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13/09/19– Wiesbaden, Forum Personalmanagement– Siegfried Lautenbacher
Twitter: @beck_et_al
Digitale Zusammenarbeit.
Anwendungsfälle und Erfolgsfaktoren
2
Digital Workplace …. Cloud Office Ecosystem .... Enterprise Social
Network …. Collaboration Platform …. Team Productivity Suite … Content
Collaboration Platforms …. Conversational Platforms …. Digital
Workspace …. Social Intranet …. Employee Experience
Oder gleich … Yammer, Teams, Slack, SharePoint, Coyo, Office 365 …
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
3
01.
Was sind eigentlich diese
Plattformen zur Digitalen
Zusammenarbeit?
Ein ungenügender Versuch zur
Kategorisierung
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
4
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
Technology matters
Plattformen zur Zusammenarbeit.
Wie bekommen wir ein wenig Überblick?
Cloud Office Ecosystems
Office 365, Google GSuite
Enterprise
Social
Networks
Yammer
Workplace
by Facebook
Collaboration Platforms
Coyo, MangoApps, Connections, Intrexx
Personal
Productivity
Office Werkzeuge
OneDrive
OneNote
Document
Management
SharePoint
Confluence
Team
Productivity
Teams
Slack
Coyo
Social Intranet
SharePoint, Beezy, … Employee
Apps
Staffbase
Beekeper
Best of Breed Tools
Trello, Planner, Jira, ..
Real Time Virtual Presence
Zoom, Skype for Business, Miro, …
5
Teilhabe in Echtzeit Produktivität und Lernen
Transparenz & Teilen Kundenzentriertheit
• MA sind zugleich Kunstwerk &
Künstler zugleich
• MA werden “sichtbar"
• Informations- und Wissensfluss
in Echtzeit
• Die Beiträge aller sind sofort
nutzbar
• Abteilungsübergreifend/ über
Hierarchien hinweg
• Unterschiedliche
Kommunikationskanäle
• Lernen wird wieder Teil des
Arbeitsprozesses
• Rollenspezifische Unterstützung
zur optimalen Erfüllung der
Arbeit
• Vom Kunden her denken
• Weniger Medienbrüche in der
Kommunikation mit dem
Kunden/ Stakeholdern
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Was aus unserer Sicht besonders ist:
Was ist das Neue am Digitalen?
6
Wer „New Work“ realisieren will, muss sich auch mit dem Digital Workplace beschäftigen:
Werkzeuge beeinflussen die Wahrnehmung von Wirklichkeit.
Digitales Arbeiten wirkt auf die Zusammenarbeit im Unternehmen.
Das muss reflektiert werden: es geht um das Aushandeln neuer Prozesse, es geht um
neues Lernen, andere Skills und nicht zuletzt um neue Anforderungen an Führung . Also
eine Menge zu tun für eine modern HR
Liebe HR-Verantwortliche.
Überlassen Sie die digitale Zusammenarbeit nicht den Anderen.
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
Technologieabstinenz
schadet. Ein gutes
Verständnis für Cloud Office
Ökosysteme, für KI,
Algorithmen und Big Data ist
eine notwendige Voraus-
setzung, um die Zukunft
mitgestalten zu können.
7
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
Digitales
Zusammenarbeiten
erfordert neue
Fähigkeiten
(„Digital Citizens“)
„Soft Skills“, die in
den Vordergrund
rücken:
Kundenzentriertheit
Empathie
Fähigkeit zum Gestalten
Freude am Experimentieren
Agilität
Standpunktwechsel, Reflexion, Hinterfragen
Kommunikation & Dialog
Dialog, Offenheit, Aktives Zuhören
Zusammenarbeit/ Kollaboration
Respekt, Fairness, Wertschätzung
Management von Komplexität
Umgang mit Unsicherheit, Ruhe bewahren
Digitales Können
Grundverständnis, Wollen, Neugierde
8
(Kundenbeispiel) Digital Skill & Persönlichkeitsmerkmal, Haltung, Verhalten
9
02.
Versprechungen einlösen
Was tut sich den nun tatsächlich in der
Organisation, wenn Digital Collaboration
Plattformen genutzt werden?
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10
BeobachtungenOft gehört
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
„Irgendwann muss ich ja auch noch was
arbeiten“
„Die Anderen sollen so arbeiten, für mich ist
das nichts!“
„Dafür haben wir jetzt ja die Plattform ..“.
Digitale Kollaborationsplattformen werden als
zusätzlicher Arbeitsaufwand gesehen, nicht als
Arbeitsinstrument
Klassisches Argument vor allem bei Executives/
Oberem Management
Alles wird über einen Kamm geschoren …
Weil man eine Community angelegt hat, ist
es noch nicht erledigt
„Also wenn es das nicht kann, dann kann ich
überhaupt nicht damit arbeiten“
Ganz oder gar nicht - nur aus der
individuellen Arbeitsperspektive statt: was
nutzt es uns gemeinsam
Ich hab‘s doch auf die Plattform geschrieben“ Die E-Mail Problematik wiederholt sich auf
anderen Plattformen
11
Schlüssel zum Erfolg.
Generische Anwendungsfälle als
Basis
=> Spezifische Anwendungsfälle
als Einführungsleitlinie
Anwendungsfälle Fokus auf Führungskräfte Digital Citizens und Vielfalt
Besondere Situation verstehen
Das Führungssystem ändert sich
nicht von heute auf morgen.
Woher nehmen die FK sich die
Zeit, sich selbst damit zu
beschäftigen?
Vielfalt zulassen.
Standardisierung ist ein Rezept
aus dem letzten Jahrhundert.
Nicht alles über einen Kamm
scheren.
MA befähigen und ermächtigen
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12
Die wichtigsten Erfolgs- und Wirkfaktoren für digitale Zusammenarbeit aus
unserer Arbeit
Erfolgskriterien/ Wirkfaktoren
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
Mensch
Strukturen/
Prozesse
Technik
Technik meint nicht
nur die digitalen
Gerätschaften,
sondern auch
Handlungsroutinen
beim Benutzen
Strukturen meint nicht nur
formale Organigramme,
sondern alle Prozesse der
gemeinsamen
Zusammenarbeit, die Statik des
Unternehmens
Kultur ist eine abhängige Variable,
d.h. sie ergibt sich aus den
Handlungen und dem
Zusammenwirken von Technik,
Strukturen und Menschen. Auf der
anderen Seite beeinflusst sie die
einzelnen Bereiche nachhaltig durch
ihre Bedeutung (Sinn).
Menschen meint nicht nur die
formale Qualifikation, sondern
ihre Gesamtheit als fühlende
Personen
13
Die wichtigsten Erfolgs- und Wirkfaktoren für digitale Zusammenarbeit aus
unserer Arbeit
Erfolgskriterien/ Wirkfaktoren
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
Mensch
Strukturen/
Prozesse
Technik
Netzwerken
Flexibilität
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Digitale Infrastruktur
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Kundenzentriertheit
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Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
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Informationen
Freie Auswahl beim Entwickeln
neuer Ideen
Problemlose Einbindung Externer
14
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Ein vereinfachendes Modell
Drei Wirkkräfte sind entscheidend für erfolgreiche Digitale
Zusammenarbeit
ToolsetMindset Erfolgreiches
Digitales Arbeiten
Skillset
* *
Mitarbeiter*in Team Abteilung Führungsteam Geschäftsleitung Unternehmen
Organisation Prozesse Lernen Kommunikation Wahrnehmung/ Realität Vision/ Strategie
interne
Akteure
(externe)
Organi
sation
-kultur
15
03.
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Digital Compass
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Readiness & Strategy
„Readiness“ – Den digitalen Reifegrad der MA
und der Organisation feststellen. Die Kultur
der Zusammenarbeit im Unternehmen spüren
„Strategy“ – Welchen Beitrag leistet
Collaboration/ Digital Work zum
Geschäftserfolg?
Formate
Digital Maturity Check
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Reifegrads in Bezug auf U-Kultur, Zusammen-
arbeitskultur, Nutzung digitaler Werkzeuge, ...
Five Bold Steps - Zielbildgestaltung
Welchen Beitrag kann Digital Work zum Erreichen der
Geschäftsziele leisten? Welche Prioritäten sollen
gelten?
Use Case Szenarien
Konkrete Anwendungsszenarien entwickeln, anhand
derer der konkrete Nutzen von Digital Work sichtbar
wird. Für alle Anwendungsgruppen
Startpunkt unseres Digital
Work Kompass
16
Es beginnt mit dem „Wozu?“ Was ist meine
Zielstellung? Was will ich erreichen? Und wie ist die
Ausgangssituation?
16
Form & Pilot
„Form“ – Umsetzung der Readiness &
Strategy in Konzepte (Mindset/ Skillset/
Toolset). Auswirkungen auf Organisation
„Pilot“ – Plattformentscheidung und erste
Erfahrungen sammeln
Formate
Nutzungskonzept/ Design
Mindset: wie aktivieren wir das „Wollen“? – Skillset:
Wie verbessern wir das „Können“? – Toolset: Wie
kommen wir ins „Tun“?
Employee Experience
User Journey anhand der Anwendungsszenarien
beschreiben, Interface gestalten,
Informationsarchitektur
Iteratives Einführungskonzept
Mit Pilotgruppen, nach Business Units, Agil und Iterativ
Peer Support, Community Management
Design
17
Wie bekomme ich die Nutzer zur aktiven
Nutzung? Mindset/ Skillset/ Toolset und
Mensch/ Organisation/ Technik
17
Roll out - Implementierung
„Roll out“ – Tohuwabohu vermeiden – je
nach Reifegrad die richtige Roll-out Taktik
wählen – Unterstützung bereitstellen
„Technische Implementierung“ – die
Plattform Infrastruktur richtig aufsetzen
und Support Prozesse definieren
Formate
Social Support/ Learning Environment
Nachhaltige Einführung – Community Approach –
Anwender helfen sich selbst, Lernumgebungen
schaffen
Guides/ Scouts/ Multiplikatoren
Multiplikatoren mit Freude an der Sache/
Anwendungsszenarien basiertes Coaching Konzept
KPI/ Erfolgs/ Nutzungsmessung
Wenige aussagekräftige KPIs entwickeln, die den
Fortschritt aufzeigen können und Handlungsrelevanz
haben
Scale
18
Wie erreiche ich schnell nachhaltige Resultate?
Roll-out Konzept, Multiplikatoren/ Community
Management
18
Business Value
„Business Value“ – Geschäftsprozesse
kollaborativ unterstützen – Organisation auf
Kollaboration ausrichten
Formate
Business Process Integration
Wo können wir durch Kollaboration unsere
Kernprozesse verbessern/ anreichern ? Bots, ...
Digital Workspaces
Wie arbeiten wir in der Zukunft? Mobil, Home
Office, Integration von externen Partnern, ...
Spezifische Applikationen
Innovationsmanagement, Talent Development ,
Künstliche Intelligenz, Intelligente Assistenten
Fly
Integriertes digitales Arbeiten –
Geschäftsprozesse kollaborativ gestalten
Ungenutzte Geschäftspotenziale heben
durch digitale Zusammenarbeit
1919
20
Mein Plädoyer, warum HR’ler unbedingt mitmischen sollten
1. Wer New Work gestalten will, muss sich auch des Digital Workplace annehmen!
2. Der Digital Workplace gedeiht nur in einer passenden Umgebung – eine Domäne von HR!
3. People AND Tech. Der Digital Workplace als Change Initiative braucht die professionelle Begleitung
durch HR!
4. Digital-Workplace-Vorhaben brauchen kompetente Vermittler und leidenschaftliche
Interessenvertreter für zukünftige Mitarbeiter.
5. Der „Digital Workplace“ prägt die künftige HR-Arbeit und umgekehrt.
Siehe auch : Danovo, Helden gesucht!
HR Helden Gesucht!
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
The way you get to the future is the future you get.
Siegfried.lautenbacher@becketal.com
@beck_et_al
22
04.
Anhang
© Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
23
Generische Anwendungsfälle
Mit diesen Bausteinen lassen sich für die
jeweiligen Arbeitsgruppen/ Abteilungen,
Business Units spezifische Einsatzszenarien
heben.
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Digitale Zusammenarbeit - Anwendungsfälle und Erfolgsfaktoren

  • 1. 13/09/19– Wiesbaden, Forum Personalmanagement– Siegfried Lautenbacher Twitter: @beck_et_al Digitale Zusammenarbeit. Anwendungsfälle und Erfolgsfaktoren
  • 2. 2 Digital Workplace …. Cloud Office Ecosystem .... Enterprise Social Network …. Collaboration Platform …. Team Productivity Suite … Content Collaboration Platforms …. Conversational Platforms …. Digital Workspace …. Social Intranet …. Employee Experience Oder gleich … Yammer, Teams, Slack, SharePoint, Coyo, Office 365 … © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 3. 3 01. Was sind eigentlich diese Plattformen zur Digitalen Zusammenarbeit? Ein ungenügender Versuch zur Kategorisierung © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 4. 4 © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Technology matters Plattformen zur Zusammenarbeit. Wie bekommen wir ein wenig Überblick? Cloud Office Ecosystems Office 365, Google GSuite Enterprise Social Networks Yammer Workplace by Facebook Collaboration Platforms Coyo, MangoApps, Connections, Intrexx Personal Productivity Office Werkzeuge OneDrive OneNote Document Management SharePoint Confluence Team Productivity Teams Slack Coyo Social Intranet SharePoint, Beezy, … Employee Apps Staffbase Beekeper Best of Breed Tools Trello, Planner, Jira, .. Real Time Virtual Presence Zoom, Skype for Business, Miro, …
  • 5. 5 Teilhabe in Echtzeit Produktivität und Lernen Transparenz & Teilen Kundenzentriertheit • MA sind zugleich Kunstwerk & Künstler zugleich • MA werden “sichtbar" • Informations- und Wissensfluss in Echtzeit • Die Beiträge aller sind sofort nutzbar • Abteilungsübergreifend/ über Hierarchien hinweg • Unterschiedliche Kommunikationskanäle • Lernen wird wieder Teil des Arbeitsprozesses • Rollenspezifische Unterstützung zur optimalen Erfüllung der Arbeit • Vom Kunden her denken • Weniger Medienbrüche in der Kommunikation mit dem Kunden/ Stakeholdern © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Was aus unserer Sicht besonders ist: Was ist das Neue am Digitalen?
  • 6. 6 Wer „New Work“ realisieren will, muss sich auch mit dem Digital Workplace beschäftigen: Werkzeuge beeinflussen die Wahrnehmung von Wirklichkeit. Digitales Arbeiten wirkt auf die Zusammenarbeit im Unternehmen. Das muss reflektiert werden: es geht um das Aushandeln neuer Prozesse, es geht um neues Lernen, andere Skills und nicht zuletzt um neue Anforderungen an Führung . Also eine Menge zu tun für eine modern HR Liebe HR-Verantwortliche. Überlassen Sie die digitale Zusammenarbeit nicht den Anderen. © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 7. Technologieabstinenz schadet. Ein gutes Verständnis für Cloud Office Ökosysteme, für KI, Algorithmen und Big Data ist eine notwendige Voraus- setzung, um die Zukunft mitgestalten zu können. 7 © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 8. Digitales Zusammenarbeiten erfordert neue Fähigkeiten („Digital Citizens“) „Soft Skills“, die in den Vordergrund rücken: Kundenzentriertheit Empathie Fähigkeit zum Gestalten Freude am Experimentieren Agilität Standpunktwechsel, Reflexion, Hinterfragen Kommunikation & Dialog Dialog, Offenheit, Aktives Zuhören Zusammenarbeit/ Kollaboration Respekt, Fairness, Wertschätzung Management von Komplexität Umgang mit Unsicherheit, Ruhe bewahren Digitales Können Grundverständnis, Wollen, Neugierde 8 (Kundenbeispiel) Digital Skill & Persönlichkeitsmerkmal, Haltung, Verhalten
  • 9. 9 02. Versprechungen einlösen Was tut sich den nun tatsächlich in der Organisation, wenn Digital Collaboration Plattformen genutzt werden? © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 10. 10 BeobachtungenOft gehört © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL „Irgendwann muss ich ja auch noch was arbeiten“ „Die Anderen sollen so arbeiten, für mich ist das nichts!“ „Dafür haben wir jetzt ja die Plattform ..“. Digitale Kollaborationsplattformen werden als zusätzlicher Arbeitsaufwand gesehen, nicht als Arbeitsinstrument Klassisches Argument vor allem bei Executives/ Oberem Management Alles wird über einen Kamm geschoren … Weil man eine Community angelegt hat, ist es noch nicht erledigt „Also wenn es das nicht kann, dann kann ich überhaupt nicht damit arbeiten“ Ganz oder gar nicht - nur aus der individuellen Arbeitsperspektive statt: was nutzt es uns gemeinsam Ich hab‘s doch auf die Plattform geschrieben“ Die E-Mail Problematik wiederholt sich auf anderen Plattformen
  • 11. 11 Schlüssel zum Erfolg. Generische Anwendungsfälle als Basis => Spezifische Anwendungsfälle als Einführungsleitlinie Anwendungsfälle Fokus auf Führungskräfte Digital Citizens und Vielfalt Besondere Situation verstehen Das Führungssystem ändert sich nicht von heute auf morgen. Woher nehmen die FK sich die Zeit, sich selbst damit zu beschäftigen? Vielfalt zulassen. Standardisierung ist ein Rezept aus dem letzten Jahrhundert. Nicht alles über einen Kamm scheren. MA befähigen und ermächtigen © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 12. 12 Die wichtigsten Erfolgs- und Wirkfaktoren für digitale Zusammenarbeit aus unserer Arbeit Erfolgskriterien/ Wirkfaktoren © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Mensch Strukturen/ Prozesse Technik Technik meint nicht nur die digitalen Gerätschaften, sondern auch Handlungsroutinen beim Benutzen Strukturen meint nicht nur formale Organigramme, sondern alle Prozesse der gemeinsamen Zusammenarbeit, die Statik des Unternehmens Kultur ist eine abhängige Variable, d.h. sie ergibt sich aus den Handlungen und dem Zusammenwirken von Technik, Strukturen und Menschen. Auf der anderen Seite beeinflusst sie die einzelnen Bereiche nachhaltig durch ihre Bedeutung (Sinn). Menschen meint nicht nur die formale Qualifikation, sondern ihre Gesamtheit als fühlende Personen
  • 13. 13 Die wichtigsten Erfolgs- und Wirkfaktoren für digitale Zusammenarbeit aus unserer Arbeit Erfolgskriterien/ Wirkfaktoren © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Mensch Strukturen/ Prozesse Technik Netzwerken Flexibilität Organisation & Leadership Reifegrad der MA Informationsfluss Integration & Workflow Ownership DC Digitale Infrastruktur DW “Things” Digitale Endgeräte Kundenzentriertheit KulturEinfache Bedienbarkeit Robustheit Passung Individualisierbarkeit Enabling durch Qualifizierung Soziales Lernen in Communities Hierarchieunabhängige Vernetzung Partizipative Entscheidungen Soziale Kompetenzen Mitarbeitervertretungen einbinden Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit Transparente Verfügbarkeit von Informationen Freie Auswahl beim Entwickeln neuer Ideen Problemlose Einbindung Externer
  • 14. 14 © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL Ein vereinfachendes Modell Drei Wirkkräfte sind entscheidend für erfolgreiche Digitale Zusammenarbeit ToolsetMindset Erfolgreiches Digitales Arbeiten Skillset * * Mitarbeiter*in Team Abteilung Führungsteam Geschäftsleitung Unternehmen Organisation Prozesse Lernen Kommunikation Wahrnehmung/ Realität Vision/ Strategie interne Akteure (externe) Organi sation -kultur
  • 15. 15 03. Und wie gehe ich jetzt vor? Digital Compass © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 16. Readiness & Strategy „Readiness“ – Den digitalen Reifegrad der MA und der Organisation feststellen. Die Kultur der Zusammenarbeit im Unternehmen spüren „Strategy“ – Welchen Beitrag leistet Collaboration/ Digital Work zum Geschäftserfolg? Formate Digital Maturity Check Online Survey für alle MA, Feststellen des digitalen Reifegrads in Bezug auf U-Kultur, Zusammen- arbeitskultur, Nutzung digitaler Werkzeuge, ... Five Bold Steps - Zielbildgestaltung Welchen Beitrag kann Digital Work zum Erreichen der Geschäftsziele leisten? Welche Prioritäten sollen gelten? Use Case Szenarien Konkrete Anwendungsszenarien entwickeln, anhand derer der konkrete Nutzen von Digital Work sichtbar wird. Für alle Anwendungsgruppen Startpunkt unseres Digital Work Kompass 16 Es beginnt mit dem „Wozu?“ Was ist meine Zielstellung? Was will ich erreichen? Und wie ist die Ausgangssituation? 16
  • 17. Form & Pilot „Form“ – Umsetzung der Readiness & Strategy in Konzepte (Mindset/ Skillset/ Toolset). Auswirkungen auf Organisation „Pilot“ – Plattformentscheidung und erste Erfahrungen sammeln Formate Nutzungskonzept/ Design Mindset: wie aktivieren wir das „Wollen“? – Skillset: Wie verbessern wir das „Können“? – Toolset: Wie kommen wir ins „Tun“? Employee Experience User Journey anhand der Anwendungsszenarien beschreiben, Interface gestalten, Informationsarchitektur Iteratives Einführungskonzept Mit Pilotgruppen, nach Business Units, Agil und Iterativ Peer Support, Community Management Design 17 Wie bekomme ich die Nutzer zur aktiven Nutzung? Mindset/ Skillset/ Toolset und Mensch/ Organisation/ Technik 17
  • 18. Roll out - Implementierung „Roll out“ – Tohuwabohu vermeiden – je nach Reifegrad die richtige Roll-out Taktik wählen – Unterstützung bereitstellen „Technische Implementierung“ – die Plattform Infrastruktur richtig aufsetzen und Support Prozesse definieren Formate Social Support/ Learning Environment Nachhaltige Einführung – Community Approach – Anwender helfen sich selbst, Lernumgebungen schaffen Guides/ Scouts/ Multiplikatoren Multiplikatoren mit Freude an der Sache/ Anwendungsszenarien basiertes Coaching Konzept KPI/ Erfolgs/ Nutzungsmessung Wenige aussagekräftige KPIs entwickeln, die den Fortschritt aufzeigen können und Handlungsrelevanz haben Scale 18 Wie erreiche ich schnell nachhaltige Resultate? Roll-out Konzept, Multiplikatoren/ Community Management 18
  • 19. Business Value „Business Value“ – Geschäftsprozesse kollaborativ unterstützen – Organisation auf Kollaboration ausrichten Formate Business Process Integration Wo können wir durch Kollaboration unsere Kernprozesse verbessern/ anreichern ? Bots, ... Digital Workspaces Wie arbeiten wir in der Zukunft? Mobil, Home Office, Integration von externen Partnern, ... Spezifische Applikationen Innovationsmanagement, Talent Development , Künstliche Intelligenz, Intelligente Assistenten Fly Integriertes digitales Arbeiten – Geschäftsprozesse kollaborativ gestalten Ungenutzte Geschäftspotenziale heben durch digitale Zusammenarbeit 1919
  • 20. 20 Mein Plädoyer, warum HR’ler unbedingt mitmischen sollten 1. Wer New Work gestalten will, muss sich auch des Digital Workplace annehmen! 2. Der Digital Workplace gedeiht nur in einer passenden Umgebung – eine Domäne von HR! 3. People AND Tech. Der Digital Workplace als Change Initiative braucht die professionelle Begleitung durch HR! 4. Digital-Workplace-Vorhaben brauchen kompetente Vermittler und leidenschaftliche Interessenvertreter für zukünftige Mitarbeiter. 5. Der „Digital Workplace“ prägt die künftige HR-Arbeit und umgekehrt. Siehe auch : Danovo, Helden gesucht! HR Helden Gesucht! © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 21. The way you get to the future is the future you get. Siegfried.lautenbacher@becketal.com @beck_et_al
  • 22. 22 04. Anhang © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL
  • 23. 23 Generische Anwendungsfälle Mit diesen Bausteinen lassen sich für die jeweiligen Arbeitsgruppen/ Abteilungen, Business Units spezifische Einsatzszenarien heben. © Beck et al. 2019 | CONFIDENTIAL