Seite © eparo GmbH, 2011© eparo GmbH, 2013
Finanzdienstleister
der
nächsten
Genera1on
2014
Dr.
Markus
Wienen
–
eparo
GmbH
Digitales
Service
Design
in
der
Finanzwirtscha4
Ideenfindung,
Validierung
&
Implemen=erung
nutzerzentrierter,
digitaler
Innova=onen
Neue, digitale Kunden verändern die Finanzwirtschaft und die
Finanzdienstleister stehen schon heute vor einer enormen Aufgabe. Digitale
Kunden stellen neue Anforderungen und suchen und verlangen nach
Lösungen, die zu ihnen passen. Mehr als je zuvor sind schon heute völlig
neue Antworten und Angebote gefragt, um Kunden zu gewinnen und zu
halten.
Der zentrale Treiber dieses Wandels ist dabei nicht die Digitalisierung allein,
sondern vor allem auch eine neue Mentalität digitaler Kunden. Fast noch
mehr als den technischen Herausforderung müssen Finanzanbieter diesem
Einstellungswandel begegnen. Sie müssen ihre neuen Kunden verstehen und
mit neuen Prozessen reagieren.

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Strategie
(36.
Stock)
SB
(Seiteneingang)
Wenn Sie heute über neue Produkte und Angebote nachdenken, dann sieht
das Verhältnis von Bank zu Kunde vermutlich sehr häufig so aus, dass die
definierte Strategie und die Realitäten und die wahren Anliegen der Kunden
nicht selten ein gutes Stück weit auseinanderklaffen.

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Finanzdienstleister
der
nächsten
Genera1on. Frankfurt
School
(2013
&
2014)
Wir
reden
heute
über…
Wenn wir uns vor diesem Hintergrund einmal kurz eine Bestandsaufnahme
erlauben und über den Tellerrand hinausblicken, dann reden wir angesichts
dieser Situation schon heute (und auch bereits im letzten Jahr) hier, in der
Frankfurt School, von den Finanzdienstleistern der nächsten Generation…

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Wer
wird
die
digitale
Revolu1on
überleben ?
KPMG
(2013)
Und
wir
fragen
uns
schon
heute…
… und nicht wenige, wie beispielsweise auch das Beratungshaus KPMG
fragen, welcher der heutigen Finanzdienstleister die digitale Revolution
eigentlich überleben wird?
Wie auch immer man diese Fragen im Detail bewertet: Sicher ist, dass
Banken und andere Finanzanbieter für die Zukunft einiges anders machen
müssen, als heute, um mit dem Wandel Schritt zu halten.

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Wie
entstehen zukunSsfähige
digitale
Innova1onen ?
Die Produkte und Angebote an die neuen, digitalen, zukünftige Kunden
werden also kaum so aussehen können, wie sie heute aussehen.
Entsprechend lautet die zentrale Frage, wie zukunftsfähige digitale Produkte
und Services schon heute entstehen können?

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eine
message
Wir
haben
dazu
heute
…
Wir wollen Ihnen dazu heute nur eine message mitgeben:

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Consultant IT
Geek Agentur
Guy OGo
Normal
Wenn
Sie
entscheiden
müssen:
Auf
wen
setzen
Sie
für
die
Innova=on
Ihrer
Bank ?
Wenn Sie entscheiden müssen: Auf wen setzen Sie für die Innovation und
Zukunftsfähigkeit Ihrer Bank?
Auf spezialisierte Berater, ausgefuchste IT’ler, hochkreative Agenturen oder
auf Otto Normal?

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Kunden
Setzen
Sie
alles
auf
!Ihre
Setzen Sie alles auf Ihre Kunden!
Warum? Weil der Mentalitätswechsel hin zu einer uneingeschränkten
Kundenorientierung und Kundenzentrierung längst begonnen hat – und
zwar sowohl auf Seiten der neuen Kunden, die das von Ihren Finanzhäuser
schlicht und einfach erwarten, wie auch von Seiten neuer, innovativer
Anbieter, die jenseits ausgetretener Wege direkt auf Kundenbedürfnisse
reagieren.

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Hört man neuen, digitalen Kunden zu, werden Ansätze für
kundenspezifische Lösungen schnell erkennbar. Umgekehrt stellen sich alte,
lieb gewonnene Glaubenssätze aus Kundensicht schnell ganz anders dar…

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Die
wich1gste
Lek1on
auf
dem
Weg
zum
Kunden:
Services
Digitale
Kunden
kaufen
,
nicht
Produkte!
Die wichtigste Lektion auf dem Weg zum Kunden lautet dabei: Digitale
Kunden kaufen Services, und keine Produkte! – Wer diese Einsicht beherzigt,
hat das Potential auf einen Platz ganz vorne.

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Was
auch
immer
das
Ziel
ist:
Kunden
Arbeiten
Sie
,
nicht
gegen
sie!
mit
Ihren
Denn Erfolg hat im Kampf um den Kunden der Zukunft nur der, …der mit
dem Kunden arbeitet. Die Gründe dafür sich psychologisch tief verankert.

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!
Wahrnehmung
ist
primär
unbewusst
User
folgen
Tasks
Relevanz
steuert
Aufmerksamkeit
Texte
werden
gescannt
…
Als Menschen (und damit auch als Nutzer) sind wir auf vielfache Weise
„psychologisch programmiert“ und quasi jedes Programmstück Ihrer Kunden
arbeitet gegen Sie als Bank und Anbieter. Beispiel Wahrnehmung: Die
verläuft selektiv und primär unbewusst - und egal was Sie Ihren Kunden
sagen wollen (und egal wie oft und wie laut Sie das tun) – ob Ihre message
ankommt, entscheidet sich allein dadurch, ob Ihre Kunden darauf
ausgerichtet sind, sie zu hören.
Deshalb gilt: Kennen Sie die Programmierung Ihrer Kunden und nutzen Sie
diese.

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schnelle
&
dauerha4e
für
Cases
&
Ansatzpunkte
Kundenorien1erung!
Im Folgenden zeigen wir an verschiedenen Beispielen – und nicht nur aus
der Finanz- und Versicherungswirtschaft –, wo und wie ein solches
nutzerzentriertes Vorgehen ansetzen kann, und was sich dadurch bereits in
kurzer Zeit dauerhaft gewinnen lässt.

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klares
Bedürfnis,Ein eine klare
Idee
#1
Case:
Nutzerzentriertes
Service
Konzept
Kunde:
Immonet
GmbH
Der 1. Case illustriert, wie wichtig für jedes digitale Projekt die
Konzentration auf genau ein zentrales Nutzerbedürfnis und eine klare Idee
ist.

Zweitbeste
iPad-­‐App
2012
(Apple
iTunes
Redak=on)
Immonet
iPad
App
Dieser Devise folgend, haben wir in 2012 gemeinsam mit der Immonet
GmbH die zweitbeste iPad App konzipiert – gekürt von der Apple iTunes
Redaktion.

Kernidee
in
schlankem,
interdisziplinärem
ProjekGeam
Das Grundrezept für die Fokussierung auf eine Kernidee ist einfach: Ein
schlankes, interdisziplinäres Team, 3 Tage hinter verschlossenen Türen und
das Commitment, das eine für die Anwendung tragende Nutzerbedürfnis zu
identifizieren und diesem eine Form zu geben.
Ganz deutlich wird dabei auch: Der Anfang dieser Ideen- und
Konzeptionsarbeit ist Denk- und Handarbeit. Digital wird’s erst, wenn die
Idee steht und von allen Seiten abgeklopft ist…

Ausarbeitung
der
Idee
als
voll-­‐funk=onaler
Prototyp
Ist eine Grundidee gefunden und in Form eines ausführlichen Papier
Prototypen dokumentiert, wird das Konzept als voll-funktionaler,
interaktiver, klickbarer und testfähiger Prototyp umgesetzt. Der interaktive
Prototyp erzeugt auf allen Ebenen - vom Text bis zu den Interaktionen –
eine maximal reale User Experience und kann auch bereits Design-Entwürfe
integrieren.

User
Test
des
Konzepts
&
Op=mierung
In einem Test mit authentischen Probanden wird der Prototyp getestet, um
die entwickelte Idee zu evaluieren und weiteres Optimierungspotential zu
haben. Die Optimierungen werden direkt wieder in den Prototypen
integriert, so dass der Prototyp als direkte Vorlage für die Programmierung
funktionieren kann.

iTunes-­‐Redak=on:
„Intui=v
&
intelligent.
Zweitbeste
iPad
App.“
Im Falle der Immonet iPad App ist so in nur dreieinhalb Wochen eine App
entstanden, die es binnen weniger Wochen auf Platz 2 der Downloads
geschafft hat und am Ende quer durch die Branche mit absoluten Bestnoten
ausgezeichnet wurde.

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Wir
bewegen
uns
in
sensiblen
Branchen…
Mit unseren Kunden arbeiten wir durchweg auf einer sehr vertraulichen
Ebene. Für die folgenden Cases werden wir daher auf die Nennung von
Kunde und Projekt verzichten und auch bis auf Ausnahmen auch keine
Interface-Ansichten vorstellen. Wir zeigen statt dessen vor allem den Weg
auf, der zur Lösung geführt hat.

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Co-­‐krea1v neue
Nutzungskonzepte
entwickeln
&
testen
#2
Case:
User
Driven
Innova1on
Kunde:
Rote
Bank
Der 2. Case zeigt wie nutzergetriebene Innovationen auf Basis von co-
kreativen Prozesse entstehen.

Design
Studio
in
cross-­‐funk=onalen
Teams
Kern-Innovations-Instrument ist die Design-Studio-Methode, in der auf
strukturierte Art und Weise in kürzester Zeit eine Großzahl möglicher
Konzeptideen entstehen – angeleitet und ausgerichtet auf ein klares
Nutzerbedürfnis.
Wie im Immonet Fall arbeitet auch hier im Kern ein cross-funktionales
Team, das alle am Projekt beteiligten Disziplinen bündelt und einbringt.

Itera=ve
Ausarbeitung
&
Verfeinerung
der
Idee
Sukzessive und in mehreren Iterations- und Kritikrunden werden die Ideen
dann verfeinert, verdichtet und weiter ausgearbeitet. Am Ende entsteht so
innerhalb von einem bis eineinhalb Tagen ein kollaborativ entwickeltes und
quer über alle Disziplinen validierte Interface-Konzept.

wieder
hi fi & test
High
Fidelity
Prototyping
&
User
Test
Auch dieses Konzept geht ausbuchstabiert als interaktiver Prototyp zur
Evaluation in den User Test mit authentischen Probanden.

User-­‐Bestnoten:
„Perfekte
App!
Wie
für
mich
gemacht!“
<y
Logo Logo
Logo
Bestnoten der User im Test geben eine sicherer Orientierung für die
Entwicklung…

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itera1v
Business-­‐Ideen
generieren
undSchnell neue
#3
Case:
Rapid
Business
Modelling
Kunde:
Rotes
Da1ngportal
Ein Level höher zeigt der 3. Case, wie schnell und iterativ nicht nur einzelne
Konzeptideen, sondern ganze Business-Ideen entwickelt werden…

1
Tag,
2
Teams
–
über
100
nutzergetriebene
Service
Ideen
Methodisch angeleitet entstehen in nur einem Tag mit zwei Teams und
wiederum ausgehend von einem konkreten Nutzerbedürfnis bis zu 100
Service- und Business-Ideen.

Evalua=on
&
Detaillierung
über
Business
Model
Canvas
Die Ideen – definiert über Ansatz / Bedürfnis, Zielgruppe und
Finanzierungsmodell – werden in mehrerer Kritikrunden auf Basis des
Business Model Canvas evaluiert und weiter ausgearbeitet.

5
businesstaugliche
Ideen
zur
weiteren
Ausarbeitung
Am Ende entstehen so 5 businesstaugliche Ideen zur weiteren Ausarbeitung.
Und auch hier (wieder und immer noch) ist die Ideenarbeit vor allem und
primär Handwerk.

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für
digitale
Konzepte
und
Businesses
Neue
Ansätze
und Trigger
#4
Case:
User
Insights
Kunde:
Blaue
Bank
Die Belange der Nutzer in die Konzeption zu holen, heißt: Nutzer als
Ideengeber für innovative digitale Anwendungen zu verstehen. Wie das geht,
zeigt der 4. Case.

Bedürfnis-­‐
&
nutzungsgetriebene
Tiefeninterviews
Damit ein Service oder eine Geschäftsidee Nutzer überzeugen kann, muss
sie an bestehende Bedürfnisse und bestehende Nutzungsgewohnheiten
anknüpfen. Ansätze hierfür finden sich durch sauber konstruierte
Tiefeninterviews.

Blaue Bank Der Monatsbudget-Kunde
Iden=fika=on
eines
bisher
unbeachteten
Kundensegments
In unserem Case wurde so beispielsweise ein bis dato nicht bekanntes (oder
genauer: nicht beachtetes) Kundensegment identifiziert, das sich
vornehmlich durch eine bestimmte Nutzungsgewohnheit beschreiben ließ
und für die in Rede stehenden Anwendung aber wesentlich ist.

Neukonzep=on,
Prototyping
&
Test
Entsprechend wurde dieser neue Nutzer- und Kundentyp auch in der Neu-
Konzeption berücksichtigt. Als zentrale Bewährungsprobe für das Konzept
diente erneut der User-Test. Entsprechend wurden Testpersonen mit Profil
passend zu dem neu erkannten Nutzertyp rekrutiert.

Akzeptanzgewinn
&
posi=vere
Markenwahrnehmung
im
Test
Natürlich
bin
ich
zuerst
wieder
direkt
weg
von
der
Seite!
<Name
Kunde>
ist
ja
deutlich
teurer
als
die
Anderen.
Das
hab
ich
ja
beim
Vergleichen
ja
direkt
rausbekommen.
Dann
bin
ich
am
Ende
aber
wieder
hin.
Denn
die
bieten
mir
ja
auch
besondere
Vorteile,
meinen
Kredit
zu
stunden,
zum
Beispiel.
Und
dafür
bezahle
ich
dann
im
Zweifel
auch
mehr.
Der
Betrag
läuJ
ja
monatlich
sowieso
durch…
“
TP03
-­‐
ungestützt
Im Test konnte dann für diese neue Nutzer- respektive Kundengruppe eine
deutlich höhere Akzeptanz der getesteten Seite und eine deutlich positivere
Markenwahrnehmung des Anbieters festgestellt werden.

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Methoden
für
nutzerzentrierte
Innova1onen
undProzesse
#5
Case:
Digitale
Change
Prozesse
Kunde:
Grünes
Internetportal
Um nachhaltig und aus eigener Kraft nutzerzentriert denken und agieren zu
können, müssen Unternehmen nicht nur die Services, die sie anbieten, auf
den User und seine Bedürfnisse ausgerichtet sein. Auch sind intern Prozesse
erforderlich, die nutzerzentrierte Innovationen erlauben und unterstützen.
Der 5. Case stellt vor, wie ein Change-Prozess aussehen kann, der
nutzerzentrierter Know How in das Unternehmen bringt.

Change
Management
eines
komplexen
Teams
Essentiell für ein erfolgreiches Change-Management in Richtung
Nutzerzentrierung ist es, den Prozess von Beginn an auf das ganze Team
auszulegen. Durch ein Open Space Format gelingt es dabei, die im Team
vorhandene Komplexität der Kompetenzen – von der Fachabteilung über das
Marketing, den Vertrieb und die Strategie bis zum Entwickler/IT’ler,
Designer und noch weiteren Professionen – für den Change und Umbau-
Prozess produktiv zu machen.

Ableitung
zentraler
Handlungspakete
&
Zuständigkeiten
Gemeinsam werden durch intensive Arbeit außerhalb aller tagtäglichen
Anforderungen und unterstützt durch fachlichen Input zu den treibenden
digitalen Themen werden die zentralen Handlungspakete identifiziert und
Zuständigkeiten festgelegt, wer diese Themen bis wann wie
weiterbearbeitet.

8
Arbeitsgruppen
auf
treibenden
Change-­‐Themen
Im konkreten Fall resultierten daraus 8 feste Arbeitsgruppen, die treibende
Themen für eine Entwicklung des Teams hin zu einem ernsthaft
nutzerzentrierten Arbeiten aufnehmen und diese versehen mit festen
Zeitplänen und externen Reviewterminen bearbeiten.

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interne
Tools
#6
Case:
Interne
Prozess-­‐Op1mierung
Kunde:
Blaue
Privatversicherung
Effizientere
und
leistungsstärkere
Nicht nur Kunden sind Nutzer – auch interne digitale Systeme haben User.
Der 6. Case zeigt auf, wie interne digitale Systeme optimiert werden können,
um Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten und Nutzungsmotivation zu
steigern. Denn oft liegen gerade bei internen Anwendungen die
Vorstellungen von hauseigener Entwicklung oder Software-Dienstleister und
internem Anwender sehr weit auseinander.

Ist
Stand-­‐
&
Bedarfs-­‐Analyse
eines
laufenden
Tools
Für laufende Tools gilt es im ersten Schritt, eine saubere Ist-Stands-Analyse
mit den Anforderungen zu vergleichen, die das Tool aus Business-Sicht
leisten soll. Im Beispiel handelt es sich um eine Vertriebsanwendung eines
großen Versicherers.

Iden=fika=on
interner
Anforderungen
&
Nutzerbedarfe
Der wesentliche zweite Schritt liegt dann allerdings wiederum darin, die
tatsächlichen Bedürfnisse der User zu erheben - nur dass es sich bei
internen Anwendungen eben um interne User handelt. Welche Funktionen
braucht ein Vertriebsmitarbeiter wirklich? Wie arbeitet er? Wo kann man ihn
(noch besser) unterstützen?

Neukonzep=on,
Test
&
Op=mierung
Wie bei einem Projekt für Endkunden auch, werden die identifizierten
Bedürfnisse der Nutzer zur Basis für die Neukonzeption und wiederum
erfolgt die Evaluation des neuen Konzepts durch einen User-Test mit den
eigentlichen Anwendern.

Implemen=erungsbegleitung
&
Qualitätssicherung
Um dann die Umsetzung des Konzepts auf Kurz zu halten, ist es wichtig, die
Implementierung und Konzepttreue durch laufende QS-Maßnahmen zu
gewährleisten.

Effizienzgewinne
&
gesteigerte
Nutzungsmo=va=on
0
10
20
30
40
Zeit/Tarifierung
(min)
2,37
6,08
alt neu
0
10
20
30
40
Prozessschritte
(absolut)
8
21
alt neu
0
10
20
30
40
Klicks
(absolut)
19
39
alt neu
Im Beispielfall hat die Neukonzeption zu einer massiven Verkürzung der
Bearbeitungszeit, zu deutlich weniger Prozessschritten und ebenfalls
deutlich weniger Klicks geführt und damit sehr ernstzunehmende
Effizienzgewinne erzielt. Fast noch wichtiger allerdings war die spürbar und
massiv gesteigerte Nutzungsmotivation der User.

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Jetzt
–
ganz
kurz:
ProzessmodellDas
Darüber hinaus kann aber natürlich auch der gesamte Entwicklungsprozess
einer Anwendung nutzerzentriert ausgerichtet werden. Dazu sei kurz das
dahinterstehende Prozessmodell vorgestellt.

sprint planning
Doku im Prototyp
Story 1
...
Product Backlog
sprint ready
sprint ready
Nutzervalidierter Prototyp
Optimierung
High Fidelity Prototyping
User Testing
Service Konzeption
Brand & StrategieUser Research
User Stories
Detaillierung Prototyp
Doku im Prototyp
Story 2
Detaillierung Prototyp
Service
DesignAgile
Entwicklung
Brand
Experience
Eine umfassend nutzerzentrierte Anwendungsentwicklung oder -
optimierung erfolgt in zwei Stufen: Der erste Schritt ist das Design des
Services. Der zweite Schritt die (agile) Entwicklung der Anwendung.
Im ersten Schritt werden verdeckte und unbekannte Nutzerbedürfnisse
erhoben (User Research) und die businessseitigen Anforderungen an den zu
entwickelnden Service definiert (Brand & Strategie). Beide Momente werden
in der Service Konzeption berücksichtigt und zu einem eindeutigen,
fokussierten und bedürfnisorientierten Service an die fokussierten Nutzer
verdichtet. Das so entwickelte Konzept wird als voll-funktionaler Prototyp
umgesetzt, getestet und auf Basis des Tests in mehreren Schleifen
optimiert. Das Ergebnis ist ein vollständig nutzervalidierter Prototyp, der als
Vorlage für den zweiten Schritt, die (agile) Entwicklung, genutzt werden
kann.
Das Wesentliche an diesem zweiten Schritt liegt darin, dass sich die
Entwicklung direkt am Prototypen orientieren kann. Somit ist sichergestellt,
dass genau das Konzept umgesetzt wird, das im Nutzertest erfolgreich war.
Jeder Schritt ebenso wie die Teilschritte kann auch separat durchgeführt
werden und bringt auch so bereits ein Stück Nutzerzentrierung ein.

Seite © eparo GmbH, 2011
Kunden
Setzen
Sie
alles
auf
!Ihre
Setzen Sie alles auf Ihre Kunden! Arbeit Sie mit Ihren Kunden, nicht gegen
Sie. Bieten Sie Ihren Kunden Services, die sie wirklich voranbringen, weil sie
ein echtes Problem lösen oder auf einen echten Bedarf reagieren. Denn: Ihre
neuen, digitalen Kunden erwarten schlicht und einfach genau das von Ihnen
– und keinen Deut weniger.
Wie Sie Ihre Kunden in den Fokus rücken und nachhaltige, nutzergetriebene
Innovationen schaffen, dazu haben ihnen die vorangehenden Fallbeispiele
zahlreiche Ansätze und Anregungen gegeben.

„Hauptsache
noch irgendwas
für’s
iPad
in
diesem
Jahr!“
bis
5€ ZahlungsbereitschaS
für
den
nutzerzentriert
entwickelten
Prototypen
Case:
Große,
rote
deutsche
Bank
(eparo
–
2013)
Am Ende bringt eine konsequente Hinwendung zum Kunden nicht nur Ihre
Kunden voran. Sondern jede ernsthaft nutzerzentrierte Ausrichtung Ihrer
Services und Angebote zahlt doppelt ein: Direkte monetäre und
weitergehende (Mehr-)Werte entstehen - wie im Beispiel: Irgendeine iPad-
Anwendung zu bauen, um dieses Device auch zu bedienen, ist ein
schwacher Anspruch. Mit dem Blick auf den Nutzer entsteht hingegen
schnell eine Anwendung, die Wert schafft.

Case:
Blaue
deutsche
Online-­‐Bank
(eparo
–
2014)
Conversionen
auf
einer
klas-­‐1,5%
sischen
Produkt-­‐Landingpage
14% Kreditabschlüsse
durch
Wider-­‐
kehrer
aufgrund
von
posi1ver
Marken-­‐
wahrnehmung
Teilweise ändern sich mit der Hinwendung zum Nutzer auch die
Bewertungsmaßstäbe und Metriken: Die überholte Idee, digital
Kaufabschlüsse zu generieren, indem man Kunden vom Banner über eine
Landingpage hinein in eine Verkaufsstrecke und dort zum Abschluss führt
ist genau das: Überholt. Sich davon zu verabschieden und das deutlich
komplexere Kauf- und Entscheidungsverhalten zu akzeptieren, zeigt, wenn
man hinschaut, plötzlich ganz andere Abschlusswege und -zahlen auf.

weniger
Produktwerbung
auf50%
der
traffic-­‐stärksten
Login-­‐Page
520% mehr
Aufrufe
der
Produkt-­‐
seiten
insgesamt
Case:
Große,
blaue
norwegische
Bank
(Gerry
McGovern
–
2012)
Online ist ein aktives Medium: Der Entscheider, was wie relevant wird, sitzt
aus Unternehmenssicht immer auf der anderen Seite des Bildschirms. Ihn für
sich zu gewinnen, heißt: Ihn erst zu nehmen und ihm das zu geben, was er
will – und vielleicht sogar noch ein wenig mehr.
Die zentrale Einsicht dabei ist, dass die Fokussierung auf den Kunden und
seine Bedürfnisse nur scheinbar den eigenen Geschäftsinteressen
widerspricht. Das Beispiel zeigt sehr eindeutig: Wenn wir dem Kunden
anbieten, was er will, zahlt er ein. Vielleicht nicht direkt und unmittelbar,
aber auf jeden Fall durch positive Experience, Commitment und
Vertrauenszuwachs in die Marke. Es entsteht: Eine belastbare Basis für
zukünftige Entscheidungen.

eparo GmbH
Digitales Service Design,
User Experience & Usability
Stahltwiete 22
22761 Hamburg
www.eparo.de
Dr. Rolf Schulte Strathaus
rolf.schulte@eparo.de
Dr. Markus Wienen
markus.wienen@eparo.de
eparo-Blog zu aktuellen Service Design-Themen: www.53nord.de.
Twitter: @eparoUX.