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Digitale Zusammenarbeit - Anwendungsfälle und Erfolgsfaktoren

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Eine Einführung ins Thema für HR Verantwortliche aus der chemischen Industrie. Gehalten auf Einladung des Verbands der Hessenchemie. War spitze!

Veröffentlicht in: Business
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Digitale Zusammenarbeit - Anwendungsfälle und Erfolgsfaktoren

  1. 1. 13/09/19– Wiesbaden, Forum Personalmanagement– Siegfried Lautenbacher Twitter: @beck_et_al Digitale Zusammenarbeit. Anwendungsfälle und Erfolgsfaktoren
  2. 2. 2 Digital Workplace …. Cloud Office Ecosystem .... Enterprise Social Network …. Collaboration Platform …. Team Productivity Suite … Content Collaboration Platforms …. Conversational Platforms …. Digital Workspace …. Social Intranet …. Employee Experience Oder gleich … Yammer, Teams, Slack, SharePoint, Coyo, Office 365 … © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  3. 3. 3 01. Was sind eigentlich diese Plattformen zur Digitalen Zusammenarbeit? Ein ungenügender Versuch zur Kategorisierung © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  4. 4. 4 © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Technology matters Plattformen zur Zusammenarbeit. Wie bekommen wir ein wenig Überblick? Cloud Office Ecosystems Office 365, Google GSuite Enterprise Social Networks Yammer Workplace by Facebook Collaboration Platforms Coyo, MangoApps, Connections, Intrexx Personal Productivity Office Werkzeuge OneDrive OneNote Document Management SharePoint Confluence Team Productivity Teams Slack Coyo Social Intranet SharePoint, Beezy, … Employee Apps Staffbase Beekeper Best of Breed Tools Trello, Planner, Jira, .. Real Time Virtual Presence Zoom, Skype for Business, Miro, …
  5. 5. 5 Teilhabe in Echtzeit Produktivität und Lernen Transparenz & Teilen Kundenzentriertheit • MA sind zugleich Kunstwerk & Künstler zugleich • MA werden “sichtbar" • Informations- und Wissensfluss in Echtzeit • Die Beiträge aller sind sofort nutzbar • Abteilungsübergreifend/ über Hierarchien hinweg • Unterschiedliche Kommunikationskanäle • Lernen wird wieder Teil des Arbeitsprozesses • Rollenspezifische Unterstützung zur optimalen Erfüllung der Arbeit • Vom Kunden her denken • Weniger Medienbrüche in der Kommunikation mit dem Kunden/ Stakeholdern © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Was aus unserer Sicht besonders ist: Was ist das Neue am Digitalen?
  6. 6. 6 Wer „New Work“ realisieren will, muss sich auch mit dem Digital Workplace beschäftigen: Werkzeuge beeinflussen die Wahrnehmung von Wirklichkeit. Digitales Arbeiten wirkt auf die Zusammenarbeit im Unternehmen. Das muss reflektiert werden: es geht um das Aushandeln neuer Prozesse, es geht um neues Lernen, andere Skills und nicht zuletzt um neue Anforderungen an Führung . Also eine Menge zu tun für eine modern HR Liebe HR-Verantwortliche. Überlassen Sie die digitale Zusammenarbeit nicht den Anderen. © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  7. 7. Technologieabstinenz schadet. Ein gutes Verständnis für Cloud Office Ökosysteme, für KI, Algorithmen und Big Data ist eine notwendige Voraus- setzung, um die Zukunft mitgestalten zu können. 7 © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  8. 8. Digitales Zusammenarbeiten erfordert neue Fähigkeiten („Digital Citizens“) „Soft Skills“, die in den Vordergrund rücken: Kundenzentriertheit Empathie Fähigkeit zum Gestalten Freude am Experimentieren Agilität Standpunktwechsel, Reflexion, Hinterfragen Kommunikation & Dialog Dialog, Offenheit, Aktives Zuhören Zusammenarbeit/ Kollaboration Respekt, Fairness, Wertschätzung Management von Komplexität Umgang mit Unsicherheit, Ruhe bewahren Digitales Können Grundverständnis, Wollen, Neugierde 8 (Kundenbeispiel) Digital Skill & Persönlichkeitsmerkmal, Haltung, Verhalten
  9. 9. 9 02. Versprechungen einlösen Was tut sich den nun tatsächlich in der Organisation, wenn Digital Collaboration Plattformen genutzt werden? © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  10. 10. 10 BeobachtungenOft gehört © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL „Irgendwann muss ich ja auch noch was arbeiten“ „Die Anderen sollen so arbeiten, für mich ist das nichts!“ „Dafür haben wir jetzt ja die Plattform ..“. Digitale Kollaborationsplattformen werden als zusätzlicher Arbeitsaufwand gesehen, nicht als Arbeitsinstrument Klassisches Argument vor allem bei Executives/ Oberem Management Alles wird über einen Kamm geschoren … Weil man eine Community angelegt hat, ist es noch nicht erledigt „Also wenn es das nicht kann, dann kann ich überhaupt nicht damit arbeiten“ Ganz oder gar nicht - nur aus der individuellen Arbeitsperspektive statt: was nutzt es uns gemeinsam Ich hab‘s doch auf die Plattform geschrieben“ Die E-Mail Problematik wiederholt sich auf anderen Plattformen
  11. 11. 11 Schlüssel zum Erfolg. Generische Anwendungsfälle als Basis => Spezifische Anwendungsfälle als Einführungsleitlinie Anwendungsfälle Fokus auf Führungskräfte Digital Citizens und Vielfalt Besondere Situation verstehen Das Führungssystem ändert sich nicht von heute auf morgen. Woher nehmen die FK sich die Zeit, sich selbst damit zu beschäftigen? Vielfalt zulassen. Standardisierung ist ein Rezept aus dem letzten Jahrhundert. Nicht alles über einen Kamm scheren. MA befähigen und ermächtigen © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  12. 12. 12 Die wichtigsten Erfolgs- und Wirkfaktoren für digitale Zusammenarbeit aus unserer Arbeit Erfolgskriterien/ Wirkfaktoren © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Mensch Strukturen/ Prozesse Technik Technik meint nicht nur die digitalen Gerätschaften, sondern auch Handlungsroutinen beim Benutzen Strukturen meint nicht nur formale Organigramme, sondern alle Prozesse der gemeinsamen Zusammenarbeit, die Statik des Unternehmens Kultur ist eine abhängige Variable, d.h. sie ergibt sich aus den Handlungen und dem Zusammenwirken von Technik, Strukturen und Menschen. Auf der anderen Seite beeinflusst sie die einzelnen Bereiche nachhaltig durch ihre Bedeutung (Sinn). Menschen meint nicht nur die formale Qualifikation, sondern ihre Gesamtheit als fühlende Personen
  13. 13. 13 Die wichtigsten Erfolgs- und Wirkfaktoren für digitale Zusammenarbeit aus unserer Arbeit Erfolgskriterien/ Wirkfaktoren © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Mensch Strukturen/ Prozesse Technik Netzwerken Flexibilität Organisation & Leadership Reifegrad der MA Informationsfluss Integration & Workflow Ownership DC Digitale Infrastruktur DW “Things” Digitale Endgeräte Kundenzentriertheit KulturEinfache Bedienbarkeit Robustheit Passung Individualisierbarkeit Enabling durch Qualifizierung Soziales Lernen in Communities Hierarchieunabhängige Vernetzung Partizipative Entscheidungen Soziale Kompetenzen Mitarbeitervertretungen einbinden Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Transparente Verfügbarkeit von Informationen Freie Auswahl beim Entwickeln neuer Ideen Problemlose Einbindung Externer
  14. 14. 14 © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Ein vereinfachendes Modell Drei Wirkkräfte sind entscheidend für erfolgreiche Digitale Zusammenarbeit ToolsetMindset Erfolgreiches Digitales Arbeiten Skillset * * Mitarbeiter*in Team Abteilung Führungsteam Geschäftsleitung Unternehmen Organisation Prozesse Lernen Kommunikation Wahrnehmung/ Realität Vision/ Strategie interne Akteure (externe) Organi sation -kultur
  15. 15. 15 03. Und wie gehe ich jetzt vor? Digital Compass © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  16. 16. Readiness & Strategy „Readiness“ – Den digitalen Reifegrad der MA und der Organisation feststellen. Die Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen spüren „Strategy“ – Welchen Beitrag leistet Collaboration/ Digital Work zum Geschäftserfolg? Formate Digital Maturity Check Online Survey für alle MA, Feststellen des digitalen Reifegrads in Bezug auf U-Kultur, Zusammen- arbeitskultur, Nutzung digitaler Werkzeuge, ... Five Bold Steps - Zielbildgestaltung Welchen Beitrag kann Digital Work zum Erreichen der Geschäftsziele leisten? Welche Prioritäten sollen gelten? Use Case Szenarien Konkrete Anwendungsszenarien entwickeln, anhand derer der konkrete Nutzen von Digital Work sichtbar wird. Für alle Anwendungsgruppen Startpunkt unseres Digital Work Kompass 16 Es beginnt mit dem „Wozu?“ Was ist meine Zielstellung? Was will ich erreichen? Und wie ist die Ausgangssituation? 16
  17. 17. Form & Pilot „Form“ – Umsetzung der Readiness & Strategy in Konzepte (Mindset/ Skillset/ Toolset). Auswirkungen auf Organisation „Pilot“ – Plattformentscheidung und erste Erfahrungen sammeln Formate Nutzungskonzept/ Design Mindset: wie aktivieren wir das „Wollen“? – Skillset: Wie verbessern wir das „Können“? – Toolset: Wie kommen wir ins „Tun“? Employee Experience User Journey anhand der Anwendungsszenarien beschreiben, Interface gestalten, Informationsarchitektur Iteratives Einführungskonzept Mit Pilotgruppen, nach Business Units, Agil und Iterativ Peer Support, Community Management Design 17 Wie bekomme ich die Nutzer zur aktiven Nutzung? Mindset/ Skillset/ Toolset und Mensch/ Organisation/ Technik 17
  18. 18. Roll out - Implementierung „Roll out“ – Tohuwabohu vermeiden – je nach Reifegrad die richtige Roll-out Taktik wählen – Unterstützung bereitstellen „Technische Implementierung“ – die Plattform Infrastruktur richtig aufsetzen und Support Prozesse definieren Formate Social Support/ Learning Environment Nachhaltige Einführung – Community Approach – Anwender helfen sich selbst, Lernumgebungen schaffen Guides/ Scouts/ Multiplikatoren Multiplikatoren mit Freude an der Sache/ Anwendungsszenarien basiertes Coaching Konzept KPI/ Erfolgs/ Nutzungsmessung Wenige aussagekräftige KPIs entwickeln, die den Fortschritt aufzeigen können und Handlungsrelevanz haben Scale 18 Wie erreiche ich schnell nachhaltige Resultate? Roll-out Konzept, Multiplikatoren/ Community Management 18
  19. 19. Business Value „Business Value“ – Geschäftsprozesse kollaborativ unterstützen – Organisation auf Kollaboration ausrichten Formate Business Process Integration Wo können wir durch Kollaboration unsere Kernprozesse verbessern/ anreichern ? Bots, ... Digital Workspaces Wie arbeiten wir in der Zukunft? Mobil, Home Office, Integration von externen Partnern, ... Spezifische Applikationen Innovationsmanagement, Talent Development , Künstliche Intelligenz, Intelligente Assistenten Fly Integriertes digitales Arbeiten – Geschäftsprozesse kollaborativ gestalten Ungenutzte Geschäftspotenziale heben durch digitale Zusammenarbeit 1919
  20. 20. 20 Mein Plädoyer, warum HR’ler unbedingt mitmischen sollten 1. Wer New Work gestalten will, muss sich auch des Digital Workplace annehmen! 2. Der Digital Workplace gedeiht nur in einer passenden Umgebung – eine Domäne von HR! 3. People AND Tech. Der Digital Workplace als Change Initiative braucht die professionelle Begleitung durch HR! 4. Digital-Workplace-Vorhaben brauchen kompetente Vermittler und leidenschaftliche Interessenvertreter für zukünftige Mitarbeiter. 5. Der „Digital Workplace“ prägt die künftige HR-Arbeit und umgekehrt. Siehe auch : Danovo, Helden gesucht! HR Helden Gesucht! © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  21. 21. The way you get to the future is the future you get. Siegfried.lautenbacher@becketal.com @beck_et_al
  22. 22. 22 04. Anhang © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  23. 23. 23 Generische Anwendungsfälle Mit diesen Bausteinen lassen sich für die jeweiligen Arbeitsgruppen/ Abteilungen, Business Units spezifische Einsatzszenarien heben. © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL

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