Personaler in der Digitalen Transformation - Motor oder Bremse?
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Motor oder Bremse? Die Zukunftsperspektive der Personaler in der digitalen Transformation. Die größte bereichsübergreifende Studie zur digitalen Transformation der Wirtschaft (TRANSFORMATIONSWERK REPORT 2016) weist den Personalbereich als Schlusslicht im Vergleich zu anderen Bereichen (IT, Marketing, UK, Vertrieb, Management) aus. Digitale Transformation bedeutet aber nicht mehr internen Wettbewerb, sondern mehr Kollaboration in den Unternehmen. Die Gemeinschaftsaufgabe der erfolgreichen Zukunftsbefähigung ist vor allem eine Aufgabe, die Qualifikation, Offenheit und persönliche Entwicklung aller Mitarbeiter – inklusive des Managements – braucht. Hier liegt die Chance der Personaler, wenn sie die Herausforderung annehmen. Die neuwaerts Keynote zeigt aktuelle Defizite und Wege zur verantwortungsvollen Führung aus Sicht der HR auf.
![Motor oder Bremse?
Die Zukunftsperspektive der Personaler
in der digitalen Transformation
Weimar, 02.11.2016
K&K Personalkongress 2016
Ingo Stoll [neuwaerts]](https://image.slidesharecdn.com/die-personaler-in-der-digitalen-transformationneuwaerts-161111112950/85/Personaler-in-der-Digitalen-Transformation-Motor-oder-Bremse-1-320.jpg)
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- 1. Motor oder Bremse? Die Zukunftsperspektive der Personaler in der digitalen Transformation Weimar, 02.11.2016 K&K Personalkongress 2016 Ingo Stoll [neuwaerts]
- 2. Die Zukunft?
- 3. #Angst!
- 9. Quelle: Gerd Leonhatrd „Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“
- 11. „Digitale Transformation ist Change auf Speed.“ Ingo Stoll
- 13. „Technology is the easy part. The hard part is change.“ Daniel Hartelt, CIO Bayer Group #dtsummit16
- 15. Digitale Transformation bedeutet das Ende der Silos.
- 16. TRANSFORMATIONSW ERK REPORT 2016 Die größte bereichsübergreifende Studie zur digitalen Transformation der Wirtschaft. Was braucht die deutsche Wirtschaft für die digitale Transformation? Was denken die Verantwortlichen von Unternehmensleitung, Marketing, IT, Personal, Vertrieb und Unternehmenskommunikation? Wer sind die Treiber und wer die
- 17. Digital Transformation Management Digital Leadership Digital Strategy Digital Customer Relationships Digital Products & Services Digital Processes Social Collaboration Digital Mindset 8 Parameter für die Digitale Transformation Das Transformationsrad nach Dr. Willms Buhse | doubleYUU http://doubleyuu.com/blog/transformationswerk-report-2016-die-erste-multiperspektivische-studie-zur-digitalen-transformation/ 1. Digital Transformation Management
- 23. #Bremse?
- 25. „Personaler sind das Zünglein an der digitalen Transformationswaage.“
- 26. Wir brauchen Digital Leader Verantwortung: „weQ statt iQ“ Information: „Teilen statt horten“
- 27. Zukunftsbefähigung = besser verändern lernen.
- 28. „Master of Transformation“ Beispiel: Einheit eines Kurses für Führungskräfte: 1. Digitale Geschäftsmodelle | Model Canvas 2. IoT | Arduino-Kurs 3. Agiles Projektmanagement mit Sharepoint etc. | Praktische Anwendung 4. Digitales Reputationsmanagement 5. Visuelles Führen = 5 Kurse, 5 Trainer = 1 Konzept. = Kein Katalog.
- 31. Quelle: http://idealog.co.nz/design/2014/01/inside-my-food-bags-college-hill-loft-space/ #NewWork
- 32. #Motor!
- 33. Digitale Transformation ist eine Drift Challenge – es geht um maximale QuerbeschleunigungBild: http://www.skyhdwallpaper.com/drifting-wallpapers
- 34. Wie geht man mit einem 266 Jahre alten Unternehmen erfolgreich in die Social Media Zukunft? Man muss die Menschen mitnehmen. #Leadership
- 35. Collaboration is King. … und Personaler haben mit ALLEN im
- 36. Publishing, Collaboration, Networking, Dokumente, Tools Social Intranet: Plattformen, Schwerpunkte, Scope
- 37. Quelle: http://de.slideshare.net/haraldschirmer/zusammenarbeit-20-vortrag-bei-audi-ag Continental AG: GUIDE Konzept – Selektion, Motivation und Leadership mit 200 Guides
- 38. Digital Mindset: „Digitale Transformation beginnt im Kopf.“ Detlev Artelt | #TWR16
- 42. Neues entsteht nicht, wenn die gleichen Menschen, in den immer gleichen Räume in gewohnter Art und Weise nach Lösungen suchen..
- 43. hier?
- 44. V-ZUG AG: Räume schaffen für die Selbst- Disruption - Zurück in die Garage für 4- wöchige Design Thinking Sprints Neue Räume
- 45. http://www.gruenderszene.de/lexikon/begriffe/prototyping Design Thinking Die Methode basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem die Kreativität fördernden Umfeld zusammenarbeiten, gemeinsam eine Fragestellung entwickeln, die Bedürfnisse und Motivationen von Menschen berücksichtigen, und dann Konzepte entwickeln, die mehrfach geprüft werden
- 46. https://www.youtube.com/watch?v=UY8uB6CTKQM EnBWAG: Oilfox Aus einer Idee eine echte Startup- Erfahrung machen. Und Ökosysteme schaffen. Neue Methoden
- 48. Die Zukunft? „Wir brauchen keine Angstdebatten. Wir müssen unsere Grenzen im Denken aufheben.“
- 49. https://clancyoopow.wordpress.com/tag/first-steps/ Es ist eigentlich egal, wo Sie beginnen. Hauptsache, Sie beginnen. #agil
- 50. Quelle: Gerd Leonhatrd Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Alles was nicht digitalisiert werden kann, wird extrem wertvoll.
- 52. neuwaertsNEUE WEGE GEHEN. neuwaerts.de facebook.com/neuwaerts @neuwaerts_de Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Herzlich willkommen im Dialog.
- 53. Quelle: #SMSS13 #neuwaerts | CEO #Online Pionier (’95) #Digitale Transformation #Autor #Podcaster #Speaker #Jhg.‘74 #Hannover #VWT1Bulli #Jungz #Dogcontent #100%digital Ingo Stoll
- 55. Trans|for|ma|ti|ons|werk, das. Mit dem TRANSFORMATIONSWERK hat neuwaerts ein neuartiges, interdisziplinäres Netzwerk für Innovationskultur, Change-Begleitung und digitale Transformation geschaffen. NEUE RÄUME. MENSCHEN. UND METHODEN. transformationswerk.de
- 56. neuwaerts.fm TRANSFORMER | Wissen zum Mithören Podcast zur digitalen Transformation Gäste u.a. • Prof. LarsVollmer • Harald Schirmer • Niels Pfläging • Matthias Horx neuwaerts.fm/transformer
Hinweis der Redaktion
- #Daseinsberechtigung
- Die Angstdebatten helfen keinem!
- Gerd Leonhard – ein von mir sehr geschätzter Futurist – hat auf Ihrer Veranstaltung auf dem Vision Campus – dieses Chart präsentiert. „Alles was digitalisiert werden kann – wird digitalisiert.“ Für viele bedeutet die Digitalisierung daher in Ableitung, dass alle Bereiche des eigenen Konzerns digitalisiert werden sollen. Die eigene Fertigung. Die eigenen Produkte. Die eigenen Services. Die Markenkommunikation mit Kunden. Die internen Kommunikation. Die ganzen Prozesse. Alles. Diese Aufgabe alleine ist sicher schon alles andere als ein Selbstläufer. Damit alleine entsteht aber eigentlich nichts Neues. Alles, was vorher analog war, ist nach der Digitalisierung im Zweifel schneller, günstiger, mobiler … also quasi optimierter.
- Wir haben keine Erfahrungswerte mit einer derartigen, exponentiellen Entwicklung. Hier liegt die Kern-Herausforderung: Sie denken, sie machen schon alles (richtig). Linear betrachtet stimmt das. Global betrachtet wird es aber nicht reichen. Und sie koppelt sich immer stärker von linearen – und damit planbaren Entwicklungen und Szenarien ab. Wir verlassen den Bereich des Planbaren, Vorhersehbaren. Es entsteht ein gewaltiges Potenzial für #Disruption. Disruption bedeutet, dass Sprünge entstehen, die ganze Branchen (und ganze Systeme) komplett verändern und existierende Strukturen zerstören. Und es treten völlig neue Wettbewerber auf, die die Spielregeln in unserer Branche verändern.
- In der Zukunft geht es um die komplexeste Führungsaufgabe für Vorstände und Unternehmensleitungen weltweit: Es geht darum, die eigene Organisation fit für die Digitale Transformation zu machen – die nachhaltigste Veränderungswelle der kommenden Jahrzehnte, den MEGA-Change. 1. Warum? Weil wir lernen müssen, anders zu denken. Weil wir viele Dinge ganz neu lernen müssen – inkl. des Lernens selbst – und das in deutlich kürzerer Zeit. 2. Warum? Weil wir die bevorstehenden Entwicklungen mit unserem bisherigen Wissen und den bisherigen Methoden nicht bewältigen werden 3. Warum? Weil unsere gelernten Managementsysteme auf Planbarkeit und Kontrolle basieren, die es aber nicht mehr geben wird. 4. Warum? Weil wir eine exponentielle Leistungsexplosion der digitalen Technologie erleben werden. 5. Warum? Weil ab jetzt alles parallel möglich wird: Unbegrenzte Rechenleistung. Unbegrenzte Datenmengen. Unbegrenzte Verfügbarkeiten. Und weil wir damit nicht mehr wissen können, was kommen wird. ANTWORT|LÖSUNG: Wir müssen unsere gesamt Organisation auf das Unplanbare ausrichten. Wir müssen sie befähigen, besser mit Veränderungen umzugehen – schneller auf veränderte Kundenbedürfnisse und neue Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle zu reagieren. Wir müssen sie befähigen, selbst im Bestfall Initiator neuer – vielleicht sogar disruptiver – Geschäftsmodelle zu werden. Und bei all dem gibt es 2 Kernherausforderungen: 1. Das Überwinden linearen Zukunftsdenken = Selbst-Disruption 2. Ablösung der Silodenke Also: Wie könnte es gehen? // Exponentielle Technologieentwicklung Neue Wettbewerber und Disruptoren Neue Kundenerwartungen Neue Mitarbeitererwartungen
- Dieser Cartoon vom 26.09. scheint mir sehr treffend für die Diskussionen dieser Tage zu sein. [Klick] Ich möchte gleich mit der zentralen Frage einsteigen: „Wie können wir die Digitale Transformation erfolgreich gestalten?“ Um diese Frage – bzw. um die Frage der Gestaltung im Konkreten und damit im Ganzen – geht es.
- In der Zukunft geht es um die komplexeste Führungsaufgabe für Vorstände und Unternehmensleitungen weltweit: Es geht darum, die eigene Organisation fit für die Digitale Transformation zu machen – die nachhaltigste Veränderungswelle der kommenden Jahrzehnte, den MEGA-Change. 1. Warum? Weil wir lernen müssen, anders zu denken. Weil wir viele Dinge ganz neu lernen müssen – inkl. des Lernens selbst – und das in deutlich kürzerer Zeit. 2. Warum? Weil wir die bevorstehenden Entwicklungen mit unserem bisherigen Wissen und den bisherigen Methoden nicht bewältigen werden 3. Warum? Weil unsere gelernten Managementsysteme auf Planbarkeit und Kontrolle basieren, die es aber nicht mehr geben wird. 4. Warum? Weil wir eine exponentielle Leistungsexplosion der digitalen Technologie erleben werden. 5. Warum? Weil ab jetzt alles parallel möglich wird: Unbegrenzte Rechenleistung. Unbegrenzte Datenmengen. Unbegrenzte Verfügbarkeiten. Und weil wir damit nicht mehr wissen können, was kommen wird. ANTWORT|LÖSUNG: Wir müssen unsere gesamt Organisation auf das Unplanbare ausrichten. Wir müssen sie befähigen, besser mit Veränderungen umzugehen – schneller auf veränderte Kundenbedürfnisse und neue Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle zu reagieren. Wir müssen sie befähigen, selbst im Bestfall Initiator neuer – vielleicht sogar disruptiver – Geschäftsmodelle zu werden. Und bei all dem gibt es 2 Kernherausforderungen: 1. Das Überwinden linearen Zukunftsdenken = Selbst-Disruption 2. Ablösung der Silodenke Also: Wie könnte es gehen?
- Nicht Change Management (!)
- Die eigentliche Vision und gleichzeitig die größte Aufgabe: Das Überwinden der Silomentalität! Zur Überwindung dieser mangelnden Kooperation empfiehlt Patrick Lencionis offene Diskussionen, Team Buildings und vor allem eine klare, verständliche, übergreifende Strategie. „Digitale Transformation ist eine Gemeinschaftsaufgabe.“ Heisst auch: Eigene Incentive-Modelle und Gratifikationsprinzipien auf den Prüfstand stellen.
- Wir brauchen Struktur und Orientierung – grade, wenn alles in den Fluss kommt und viele Konstanten aufgehoben werden. Ich möchte Ihnen deshalb ein Modell anbieten. Nicht perfekt, aber ein hinreichend gutes Instrument (im sinne agiler Arbeitsinstrumente). Digitale Transformation einer Organisation tangiert nach Dr. Willms Buhse‘s Transformationsrad 8 Handlungsfelder. [Klick] Auf folgende 3 Handlungsfelder möchte ich angesichts Ihrer wertvollen Zeit nicht näher eingehen, da sie selbstverständlich sind: Digitalisierung von Kundenbeziehungen, Produkten und Services sowie der Prozesse. Dafür möchte ich auf die aus meiner Sicht zentralen Aspekte für Sie als Vorstände zu sprechen kommen.
- Auffällig wird schon, dass der Reifegrad und die wahrgenommene Eigenverantwortung in den einzelnen Unternehmensbereichen sehr unterschiedlich ist. Die Studie hat dahingehend gezeigt, dass vor allem im HR-Bereich noch großer Nachholbedarf besteht und die Unsicherheiten im Umgang mit digitaler Kommunikation, digitalen Prozessen und vor allem dem neuen, digitalen Mindset am größten sind. Das ist in sofern ein echtes Problem, dass gerade hier der wichtigste Treiber für die notwendige kulturelle Veränderung und Qualifizierung der Mitarbeiter zu verorten ist. Diesen Veränderungsweg im eigenen Unternehmen erfolgreich zu gestalten, geht nur MIT ein AKTIVEN PERSONALENTWICKLUNG und einer HR-Führung, die diese Entwicklungen treibt.
- Das kann sich gar kein Unternehmen leisten! Die digitale Transformation braucht die Personaler!
- #Zukunftsfeindlich? #Technikavers? (AUTOVISION und HRler-Kongresse) #Prägung durch die Geschäftsführungen und Vorstände – oft Bewahrer? Zu nah am Management? #Zu weit weg vom Markt? (Treiber: Kundenorientierung) #Stabilitätsorientierer? #Keine Macht? #Rechtliche Hürden zu gut bekannt? (Arbeitsgesetze, Personal-/Betriebsräte …)
- Digitale Transformation beginnt nicht nur IM Kopf, sondern vor allem AM Kopf – am Kopf der Organisation. „Digitale Transformation ist Chefsache.“ Und folgende Leadership-Qualitäten sind zu beobachten: Ich möchte 2 Aspekte gezielt herausgreifen. 1. Verantwortung: weQ statt iQ (also weQuality): Traditionelle Chefs grenzen Verantwortung und Rollen eindeutig ab, weshalb team-orientierte oder cross-funktionale Aufgaben jenseits der Hierarchie sofort zu Konflikten führen. Digital Leader verteilen Aufgaben dagegen je nach Situation und Kompetenz. Entsprechend werden die Fähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter immer wieder neu miteinander vernetzt und das "Right Potential" eingesetzt. Alle an einem Projekt Beteiligten können Ihre Kompetenz und ihren Beitrag einbringen und vernetze Intelligenz wird als Erfolgsfaktor angesehen. Ergebnis: Traditionelle Führungskräfte steuern die Aufträge, planen die Ressourcen und bewerten die Ergebnisse - in der Regel wird das eigen Silo dabei nicht verlassen. Digital Leader steuern Abstimmungsprozesse und Diskurse. Sie bewerten zusammen mit Mitarbeitern die Aufgaben und Ergebnisse und setzen vorhandene Ressourcen gezielt nach Potenzial, Kompetenz ein - cross-funktional und Hierarchie-übergreifend. Das erfordert eine stetige Rückkopplung zwischen allen Beteiligten, Führungskraft, Team, internen und externen Schnittstellen, Kunden und Endnutzer. Auf diese Weise erzeugen Digital Leader praxisnahe Ergebnisse. 2. Information Traditionelle Führungskräfte verteilen Informationen („Bringschuld"), gern auch mal strategisch und häppchenweise ("Wissen ist Macht"). Während der Digital Leader den Rahmen für eine hohe Transparenz schafft und damit auf eine „Holschuld" setzt - also auf Eigenverantwortung und pro-aktives Handeln. >> die Flexibilisierung von Rollenverständnis ist eine Haupt-Herausforderung für deutsche Führungskräfte. Es ist Zeit, dass Entscheidungsbefugnisse und -freiheiten deutlich breiter angelegt und Kontrollwahn abgelegt wird.
- „Wir müssen Veränderungsbefähigung betrieben und unterstützen.“
- Weiterbildung als einzige Antwort innerhalb der „lernenden Organisation“. Inhouse. Interdisziplinär.
- Sie werden nicht alle Mitarbeiter mitnehmen können. Es wird natürlich Fluktuation geben, dass zeigen alle Erfahrungswerte aus Veränderungsprozessen der Vergangenheit. Und Sie brauchen in der Zukunft noch mehr Mitarbeiter, die diese Entwicklungen besser verkraften und aktiv gestalten wollen. Manche Jobs werden verschwinden – neue werden kommen. Und dafür brauchen Sie auch neue Menschen/Fachleute. // Eine veränderte Recruitingstrategie ist die logische Folge. Und hier schließt sich der Kreis zum Digital Mindset und HR-Strategie in der eigenen Organisation.
- New Work aka #Arbeit4.0 Flexibilisierung Mobile Working Prävention #BGM Interne Kommunikation
- „Digitale Transformation ist eine Drift Challenge – es geht um maximale Querbeschleunigung.“ Akzeptanz -> Hier ist die Frage der Haltungen auf beiden Seiten gefragt. Vor allem aber in der Führung. Heftige Diskussion der „New Work“ Modelle – insbesondere der Gegenentwürfe der Tayloristischen Management-Lehre (vgl. Pfläging und Prof. Vollmer)
- Identifikation der Pioniere Negativbeispiel: PSD Bank „Digitale Agenten“ Positivbeispiel: Continental - Social Intranet und das GUIDE-Konzept
- „Digitale Transformation beginnt im Kopf.“ Das Mindset = Haltungen, Einstellungen prägen meine Gedanken. Und die Gedanken prägen mein Verhalten. „Neues Denken ist eine Frage der inneren Haltung.“ [Hans-Otto Schrader, OTTO Gruppe] Es geht in erster Linie um das Bewusstsein für den anstehende MEGA-Change: #Wenn mir die Tatsache, dass wir linear denken bewusst ist, dann kann ich damit anders umgehen. #Wenn ich bereit bin, existierende Vorgehensweisen in Frage zu stellen, dann kann ich zu anderen Lösungsgedanken kommen. #Wenn ich bereit bin, Bekanntes anders zu betrachten, kann ich mit diesem Gedanken arbeiten.
- Ab in die Garage? Sprints. Methodische Implementierung bspw. als „5x5 Startups“ Setup: 5 employees for 5 weeks to research a business challenge Tools/methods: design thinking, customer centricity, prototyping Cross-function topics: international teams and locations Achievements for people • Evolve digital skills and creativity, integrate Startup culture • External views from experts outside Bayer to broaden the mind • Creativity space in a secured room to share and explore ideas and prototypes
- Eigene Startup-Erfahrung Investments und Beteiligungen außerhalb der typischen Bahnen (über externen Dienstleister > agiler, schneller)
- #Daseinsberechtigung
- Viele kleine Schritte. Machen.
- Mein Smartphone-Display sagt Ihnen, wer ich bin. Meine Daten allemal. Komme aus dem Internet. Kein klassischer Unternehmensberater. #Hybrid