systems:
o Viele Change Agents (Freiwillige) anstatt kleiner Change Teams (Job) - ca.
10% der Belegschaft als Ziel
o Ein proaktiver Gestaltungswille der Change Agents
o Neben rationalen auch und insbesondere emotionale Motive adressie-
ren
o Mehr Leadership (Vision, Inspiration, handeln fordern und fördern, Er-
folge feiern) anstatt Management
o Zwei Systeme, eine Organisation (Informationen und Aktivitäten des
Netzwerks müssen in diee Hierarchie diffundieren können)
 Die acht "Accelerators" (Schritte):
o Ein Gefühl der Dringlichkeit bei einem großen Handlungsfeld / einer gro-
ßen Chance vermitteln (Top down)
o Eine "Guiding Coalition" aus Freiwilligen Change Agents aus der ganzen
Organisation (Vertreter der Abteilungen) gründen und aufrechterhalten
o Eine Vision entwickeln und konkrete Change Initiativen ableiten
o Die Vision und Strategie kommunizieren und neue Change Agents ge-
winnen
o Die Bewegung beschleunigen, indem Barrieren zur Partizipation beseitigt
werden
o Erfolgsgeschichten der Bewegung sichtbar machen
o Lernen aus Erfahrungen und nicht den Sieg zu früh erklären (indem z.B.
neue Initiativen gestartet werden)
o Veränderungen in der hierarchischen Struktur verankern

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Umgang mit
Widerstand
gegenüber Ver-
änderung
Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008): Choosing strategies for Change.
 Gründe für Widerstand gegenüber Veränderungen
o Selbstinteresse oder die Angst etwas verlieren zu können ("Politisches"
Verhalten)
o falsches Verständnis darüber was und inwieweit sich etwas ändern
soll/wird bzw. fehlendes Vertrauen
o unterschiedliche Bewertung darüber ob und inwieweit eine Veränderung
sinnvoll ist bzw. sein kann
o Menschen im allgemeinen ändern sich ungerne (Routinen, Angst in einer
neuen Situation nicht zurecht zu kommen, sich Fehler aus der Vergangen-
heit eingestehen)
 Wege dem Widerstand zu begegnen (je nach Situation sollten einige dieser
Wege nicht eingesetzt werden)
o Aufklärung und Kommunikation
o Partizipation und Einbeziehung der Mitarbeiter
o Förderung und Support (z.B. Training oder aber auch emotional)
o Verhandlungen und Vereinbarungen (Kompensation für etwaige negative
Auswirkungen einer Veränderungen)
o Manipulation und co-opting (z.B. wichtige Person als Unterstützer auf die
Fahne schreiben, ohne dass dieser aktiv mitgestaltet)
o Mitarbeiter zu einer Veränderungen zwingen
Die Psychologie
des Überzeu-
gens
Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence
 Sympathie – je besser Sie anderen gefallen, desto eher Kollegen sich ihnen
anschließen
 Grundsatz der Gegenseitigkeit – Helfen Sie Menschen, so werden sie sich
revanchieren
 Sozialer Beweis – Menschen orientieren sich am Verhalten Anderer
 Konsistenz und Verbindlichkeit – Menschen bleiben einmal getroffenen Ent-
scheidungen gerne treu, selbst wenn ursprüngliche Grüne mittlerweile weg-
gefallen sind
 Autorität – Menschen orientieren sich am Verhalten von Autoritäten
 Knappheit – Je knapper ein Angebot desto eher wollen es Menschen haben

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Tipps aus der
Praxis
Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie
Sie sie vermeiden.
 Erfahrungsberichte von engagierten Kollegen vermögen es besser andere
mitzureißen als Top-Down kommunizierte Powerpoints
 Fragen für die Befragung von Mitarbeitern durch Mitarbeiter selbst entwi-
ckeln lassen
 Radikale Offenheit bei der Präsentation der Ergebnisse einer Mitarbeiterbe-
fragung
 Change braucht radikale Offenheit - diese braucht aber Vertrauen
 Ehrlicher Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
 Methode: Beichtstunden (Meeting) nutzen um Fehler offen zu besprechen
 Interne Change Agents für a) Ideen und Impulse der Mitarbeiter bündeln und
b) Veränderungen zu steuern
 "...Berücksichtigung elementarer menschlicher Bedürfnisse: informiert wer-
den, gefragt werden, gehört werden, sich einbezogen fühlen und das eigene
Schicksal mitgestalten..."
 Wertschätzung der Mitarbeiter (Mitarbeiter als Gewinner darstellen, direk-
ter, offener Austausch Top Management und Basis)
 Informelle Treffen
 Einen physischen Raum für Vernetzung schaffen
 Komplexe Netzwerke lassen sich nicht von einer einzelnen Führungskraft
steuern und führen
 Verstand und Herz ansprechen

25
Umfrageergebnisse
Ziele und
Schnittstellen
 Bei 75 % der teilnehmenden Unternehmen ist internes Community Manage-
ment eines übergreifenden Strategie und Themenraumes (digitale Transfor-
mation, Arbeitsplatz der Zukunft)
 Ambassadors, Sponsoren mit hoher Reputation finden
 neue Bürowelten und Arbeitsplätze gestalten
 Social Collaboration in die Organisation bringen
 Ängste nehmen und Neugier wecken
 Widerstände abbauen
 Akzeptanz für das neue Intranet schaffen
Methoden,
Formate, An-
sätze
 Mund-zu-Mund-Propaganda
 Stakeholder Analyse mit Personas
 Pilotprojekte und deren intensive Begleitung
 Storytelling
 Partizipative Veranstaltungsformate wie BarCamps
 Online Community als zentrale Anlaufstelle
 Offene Webinare
 Artikel im Intranet
 Interviews und Studien
 Best Practices

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Ausgewählte Arbeitsergebnisse des dritten Feldbesuchs
Wie kann ich die „digitale
Transformation“ als Trei-
ber für internes Commu-
nity Management ver-
wenden? (Digitale Trans-
formation als Treiber für
Community Manage-
ment)
 Definition "digitale Transformation": "Digitale Transformation ver-
einfacht langfristig das Fundament jedes Unternehmens in seiner
Strategie, Struktur, Kultur und seinen Prozessen."
 Durch Cross-organisationale Zusammenarbeit können Produk-
te/Services entstehen, die aufgrund der digitalen Transformation
von Kunden / Märkten nachgefragt werden.
 Community Manager sind in der Lage, zumindest zeitweise organi-
satorische Grenzen zu überwinden.
 Basis ist Vernetzung (=Internet) und Innovation (neue Geschäfts-
modelle basierend auf Vernetzung)
 Community Manager als Enabler und Treibr / Förderer "digitaler
Fähigkeiten" > Bosch Social Business Principles
 Communities und Community Manager wandeln Arbeits- und Or-
ganisationskultur durch "einfach und machen" > Nutzen neue Ar-
beitsweisen im Alltag ohne expliziten strategischen Auftrag / Hin-
tergrund
 Die Werkzeuge des Community Managements beinhalten Werte
und Prinzipien, die den digitalen Wandel ermöglichen und voran-
treiben (Offenheit, Transparenz, Partizipation, Teilen)
 Communities als "Experimentierfeld zukünftiger Organisationsfor-
men, Arbeitsmodelle und Werkzeuge

27
4 Benchlearning-Projekt Spin-Off: Hackathon – Playbook in-
ternes Community Management
Neben den Feldbesuchen haben wir das Benchlearning Projekt an einer Stelle geöffnet. Neben teilneh-
menden Organisationen des Benchlearning Projekts waren auch die Deutsche Bank, Elektrobit und MAN
dabei.
Vom 03.-04.08.2015 war die Cogneon Akademie der Gemeinschafts- und Arbeitsort für die Teilneh-
merInnen, die gemeinsam die Inhalte für ein Playbook zum internen Community Management erstellen
wollten. Nachdem wir das Thema in unserem Benchlearning Projekt Internes Community Management
hauptsächlich aus der Perspektive eines zentralen Enterprise-2.0-Projektteams betrachten, wollten wir
im Hackathon bewusst die Perspektive wechseln und die Community-Welt aus den Augen eines Com-
munity Managers betrachten. Ein Playbook ist eine Art Hilfedokumentation für einen internen Commu-
nity Manager.
Nach einem kurzen Briefing durch mich Benedikt Scheerer sind die Teilnehmer wir Montag früh mit ei-
nem Vortrag von Steffi Krügl eingestiegen, die Teil des Orga-Teams des Hackathons zum Buch HR Inno-
vation war. Sie hat uns mit den wichtigsten Erfahrungen und Tipps und Tricks aus diesem Projekt ver-
sorgt. Danach sind wir mit einem Element aus der Design Thinking Methode in die Rolle des Community
Managers gewechselt. Mit Design-Thinking-Interview-Vorlagen waren vertiefende Interviews mit “ech-
ten” internen Community Managern zu führen und diese nach ihren Wünschen an die Playbook-Inhalte
zu befragen. Auf dieser Basis haben wir die ursprünglich gedachte Inhaltsstruktur nochmal deutlich
überarbeitet.
Danach wurde Teams gebildet, die an den einzelnen Kapitel inhaltlich arbeiten und sich aus-tauschen
sollten. Den Zeitplan haben wir wie im Barcamp-Modus in drei parallelen Räumen und 45-Minütigen
Sessions gestaltet. Ein erster Prototyp des Playbooks wurde in den 2 Tagen fertigstellt.

28
5 Stimmen der Teilnehmer
„Herzlichen Dank an die Organisatoren, die dieses Benchlearning Projekt
durchgeführt haben. Es war sehr interessant sich in diesem Format mit an-
deren Unternehmen auszutauschen und somit einige Impulse für die eigenen
Projekte mitzunehmen.“
Nelli Kroll
„BenchLearning - im Ver-
gleich zu klassischem
BenchMarking – ermöglich-
te uns, nicht nur die eigene
Position im Vergleich mit
den Teilnehmern zu definie-
ren, sondern darüber hin-
aus auch die unterschiedlichen Lösungsansätze zur Zielerreichung auszutau-
schen und kennen zu lernen.
Es ist deshalb ein besser geeignetes Werkzeug zum Vergleich von Change
Management Aktivitäten als das klassische Benchmarking, welches häufig
1x-Erhebungen auf Basis von Zahlen-Daten-Fakten darstellt. Wir drei Teil-
nehmer von Bosch hatten über die letzten Monate hinweg viel Freude an der
Zusammenarbeit, konnten vieles beisteuern und ebenso viel Neues lernen.“
Katharina Perschke, Jürgen Ebmeyer, Oliver Junker

29
„Vielen Dank für ein tolles Jahr "Working Out Loud" - für
mich gab es mehrere Ebenen, die ich ganz kurz wert-
schätzen möchte:
 Tolles Engagement und agile Begleitung über die
Treffen, Workshops und digitale Zusammenarbeit
 Excellente Zusammenfassung der Beiträge und Er-
gebnisse der beteiligten Firmen - CoCreation!
 Großartige "Gastgeber" sowohl was Umfeld, Tech-
nologie und "Wohlfühl-Faktor" angeht
 Wertvoller Austausch und Netzwerken entlang des gesamten Pro-
gramms
 Besuche in den beteiligten Firmen gab spannende Einblicke
Ein Format und Organisator "Cogneon" den man uneingeschränkt empfeh-
len kann #blp15“
Harald Schirmer
„Wir haben immens vom
Benchlearning profitieren kön-
nen. Sowohl die methodische
Herangehensweise, die das
Voneinanderlernen in den
Mittelpunkt stellt, als auch die
beteiligten Akteure waren
maßgeblich für unsere positi-
ve Erfahrung verantwortlich.
Die unterschiedlichen Strate-
gien und Umsetzungen nicht nur zu sehen, sondern auch zu verstehen war
nur möglich, weil alle teilnehmenden Kollegen an einem sehr transparenten
und vertrauensvollen Austausch interessiert waren. So sind wir jetzt in der
Lage, individuell zu entscheiden, welche Ansätze bei uns in unserer Unter-
nehmenskultur anwendbar sind oder sein könnten. Danke!“
Daniel Pankatz, Phi Tan Cao

30
„Das Benchlearning hatte durch moderierte Treffen,
themenbezogene Umfragen und eine „social
networking platform“ persönliche und digitale
Komponenten, die sich gegenseitig ergänzten.
Dadurch haben sich wertvolle Praxiskontakte zu
internationalen Unternehmen entwickelt, mit denen
man sich zum Thema Internes Community
Management austauschen und voneinander lernen
konnte.“
Johanna Wolf
„Gerade über das interne Corporate Community
Management erfährt man im WWW eher nichts.
Daher war die Benchlearning-Gruppe eine tolle
Möglichkeit sich über diese noch recht junge Diszip-
lin auszutauschen. Zu sehen wo man einerseits
bereits Vorreiter ist und andererseits bei welchen
Aspekten man noch von anderen Konzernen lernen
kann, ist sehr hilfreich für die eigene Einordnung
und auch die Argumentation nach innen. Und wie es sich für gutes Commu-
nity Management gehört ist natürlich auch der Netzwerkgedanke sehr wert-
voll  .“
Judith Braun
Siemens
Healthcare
„Was hat die Teilnahme uns gebracht? – wichtige In-
sights über die Erfahrungen anderer großer, internatio-
naler Unternehmen zum Internen Community Ma-
nagement. Viele wertvolle Anregungen für neue Ansät-
ze im eigenen Unternehmen durch den Austausch im
Rahmen des Benchlearning Projektes.“
Claudia Mayer

31
„Die Teilnahme am
Benchlearning-Projekt
war für uns sehr hilf-
reich, weil wir uns hier in
einem vertrauten Kreis
mit vielen anderen Un-
ternehmen austauschen
konnten. Gemeinsam konnten wir unsere Herausforderungen besser struktu-
rieren und gegenseitig von unseren Erfahrungen profitieren. Außerdem hat-
ten wir hier die Möglichkeit, herauszufinden, wo wir im Vergleich zu anderen
Unternehmen bei der Thematik „Social Collaboration“ stehen.“
Ines Baranowski, Holger Behrens, Dirk Gerono, Frank Lehmann

32
6 Literaturliste
6.1 Bücher
 Bacon, J. (2009): The Art of Community - Building the New Age of Participation. O'Reilly Media
 Dueck, G. (2013): Das Neue und seine Feinde. Campus Verlag.
 Gröscho, S. et al. (2015): Willkommen in der neuen Arbeitswelt - So erwecken Sie ein Social In-
tranet zum Leben. School of Communication and Management
 Hansen, M. (2009): Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Re-
sults. Harvard Business School Publishing
 Hofstede, G. (2001): Culture´s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and
Organizations Across Nations, 2. Auflage, Thousand Oaks CA: Sage Publications
 Hubert, C.; O'Dell, C. (2011): The New Edge in Knowledge - How Knowledge Management is
Changing the Way we do Business. John Wiley & Sons
 Kotter, J. (1996): Leading Change. Harvard Business Press.
 Lesser, E. L. et al. (2000), Knowledge and Communities. Butterworth-Heinemann
 Millington, R. (2012): Buzzing Communities - How to Buid Bigger, Better, and More Active
Online Communities
 Romhardt, K. (2002): Wissensgemeinschaften - Orte lebendigen Wissensmanagements. Versus
Verlag
 Lembke, G. (2005): Wissenskooperation in Wissensgemeinschaften, LearnAct! Verlagsgesell-
schaft
 Orr, J. (1996): Talking about Machines - An Ethnography of a Modern Job. Cornell University
Press
 Pein, V. (2014): Der Social Media Manager: Das Handbuch für Ausbildung und Beruf. Galileo
Press
 Pink, D. (2011): Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books
 Senge, P. (1999): The Dance of Change - The Challenges of sustaining momentum in Learning
Organizations. Nicholas Brealey Publishing
 Schein, E. (2004): Organizational Culture and Leadership.
 Schleuter, W. (2009): Die sieben Irrtümer des Change Managements und wie Sie sie vermeiden.
Campus Verlag.

33
 Stepper, J. (2015): Working Out Loud. For a better career and life. to be published.
 Wenger, E. (1998): Communities of Practice - Learning, Meaning and Identity. Cambridge Uni-
versity Press
 Wenger, E.; Lave, J. (1991): Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation. Cambridge
University Press
 Wenger, E. et al. (2002): Cultivating communities of practice. Harvard Business School Press
6.2 Paper/Studien
 APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collaborative
Benchmarking Report.
 BVCM (2014): Corporate Community Management – BVCM und BOSCH stellen Entwurf des
neuen Berufsbilds vor. URL: http://www.bvcm.org/2014/03/corporate-community-
management-bvcm-und-bosch-stellen-entwurf-des-neuen-berufsbilds-vor/#comments, abgeru-
fen am 02.03.2015
 Community Roundtable (2014): The State of Community Management 2014. URL:
http://de.slideshare.net/rhappe/the-state-of-community-management-2014 ,abgerufen am
27.02.2015
 Community Roundtable (2015): Defining Community Management Roles. URL:
http://www.slideshare.net/rhappe/defining-community-management-roles, abgerufen am
27.02.2015
 Community Roundtable (2014): Community Manager Salary Survey 2014. URL:
http://www.communityroundtable.com/research/community-manager-salary-survey/cmss-
2014/, abgerufen am 27.02.2015
 Community Roundtable (2015): Community Manager Handbook. 20 Lessons from Community
superheroes. URL: http://de.slideshare.net/rhappe/community-manager-handbook-by-the-
community-roundtable, abgerufen am 13.04.2015
 Community Roundtable (2015): The State of Community Management 2015. URL:
http://de.slideshare.net/rhappe/the-state-of-community-managerment-2015, abgerufen am
08.06.2015
 Community Roundtable (2015): How to Measure, Benchmark and Calculate Community ROI.
URL: http://de.slideshare.net/rhappe/community-benchmarking-and-roi, abgerufen am
03.06.2015
 Cialdini, R. (2013): The Uses and Abuses of Influence. Harvard Business Review. July-August
2013. URL:

34
https://enterprisersproject.com/sites/default/files/The%20Uses%20and%20Abuses%20of%20In
fluence.pdf, abgerufen am 28.05.2015
 Herzog, C. et al. (2014): Barrieren der Erfolgsmessung von Enterprise Social Software. Vorge-
stellt auf der Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2014. URL:
http://www.google.de/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0
CCYQF-
jAB&url=http%3A%2F%2Fwww.zora.uzh.ch%2F99283%2F1%2FHerzog%2520et%2520al%2520M
KWI%25202014%2520Barrieren%2520Erfolgsmessung.pdf&ei=KjJcVfiFGMv9ULSqgfAF&usg=AFQ
jCNG8oLD_m7gO1PBrtM-rHrRZiR027A&bvm=bv.93756505,d.bGQ, abgerufen am 20.05.2015
 Hofstede, G. (2006): Cultural influences on knowledge sharing through online communities of
practice, Journal of knowledge management 2006.
 Kavanaugh, A. et al. (2005) - Weak Ties in Networked Communities. The Information Society: An
International Journal. URL: http://www.iisi.de/fileadmin/IISI/upload/C_T/2003/kavanaugh.pdf,
abgerufen am 13.04.2015
 Kotter, J. (2012) - Accelerate!. Harvard Business Review November 2012. URL:
https://hbr.org/2012/11/accelerate, abgerufen am 28.04.2015
 Kotter, J.; Schlesinger, L. (2008) - Choosing strategies for Change. Harvard Business Review July-
August 2008. URL: https://globalleadershipfoundation.com/assets/files/2013/04/Choosing-
strategies-for-change-KOTTER.pdf, abgerufen am 28.04.2015
 Kotter, J. (2008): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. harvard Business Review
January 2007 - Best of HBR. URL:
http://www.lssu.edu/sharedgovernance/planningbudget/documents/LeadingChangeKotter.pdf,
 Lindemann, U.; Schön, S. (2001): Gestaltung und Unterstützung von CoPs. Reihe Produktent-
wicklung der TU München. Herbert Utz Verlag.
 Lok, C. (2012): Career development: What's your type? Nature 488, 545-547. URL:
http://www.nature.com/naturejobs/science/articles/10.1038/nj7412-545a, abgerufen am
28.07.2015
 McDermott, R. (2002): Measuring the Impact of Communities. Knowledge Management Review
Vol.5 Issue 2. URL:
https://www.k4health.org/sites/default/files/Measuring%20the%20Impact%20of%20Communit
ies.pdf, abgerufen am 26.02.2015
 McDermott, R.; Archibald, D. (2010): Harnessing Your Staff’s Informal Networks. Harvard Busi-
ness Review March 2010. URL:
http://fisher.osu.edu/supplements/10/5481/Harnessing%20Your%20Staff%27s%20Informal%20
Networks%20-%20HBR%20-%20February%202010.pdf, abgerufen am 10.04.2015

35
 McKinsey (2013): McKinsey global survey results evolution of the networked enterprise.
URL:http://de.slideshare.net/fred.zimny/mc-kinsey-global-survey-results-evolution-of-the-
networked-enterprise, abgerufen am 20.05.2015
 Niemeier, J. (2014): Leading the Transformation and Change Process. Enterprise 2.0 Summit
2014. URL: http://de.slideshare.net/JNiemeier/enterprise-20-summit-leading-the-
transformation-and-change-process, abgerufen am 28.05.2015
 North, K. et al. (2004): Wissenserzeugung und -Austausch in Wissensgemeinschaften Communi-
ties of Practice, QUEM-report, Heft 85
 Pleil, T. (2013): Positionspapier Kommunikation 2.0. URL:
http://de.slideshare.net/apalme2003/mooc-thomaspleilpositionspapierkommunikation20, ab-
gerufen am 03.06.2015
 PwC (2014): A perspective on Organizational Culture. URL:
http://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand-Perspective-on-Organizational-
Culture.pdf, abgerufen am 03.06.2015
 Richter, A. et al. (2013): Success Measurement of Enterprise Social Networks. In: Proceedings
11th International Conference on Wirtschaftsinformatik, Leipzig. URL:
http://www.kooperationssysteme.de/docs/pubs/Richter%20et%20al%202013_WI2013_Success
_Measurement_of_ESN.pdf, abgerufen am 20.05.2015
 Richter, A. et al. (2014): Erfolgsmessung von Enterprise Social Software: Wer? Was? Wie? URL:
http://www.kooperationssysteme.de/wp-content/cache/mendeley-file-cache/e610c81d-166d-
3750-9a9b-a9d7836c7033.pdf, abgerufen am 20.05.2015
 Rossi, K. (2013): Positionspapier Kommunikation 2.0.
URL:http://de.scribd.com/doc/177695646/Carsten-Rossi-Positionspapier-Kommunikaton-2-0,
 Schleuter, W. (2013): Change Management als Revolution von unten. URL:
http://www.bbdk.de/vortraege-
achiv.html?file=files/bbdk/dokumente/fruehjahrskolloquium/vortraege_2013/Vortrag_Schleute
r.pdf, abgerufen am 28.05.2015
 Wang, S.; Noe, R. A. (2009): Knowledge sharing: A review and directions for future research.
Human Resource Management Review. URL:
http://web.iaincirebon.ac.id/ebook/indrya/Inovasi/HR_Managament.pdf, abgerufen am
02.03.2015
 Wenger, E.; Snyder, W.M. (2000) - Communities of Practice: The Organizational Frontier. Har-
vard Business Review. January Issue. URL: https://hbr.org/2000/01/communities-of-practice-
the-organizational-frontier, abgerufen am 02.03.2015

36
6.3 Fallbeispiele
 Airbus - Weber, F. et al. (2007): Wissensmanagement? Im Flug erobert. Wissensmanagement
Heft 8 / 2007. URL:
http://home.arcor.de/frithjof.weber/download/Weber_etal_2007_Wissensmanagement__WM
%20im%20Flug_erobert.pdf, abgerufen 02.03.2015
 Alcoa in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC Collabora-
tive Benchmarking Report.
 BASF - Chin, C., Wolf, M. (2013): connect.BASF - Creating chemistry with an Online Business
Network. URL: http://de.slideshare.net/basf/connect-basf-onlinebusinessnetwork
 Bosch – Goehring, M.; Perschke, K. (2014): Berufsbild Community Manager - Triebkraft und
Transformator im hochvernetzten Unternehmen. Knowtech 2014. URL:
http://www.slideshare.net/martinagoehring/knowtech2014-goehring-perschke, abgerufen am
27.02.2015
 Bosch – Pröfrock, C. (2013): Social Business Erfolgsmessung - Praxisbericht aus dem Social Busi-
ness Projekt bei der Robert Bosch GmbH
 Bosch – Musse, M. (2013): Enterprise 2.0 Case Study. URL:
http://www.efqm.org/sites/default/files/robert_bosch.pdf
 Cisco (2012): Community Management Playbook 2013. URL:
http://de.slideshare.net/Cisco/cisco-communities-playbook-2013, abgerufen am 27.02.2015
 ConocoPhillips (2010) - 2010 MAKE Finalist - Case Study. URL:
http://www.aiim.org/documents/chapters/southwest/AIIM_SWChapter_17Feb2011_DanRanta
_2010%20COP%20case%20study.pdf, abgerufen am 10.04.2015
 ConocoPhilips – Ranta, D. (2013): Power of Connections at ConocoPhillips. URL:
http://de.slideshare.net/SIKM/dan-ranta-power-of-connections-at-conocophillips, abgerufen
am 29.05.2015
 Daimler Chrysler - Karboul, A. (2002): Die Tech Clubs von Daimler Chrysler. URL:
http://www.symposion.de/wissen_kapitel08940101_WERK0970.html, abgerufen am
02.03.2015
 Deutsche Telekom - Schildknecht, M.; Holst, M. (2011): Communities of Practice funktioniert! -
Beispiel der Telekom Knowledge Management Community. Knowtech 2011.
 Ernst & Young in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC
Collaborative Benchmarking Report.
 Festo – Kimmich, M. (2011) - Überblick Festo Wissensmanagement. GFWM Regionaltreffen.
URL:

37
http://archiv.gfwm.de/files/groups/files/20110713%20GfWM@Festo%20external%20version_0.
pdf, abgerufen am 27.02.2015
 Semco - Sempler, R. (2000): How We Went Digital Without a Strategy. Harvard Business Review.
URL: http://www.pdfdrive.net/how-we-went-digital-without-a-strategy-resourceful-humans-
e5048924.html, abgerufen am 03.06.2015
 Siemens - Becker, L., Müller, M. (2011): Experten-Communities als Steuerungsinstrument für ei-
ne globale Enterprise 2.0 Initiative. Knowtech 2011. URL: http://www.knowtech-
community.de/files/documents/F1-02_Becker_Mueller_Siemens.pdf, abgerufen am 20.05.2015
 Siemens - Stocker, A.; Müller, J. (2013): Exploring Factual and Perceived Use and Benefits of a
Web 2.0-based Knowledge Management Application. The Case References+. I-Know 2013. URL:
http://de.slideshare.net/stockera/exploring-factual-and-perceived, abgerufen am 20.05.2015
 Siemens - Heiss, M.(2010): Social Media and ROI: Why use-cases are more compelling than Ex-
cel sheets; RIP 4 ROI, URL: http://de.slideshare.net/heisss/rip4-roi-siemens-heiss, abgerufen am
19.06.2015
 Schaeffler - Seren, P. (2014): Networks of Competence bei Schaeffler. Cogneon Management
2.0 Lerntag "Internes Community Management. URL:
https://www.youtube.com/watch?v=ir0MGxcKk3E, abgerufen am 27.02.2015
 Schaeffler - Willi, K.-J. (2006) - Wissensmanagement in der Schaeffler Gruppe, GFWM Stamm-
tisch Mittelfranken am 09.02.2006, URL: http://archiv.gfwm.de/files/GfWM-
Stammtisch%20Mittelfranken%20-%202006-02-09%20-
%20WM%20in%20der%20Schaeffler%20Gruppe.pdf, abgerufen am 23.04.2015
 ThyssenKrupp - Schnauffer, H.-G. (2010): Wissensmanagement bei ThyssenKrupp - Mit Com-
munities of Experts WIssenspotentiale erschließen. Knowtech 2010. URL:
http://de.slideshare.net/simon.dueckert/vortrag-thyssenkrupp-cogneon-knowtech-2010, abge-
rufen am 27.02.2015
 Schlumberger in APQC (2010): The Positioning Communities of Practice for Success - An APQC
Collaborative Benchmarking Report.
 Swisscom (2013): Der Customer Centricity Score. Ein KPI für Kundenzentrierung. URL:
http://de.slideshare.net/designfokus/customer-centricity-score, abgerufen am 28.05.2015
 UBS - Stoller-Schai, D. (2011): Community Building bei der UBS AG - "Communities ohne Ma-
nagement funktionieren nicht". Knowtech 2011. URL:
http://de.slideshare.net/dstoller/community-building-bei-der-ubs-ag-communities-ohne-
management-funktionieren-nicht-9501216?qid=e06ba35d-aaca-499c-b02d-
49e3c3ae0c8d&v=default&b=&from_search=6, abgerufen am 08.06.2015

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