1. Ergebnispräsentation

2. Kann Oberstaufen Coca Cola sein?
• DMO kann Marke nicht führen, wenn:
– keine oder ungeklärte Markenhoheit (Politik)
– unzureichende Entscheidungsmöglichkeit zur Markenführung
– zu wenig Durchgriff auf wichtige Markenwerte im Angebot
– Leistungsversprechen der Marke oder der Kommunikation
– nicht immer wirtschaftlich sinnvoll
• DMO kann Marke optimal führen, wenn:
– Verantwortung für die Marke festgelegt
– dann ist Marke aber auch Teil der Region - nicht nur
Tourismus
– langfristige Vision mit langfristigen Zielen fokussiert umgesetzt
werden kann

3. Kann Oberstaufen Coca Cola sein?
• Wie kann Marke gebildet und geführt werden?
– Leistungsversprechen / Angebot allgemein: "DMO Marken
geben dem Kunden die Sicherheit, dass seine
Urlaubsbedürfnisse befriedigt werden."
– Klare Alleinstellungsmerkmale - davon sind die meisten
historisch bedingt und nicht veränderbar.
– Emotionale Markenwerte, weil Reisebedürfnisse und
Kaufanreize überwiegend emotional sind.
– Markenversprechen muss erlebbar sein: v.a. durch passende,
starke Produkte & durch zur Marke passende Events, die
• über längeren Zeitraum die gleiche Botschaft transportieren
• hohe Aufmerksamkeit für die Marke genutzt werden kann
• dann können Events auch einen starken Einfluss auf die
interne Markenführung haben

4. Kann Oberstaufen Coca Cola sein?
• Markeninszenierung ist wichtig
– muss aber zum historischen Kern passen
(Gegenbeispiel: Dubai)
– Markenimages sind oft Klischées
– Förderung der Infrastruktur ist wichtiger Teil, das
Angebot für die Marke zu schärfen
• Einfluss Social Media & Marke
– Destination kann nun auch vor dem Besuch erlebbar
gemacht werden
– positives Verstärken der Markenwerte möglich, Kunden
können Marke mitgestalten

5. Innovation als Motor
• Wer ist für Innovation verantwortlich?
– Innovation beginnt bei den Machern
– Leistungsträger sind in der Pflicht
– Führungskräfte
– Mitarbeiter
– extern: technische Erneuerung
– Netzwerke

6. Innovation als Motor
• Rahmenbedingungen für Innovation
– Leidenschaft
– Wissenstransfer
– Vertrauen
– Mut
– Fehlertoleranz
– Scheitern als Möglichkeit

7. Innovation als Motor
• Trendthemen
– Digital
• Jeder ist immer online (Social Media ist Realität!)
• Outernet
• Technologie wird convenient
– Real
• Nachhaltigkeit
• Gesundheit
• Spuren hinterlassen
• Silversurfer
• Werte & Lifestyle
• Nachhaltigkeit & Effizienz
• Offlineurlaub (Sättigung durch Social Media?)

8. Überlebenskampf Hotellerie
Statement:
"Die Summe der Qualität der Leistungsträger
macht die Qualität der Destination aus"
MANAGEMENT-KOMPETENZ
• Fehlende Management-Kompetenz durch einen
hohen Anteil privater Gastgeber in der Hotellerie.
-> „Lerne von den Großen!“
• Schwache betriebswirtschaftliche Ausbildung.
-> Betriebswirtschaftliche Kenntnisse der
Kettenhotellerie als Benchmark setzen

9. Überlebenskampf Hotellerie
WISSENSTRANSFER
• Gastgeber an die Hand nehmen
• Gegenseitige Anreicherung, Wertschätzung,
Anerkennung (der Eine kann nicht ohne den
Anderen)
• Ausbildungsniveau
Vermittlung der Komplexität des Wandels der
Tourismuswirtschaft muss professionalisiert
werden auf der „großen strategischen Ebene“.
Kleine feine Praxisbeispiele im „lokalen Bereich“.

10. Überlebenskampf Hotellerie
KOMMUNIKATION
• Intern:
Verbesserung der Kommunikation zwischen LMO's,
DMO's und Hotels.
Praxisbeispiel Rheinland-Pfalz.
Fit für die Zukunft: „Wir“ statt „Ihr“ oder „Euch“.
Definition von Bring- und Holschuld.
• Extern:
Destination muss Visionen schaffen.
Kernthemen identifizieren und "spielen".

11. Überlebenskampf Hotellerie
POSITIONIERUNG
• fehlende Strategie / fehlende Planung / fehlende
Analyse führt zu Preis-Willkür
PREISPOLITIK
• Starre Preise der DMO’s und RVA’s stehen im
Widerspruch zum gängigen, dynamischen
Preismodell
• Hotels müssen eigene Qualität definieren und
kommunizieren. Unterschiede werden nicht
transportiert (Produktdifferenzierung). Viele Hotels
werden deshalb stark über den Preis definiert.

12. Teamplay Destinationsmarketing
• Ressourcen von DMOs werden politisch gesteuert und sind oft
falsch allokiert, was eine mangelnde Effizienz und zu viele
unnötige Strukturen geschaffen hat.
• Öffentliche, veraltete Strukturen haben im Vertrieb nichts mehr
zu suchen - andere können dies besser und schneller.
• Koordinationsaufgabe (z.B. bei Neuentwicklung von Produkten)
und der Verkauf von solchen als Profit-Center widersprechen
sich.
• Zentrale (bezahlte) Dienstleistungen werden zukünftig ein
neues Aufgabengebiet und Finanzierungsquelle sein.
• DMO soll auch Einnahmen haben und verdienen vs. die Kosten
für die Strukturen und Dienstleistungen tragen, die die LTR

13. Teamplay Destinationsmarketing
"Innen- und Außenmarketing müssen vernetzt sein"
CHANCE: Schaffung von Tourismusbewusstsein über z.B.
Facebook als starkes Instrument in der Vernetzung
HERAUSFORDERUNG: Wenig Vernetzung im IT-Bereich
zwischen TO, DMOs und LMOs, um Wettbewerb zu
vermeiden
LÖSUNGSANSATZ: Konsolidierung von
Tourismusorganisationen in größere Einheiten und „Neid
als Treiber“ - erfolgreiche LTR erzeugen einen Sog auf
Nicht-Aktive

14. Zwischen Monarchie und Demokratie
• Rolle der öffentlichen Hand im Tourismus definieren
– Ist es überhaupt sinnvoll und notwendig, Tourismus zu
finanzieren, wenn ja, warum, wie und mit welchem
Rollenverständnis?
– klare Grundlage für öffentliche Aufgaben im Tourismus
schaffen (es gibt nicht „den“ öffentlichen Auftrag,
unterschiedliche Varianten denkbar).
– Politik systematisch auf diese Rolle hin qualifizieren
(Lobbying, Leitfäden, Kommunikation,
Qualifizierungsmaßnahmen etc.).
– Förderpolitik nach marktwirtschaftlichen Kriterien definieren,
Förderung sinnvoll einsetzen, Ergebnisse der Förderung
kontrollieren und daraus lernen.

15. Zwischen Monarchie und Demokratie
• Ziele und Aufgaben gemeinsam mit Tourismuspolitik klar
vereinbaren
– exakte Formulierung und Abgrenzung des öffentlichen Auftrags
an die DMO, Unterlegung mit nachprüfbaren Zielen und deren
Messung („Zielvereinbarung“)
– Abschluss in Form eines mehrjährigen, durchfinanzierten
Vertrages („Werkvertrag“), möglichst antizyklisch zu Wahlen
– DMO „auswildern“ Politik lässt los, DMO setzt
marktwirtschaftlich orientiert um
– Qualifizierte und qualitätsreiche Umsetzung sicher stellen
– systematische Kommunikation und Monitoring der Umsetzung
(v.a. Mittelverwndung)
– Politik als „Kunden“ verstehen, laufende Gegenwerte in der
Währung der Politik schaffen („Licht auf die Birne“ =
Aufmerksamkeit, gute Botschaften, Wiederwahl)

16. Zwischen Monarchie und Demokratie
• Tourismusbewusstsein verändern
– systematische, konzertierte tourismuspolitische
„Aufklärungskampagne“ aller touristischen
Interessenverbände und LMO (Kernzielgruppe:
Tourismuspolitiker, politische Mandatsträger; ergänzende
Zielgruppen: Wirtschaftsverbände, sonstige
Interessensgruppen)
– Qualifizierung verbessern: mehr Touristiker in die Politik,
systematische Qualifizierung (s.o,), gezieltes, umfassend
abgestimmtes Lobbying
– Touristiker systematisch für den Umgang mit dem
Auftraggeber Politik qualifizieren (Mechanismen,
Handlungsmöglichkeiten, „To dos“

17. Gäste = Käufer
• Substitutionsgefahr
– neue Player substituieren DMO zunehmend im Vertrieb
– Polarisierung zwischen Professionalisierung und Rückzug
– Zentrale Frage: Ist Vertrieb künftig noch eine Aufgabe
der DMO?
• Refinanzierung
– noch ist Vertrieb wichtig zur Erzielung von
Deckungsbeiträgen
– Wettbewerbsfähigkeit der DMO ungewiss
– Zentrale Frage: Wie finanziert sich die DMO in Zukunft?

18. Gäste = Käufer
• Outsourcing vs. Eigenvertrieb Reservierungssystem
– intensive Diskussion von pro und contro ohne
allgemeingültiges Ergebnis
– Wie behält DMO Einfluss und Steuerungsfähigkeit bei
Betrieben?
• DMO als Inspirator und Buchungsnavigator
– Eigenes Reservierungssystem dabei nicht
zwangsläufige Voraussetzung für Vertrieb
– Sichtbarkeit der Destination in relevanten Channels als
zentrale Anforderung
– Zentrale Aufgabe: Das Interesse des Kunden an der
Destination wecken!

19. Gäste = Käufer
• DMO als Contentaggregator und -provider
– DMO als Koordinator und Katalysator für Betriebe
– DMO versorgt Vertriebspartner mit hochwertigem Content
– Zentrale Frage: Wer zahlt das?
• DMO als Produktbündler mit Nähe zu Destination und
Leistungsträgern
– Positionierung als Insider/Spezialist
– Anstreben von Alleinstellungsmerkmalen
– Schaffung eigenständiger Produkte/Sortimente
• DMO als Enabler der Betriebe
– Wissensmanagement und KnowHow-Transfer
– Qualitätssicherung anhand verbindlicher Kriterien