WJAX 2012: Agile Teams im Gleichgewicht

Matthias Bohlen Coach für effektive Produktentwicklung

Agile Teams im Gleichgewicht

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Montag, 12. November 12

Anekdote aus dem Leben

Foto: Casey Hussein Bisson 2


Der panische Projektleiter
Wir haben Scrum im Einsatz. Wir haben soundsoviele
Sprints erfolgreich hinter uns, wir liefern regelmäßig, es
geht uns gut. Nun naht der Releasetermin, in zwei
Sprints werden wir ihn erreichen. Der Releasetermin
steht seit Monaten fest, weil viele europäische Länder
auf ihn hinarbeiten und gleichzeitig releasen. Mein
Vorgesetzter fragte mich: “Werden Sie den Termin
erreichen?”. Ich sagte: “Uns fehlen vermutlich drei
Tage.” Darauf der Vorgesetzte: “Dann setzen Sie doch bis
dahin drei Wochenend-Schichten an, das passt!”. Herr
Bohlen, was soll ich tun? Das geht gegen alles, was wir
für wertvoll halten! Das will ich meinen Teams nicht
antun!

3


Ein Projekt aufsetzen

Stories sammeln
Aufwand schätzen
Termin festlegen
Zahl der "Ressourcen" berechnen
Projektteam zusammenstellen
Starten
Termin und Stories nachverfolgen

4


Ein Projekt aufsetzen

Stories sammeln
Aufwand schätzen
Termin festlegen
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Zahl der "Ressourcen" berechnen
Projektteam zusammenstellen

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Starten
Termin und Stories nachverfolgen

4


Die "gute alte" Projektkultur

Termin

(Qualität)

Umfang Kosten

5


Annahmen in der Projektkultur
Ziel:
Wir müssen den Termin erreichen,
den geplanten Umfang,
mit der gegebenen Mannschaft.

Dann wird alles gut!

6


Annahmen in der Projektkultur
Ziel:
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den geplanten Umfang, i
Wir müssen den Termin erreichen,

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mit der gegebenen Mannschaft.

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Dann wird alles

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6


Mehr Annahmen im Projekt

Je schneller wir sein wollen, desto mehr
Leute brauchen wir.

Die Kosten stecken in der Aktivität. Je
mehr Aktivität, desto mehr Kosten.

Erst wenn alles fertig ist, entsteht der
Wert des Projektes.

7



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Je schneller wir sein wollen, desto mehr
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Leute brauchen wir.
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Die Kosten stecken in der

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Wert des Projektes.

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Je früher wir anfangen, desto eher sind
wir fertig.

Teure Leute müssen ausgelastet sein. Es
darf keiner herumsitzen.

Im Backlog steht all das, was wir tun
müssen.
8



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Je früher wir anfangen, desto eher sind

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wir fertig.

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Teure Leute müssen
darf keiner herumsitzen.
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müssen. Ih
Im Backlog

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Wenn unterwegs etwas Unerwartetes
passiert, müssen wir trotzdem
versuchen, das zu schaffen, was geplant
war.

Dann wird alles gut!

9



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Wenn unterwegs etwas Unerwartetes

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passiert, müssen wir trotzdem

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versuchen, das zu schaffen, was geplant
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o gut!
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Dann wird alles

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Ungeprüft
Die heutige Kultur in der
Softwareentwicklung huldigt einem lange
nicht mehr überprüften Denkmodell:

Es gibt Arbeit, die bis zu einem Termin zu
leisten ist, und zwar möglichst effizient.
Je produktiver (schneller) wir sind, desto
besser geht es der Firma.

10

Die Folgen



Überlastung (muri)
Teams machen Überstunden
Die Qualität könnte besser sein
Es entstehen Missverständnisse
Projektmanager werden gesucht, die das
Ganze "im Griff" behalten

12


Unausgeglichenheit (mura)

Produktmanagement und Vertrieb
erzeugen mehr Backlog als die
Entwickler wegarbeiten können

Die Entwickler schreiben mehr Software
als Kunde und Betrieb abnehmen kann

Es gibt Phasen mit Stress und solche, in
denen man wartet
13


Verschwendung (muda)
Es entstehen Warteschlangen voll von
(un-/halb-)fertiger Arbeit

Etwas muss noch einmal gemacht werden

Man muss auf Spezialisten warten

Jemand hat Zeit und erarbeitet etwas,
obwohl sein Nachfolger im Prozess noch gar
nicht bereit dafür ist
14


Die Ursache: Unwissen (muchi)
All diese Effekte werden nur gegen das
alte Denkmodell geprüft:

Termin eingehalten? Nein!
Budget eingehalten? Nein!
Umfang erreicht? Nein!

Wie kommt das nur?
"Haut stärker rein, Jungs!"
15

Die Mythen müssen weg!



Mythos: Backlog ist abzuarbeiten
Die Elemente im Backlog verlieren an
Wert, je älter sie sind
weil der Markt sich weiterentwickelt
Kunde oder Projektmanager sollte nicht
auf Abarbeitung des Backlogs bestehen

Der Inhalt des Backlogs betrachtet man
besser als Optionen, die man ziehen
kann oder auch nicht!
17


Mythos: Je eher wir anfangen...

Durchschnittlich gilt Littles Gesetz:

Work in Progress [Features]
Zykluszeit =
[Wochen] Durchsatz [Features pro Woche]

Das bedeutet: Je eher wir anfangen, desto
mehr Work in Progress, desto länger dauert
alles!
18


Mythos: Aktivität verursacht Kosten

Servicezeit = Bearbeitungszeit + Wartezeit

Wenn jemand zu 90% ausgelastet ist
dann verbringt seine Arbeit ...
90% der Zeit in seiner Warteschlange
(100-90)% der Zeit in Bearbeitung

Also: Warteschlange verursacht Kosten!
19


Mythos: Hohe Produktivität bringt's!
Produktivität (also z.B. Durchsatz in
Features pro Zeiteinheit) ist nur eine
Proxy-Variable
Wichtig ist, wie sie sich auf das
finanzielle Ergebnis der Firma auswirkt

Auf das finanzielle Ergebnis wirken viel
mehr Variablen aus als nur die
Produktivität!
20


Definition: Auslastung
λ : Ankunftsrate
μ : Abarbeitungsrate
ρ : Auslastung

Beispiel: λ=8, μ=10, ρ=0,8 (80%)
Ein Team schafft durchschnittlich 10 Sachen pro Woche,
Sie als Leiter geben ihm 8 pro Woche (Push-System)
21


Auslastung und Warteschlangen
ρ : Auslastung ρ Lq
Lq : Länge der Warteschlange 50 % 0,5
C : Variationskoeffizient 75 % 2,25
zu λ und μ 80 % 3,2
90 % 8,1
95 % 18
97 % 31,3

22


Mythos: Hohe Auslastung ist gut!
30 30

25 25

Warteschlangenlänge
20 20
als Funktion der
Auslastung
15 15

mit Cλ = Cμ = 1
10 10

5 5

0,6 0,65 0,7 0,75 0,8 0,85 0,9 0,95 1

60% 70% 80% 90% 95%
23

Wir brauchen ein besseres
Erklärungsmodell,
brauchen
neues Denken!



Wann geht es einer Firma gut?

Erfolg erkennen Sie an Merkmalen:
Begeisterte Kunden
Hoher Ertrag für die Firma
Zufriedene, begeisterte Mitarbeiter

25


Projektkultur war gestern

Termin

(Qualität)

Umfang Kosten

26


Business (Nachfrage)
Business und Team im Markt

arkt
M
e im
ie l
Z

Team (Fähigkeit)
27
Foto: Francesco Rachello


Optionenkultur ist heute

Nachfrage ändert sich ständig

Ein Projekt zu verfolgen wird unmöglich
bis überflüssig

Fassen Sie Nachfrage als Optionen auf

Halten Sie die Nachfrage so lange aus
dem Team bis wieder Fähigkeit frei ist

28


Team in die Balance bringen
Zuerst:
μ messen
Lq limitieren
λ nachregeln (lassen)

Später:
μ optimieren

Ständig:
überlegen, was μ und Lq in € bedeuten
29


Balance-Aufgabe für Product Owner
Ihr Team schafft z.B. 22 Sachen pro Monat
Es trifft Nachfrage von 44 pro Monat ein
Das Team ist also zu 200% ausgelastet und
hat deshalb ein Backlog der Länge 300

Manche Kunden warten schon über 2 Jahre
auf ihre Sache und machen Stress!

Wie reagieren Sie als P.O. ?
30


Vorher: Aus der Balance...
Teamgröße 6 Nachfrage 44
pro Monat
Kosten pro Person € 500 Fähigkeit 22
und Tag pro Monat
Arbeitstage 22 Auslastung 200 %
pro Monat
Kosten € 66.000 Umsatz € 5.000
pro Monat pro Sache
Umsatz € 110.000
pro Monat
Ertrag € 44.000
pro Monat

31


Als mutiger P.O. finden Sie eine Lösung
Sie führen ein Pull-System ein (z.B. Kanban)

Sie diskutieren das Backlog weg auf Lq=100
Sie erhöhen dann den Verkaufspreis so, dass die
Nachfrage auf λ=17 Sachen pro Monat zurückgeht

Nach <2 Jahren steht das Backlog auf Lq=10 und
jeder Kunde wird in <4 Wochen bedient.
32


Nachher: In der Balance...
Teamgröße 6 Nachfrage 17
pro Monat
Kosten pro Person € 500 Fähigkeit 22
und Tag pro Monat
Arbeitstage 22 Auslastung 77 %
pro Monat
Kosten € 66.000 Umsatz € 8.000
pro Monat pro Sache
Umsatz € 136.000
pro Monat
Ertrag € 70.000
pro Monat

33


Überlastete Teams sind
Zusammen das Ergebnis falscher
fassung Annahmen

Optionendenken
einführen

Warteschlangen rigoros
begrenzen

€€€ leichter verdienen

Zufriedenheit erreichen 34


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