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Personaler in der Digitalen Transformation - Motor oder Bremse?

Hinweis der Redaktion

  1. #Daseinsberechtigung
  2. Die Angstdebatten helfen keinem!
  3. Gerd Leonhard – ein von mir sehr geschätzter Futurist – hat auf Ihrer Veranstaltung auf dem Vision Campus – dieses Chart präsentiert. „Alles was digitalisiert werden kann – wird digitalisiert.“ Für viele bedeutet die Digitalisierung daher in Ableitung, dass alle Bereiche des eigenen Konzerns digitalisiert werden sollen. Die eigene Fertigung. Die eigenen Produkte. Die eigenen Services. Die Markenkommunikation mit Kunden. Die internen Kommunikation. Die ganzen Prozesse. Alles. Diese Aufgabe alleine ist sicher schon alles andere als ein Selbstläufer. Damit alleine entsteht aber eigentlich nichts Neues. Alles, was vorher analog war, ist nach der Digitalisierung im Zweifel schneller, günstiger, mobiler … also quasi optimierter.
  4. Wir haben keine Erfahrungswerte mit einer derartigen, exponentiellen Entwicklung. Hier liegt die Kern-Herausforderung: Sie denken, sie machen schon alles (richtig). Linear betrachtet stimmt das. Global betrachtet wird es aber nicht reichen. Und sie koppelt sich immer stärker von linearen – und damit planbaren Entwicklungen und Szenarien ab. Wir verlassen den Bereich des Planbaren, Vorhersehbaren. Es entsteht ein gewaltiges Potenzial für #Disruption. Disruption bedeutet, dass Sprünge entstehen, die ganze Branchen (und ganze Systeme) komplett verändern und existierende Strukturen zerstören. Und es treten völlig neue Wettbewerber auf, die die Spielregeln in unserer Branche verändern.
  5. In der Zukunft geht es um die komplexeste Führungsaufgabe für Vorstände und Unternehmensleitungen weltweit: Es geht darum, die eigene Organisation fit für die Digitale Transformation zu machen – die nachhaltigste Veränderungswelle der kommenden Jahrzehnte, den MEGA-Change. 1. Warum? Weil wir lernen müssen, anders zu denken. Weil wir viele Dinge ganz neu lernen müssen – inkl. des Lernens selbst – und das in deutlich kürzerer Zeit. 2. Warum? Weil wir die bevorstehenden Entwicklungen mit unserem bisherigen Wissen und den bisherigen Methoden nicht bewältigen werden 3. Warum? Weil unsere gelernten Managementsysteme auf Planbarkeit und Kontrolle basieren, die es aber nicht mehr geben wird. 4. Warum? Weil wir eine exponentielle Leistungsexplosion der digitalen Technologie erleben werden. 5. Warum? Weil ab jetzt alles parallel möglich wird: Unbegrenzte Rechenleistung. Unbegrenzte Datenmengen. Unbegrenzte Verfügbarkeiten. Und weil wir damit nicht mehr wissen können, was kommen wird. ANTWORT|LÖSUNG: Wir müssen unsere gesamt Organisation auf das Unplanbare ausrichten. Wir müssen sie befähigen, besser mit Veränderungen umzugehen – schneller auf veränderte Kundenbedürfnisse und neue Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle zu reagieren. Wir müssen sie befähigen, selbst im Bestfall Initiator neuer – vielleicht sogar disruptiver – Geschäftsmodelle zu werden. Und bei all dem gibt es 2 Kernherausforderungen: 1. Das Überwinden linearen Zukunftsdenken = Selbst-Disruption 2. Ablösung der Silodenke Also: Wie könnte es gehen? // Exponentielle Technologieentwicklung Neue Wettbewerber und Disruptoren Neue Kundenerwartungen Neue Mitarbeitererwartungen
  6. Dieser Cartoon vom 26.09. scheint mir sehr treffend für die Diskussionen dieser Tage zu sein. [Klick] Ich möchte gleich mit der zentralen Frage einsteigen: „Wie können wir die Digitale Transformation erfolgreich gestalten?“ Um diese Frage – bzw. um die Frage der Gestaltung im Konkreten und damit im Ganzen – geht es.
  7. In der Zukunft geht es um die komplexeste Führungsaufgabe für Vorstände und Unternehmensleitungen weltweit: Es geht darum, die eigene Organisation fit für die Digitale Transformation zu machen – die nachhaltigste Veränderungswelle der kommenden Jahrzehnte, den MEGA-Change. 1. Warum? Weil wir lernen müssen, anders zu denken. Weil wir viele Dinge ganz neu lernen müssen – inkl. des Lernens selbst – und das in deutlich kürzerer Zeit. 2. Warum? Weil wir die bevorstehenden Entwicklungen mit unserem bisherigen Wissen und den bisherigen Methoden nicht bewältigen werden 3. Warum? Weil unsere gelernten Managementsysteme auf Planbarkeit und Kontrolle basieren, die es aber nicht mehr geben wird. 4. Warum? Weil wir eine exponentielle Leistungsexplosion der digitalen Technologie erleben werden. 5. Warum? Weil ab jetzt alles parallel möglich wird: Unbegrenzte Rechenleistung. Unbegrenzte Datenmengen. Unbegrenzte Verfügbarkeiten. Und weil wir damit nicht mehr wissen können, was kommen wird. ANTWORT|LÖSUNG: Wir müssen unsere gesamt Organisation auf das Unplanbare ausrichten. Wir müssen sie befähigen, besser mit Veränderungen umzugehen – schneller auf veränderte Kundenbedürfnisse und neue Wettbewerber und neue Geschäftsmodelle zu reagieren. Wir müssen sie befähigen, selbst im Bestfall Initiator neuer – vielleicht sogar disruptiver – Geschäftsmodelle zu werden. Und bei all dem gibt es 2 Kernherausforderungen: 1. Das Überwinden linearen Zukunftsdenken = Selbst-Disruption 2. Ablösung der Silodenke Also: Wie könnte es gehen?
  8. Nicht Change Management (!)
  9. Die eigentliche Vision und gleichzeitig die größte Aufgabe: Das Überwinden der Silomentalität! Zur Überwindung dieser mangelnden Kooperation empfiehlt Patrick Lencionis offene Diskussionen, Team Buildings und vor allem eine klare, verständliche, übergreifende Strategie. „Digitale Transformation ist eine Gemeinschaftsaufgabe.“ Heisst auch: Eigene Incentive-Modelle und Gratifikationsprinzipien auf den Prüfstand stellen.
  10. Wir brauchen Struktur und Orientierung – grade, wenn alles in den Fluss kommt und viele Konstanten aufgehoben werden. Ich möchte Ihnen deshalb ein Modell anbieten. Nicht perfekt, aber ein hinreichend gutes Instrument (im sinne agiler Arbeitsinstrumente). Digitale Transformation einer Organisation tangiert nach Dr. Willms Buhse‘s Transformationsrad 8 Handlungsfelder. [Klick] Auf folgende 3 Handlungsfelder möchte ich angesichts Ihrer wertvollen Zeit nicht näher eingehen, da sie selbstverständlich sind: Digitalisierung von Kundenbeziehungen, Produkten und Services sowie der Prozesse. Dafür möchte ich auf die aus meiner Sicht zentralen Aspekte für Sie als Vorstände zu sprechen kommen.
  11. Auffällig wird schon, dass der Reifegrad und die wahrgenommene Eigenverantwortung in den einzelnen Unternehmensbereichen sehr unterschiedlich ist. Die Studie hat dahingehend gezeigt, dass vor allem im HR-Bereich noch großer Nachholbedarf besteht und die Unsicherheiten im Umgang mit digitaler Kommunikation, digitalen Prozessen und vor allem dem neuen, digitalen Mindset am größten sind. Das ist in sofern ein echtes Problem, dass gerade hier der wichtigste Treiber für die notwendige kulturelle Veränderung und Qualifizierung der Mitarbeiter zu verorten ist. Diesen Veränderungsweg im eigenen Unternehmen erfolgreich zu gestalten, geht nur MIT ein AKTIVEN PERSONALENTWICKLUNG und einer HR-Führung, die diese Entwicklungen treibt.
  12. Das kann sich gar kein Unternehmen leisten! Die digitale Transformation braucht die Personaler!
  13. #Zukunftsfeindlich? #Technikavers? (AUTOVISION und HRler-Kongresse) #Prägung durch die Geschäftsführungen und Vorstände – oft Bewahrer? Zu nah am Management? #Zu weit weg vom Markt? (Treiber: Kundenorientierung) #Stabilitätsorientierer? #Keine Macht? #Rechtliche Hürden zu gut bekannt? (Arbeitsgesetze, Personal-/Betriebsräte …)
  14. Digitale Transformation beginnt nicht nur IM Kopf, sondern vor allem AM Kopf – am Kopf der Organisation. „Digitale Transformation ist Chefsache.“ Und folgende Leadership-Qualitäten sind zu beobachten: Ich möchte 2 Aspekte gezielt herausgreifen. 1. Verantwortung: weQ statt iQ (also weQuality): Traditionelle Chefs grenzen Verantwortung und Rollen eindeutig ab, weshalb team-orientierte oder cross-funktionale Aufgaben jenseits der Hierarchie sofort zu Konflikten führen. Digital Leader verteilen Aufgaben dagegen je nach Situation und Kompetenz. Entsprechend werden die Fähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter immer wieder neu miteinander vernetzt und das "Right Potential" eingesetzt. Alle an einem Projekt Beteiligten können Ihre Kompetenz und ihren Beitrag einbringen und vernetze Intelligenz wird als Erfolgsfaktor angesehen. Ergebnis: Traditionelle Führungskräfte steuern die Aufträge, planen die Ressourcen und bewerten die Ergebnisse - in der Regel wird das eigen Silo dabei nicht verlassen. Digital Leader steuern Abstimmungsprozesse und Diskurse. Sie bewerten zusammen mit Mitarbeitern die Aufgaben und Ergebnisse und setzen vorhandene Ressourcen gezielt nach Potenzial, Kompetenz ein - cross-funktional und Hierarchie-übergreifend. Das erfordert eine stetige Rückkopplung zwischen allen Beteiligten, Führungskraft, Team, internen und externen Schnittstellen, Kunden und Endnutzer. Auf diese Weise erzeugen Digital Leader praxisnahe Ergebnisse. 2. Information Traditionelle Führungskräfte verteilen Informationen („Bringschuld"), gern auch mal strategisch und häppchenweise ("Wissen ist Macht"). Während der Digital Leader den Rahmen für eine hohe Transparenz schafft und damit auf eine „Holschuld" setzt - also auf Eigenverantwortung und pro-aktives Handeln. >> die Flexibilisierung von Rollenverständnis ist eine Haupt-Herausforderung für deutsche Führungskräfte. Es ist Zeit, dass Entscheidungsbefugnisse und -freiheiten deutlich breiter angelegt und Kontrollwahn abgelegt wird.
  15. „Wir müssen Veränderungsbefähigung betrieben und unterstützen.“
  16. Weiterbildung als einzige Antwort innerhalb der „lernenden Organisation“. Inhouse. Interdisziplinär.
  17. Sie werden nicht alle Mitarbeiter mitnehmen können. Es wird natürlich Fluktuation geben, dass zeigen alle Erfahrungswerte aus Veränderungsprozessen der Vergangenheit. Und Sie brauchen in der Zukunft noch mehr Mitarbeiter, die diese Entwicklungen besser verkraften und aktiv gestalten wollen. Manche Jobs werden verschwinden – neue werden kommen. Und dafür brauchen Sie auch neue Menschen/Fachleute. // Eine veränderte Recruitingstrategie ist die logische Folge. Und hier schließt sich der Kreis zum Digital Mindset und HR-Strategie in der eigenen Organisation.
  18. New Work aka #Arbeit4.0 Flexibilisierung Mobile Working Prävention #BGM Interne Kommunikation
  19. „Digitale Transformation ist eine Drift Challenge – es geht um maximale Querbeschleunigung.“ Akzeptanz -> Hier ist die Frage der Haltungen auf beiden Seiten gefragt. Vor allem aber in der Führung. Heftige Diskussion der „New Work“ Modelle – insbesondere der Gegenentwürfe der Tayloristischen Management-Lehre (vgl. Pfläging und Prof. Vollmer)
  20. Identifikation der Pioniere Negativbeispiel: PSD Bank „Digitale Agenten“ Positivbeispiel: Continental - Social Intranet und das GUIDE-Konzept
  21. „Digitale Transformation beginnt im Kopf.“ Das Mindset = Haltungen, Einstellungen prägen meine Gedanken. Und die Gedanken prägen mein Verhalten. „Neues Denken ist eine Frage der inneren Haltung.“ [Hans-Otto Schrader, OTTO Gruppe] Es geht in erster Linie um das Bewusstsein für den anstehende MEGA-Change: #Wenn mir die Tatsache, dass wir linear denken bewusst ist, dann kann ich damit anders umgehen. #Wenn ich bereit bin, existierende Vorgehensweisen in Frage zu stellen, dann kann ich zu anderen Lösungsgedanken kommen. #Wenn ich bereit bin, Bekanntes anders zu betrachten, kann ich mit diesem Gedanken arbeiten.
  22. Ab in die Garage? Sprints. Methodische Implementierung bspw. als „5x5 Startups“ Setup: 5 employees for 5 weeks to research a business challenge Tools/methods: design thinking, customer centricity, prototyping Cross-function topics: international teams and locations Achievements for people • Evolve digital skills and creativity, integrate Startup culture • External views from experts outside Bayer to broaden the mind • Creativity space in a secured room to share and explore ideas and prototypes
  23. Eigene Startup-Erfahrung Investments und Beteiligungen außerhalb der typischen Bahnen (über externen Dienstleister > agiler, schneller)
  24. #Daseinsberechtigung
  25. Viele kleine Schritte. Machen.
  26. Mein Smartphone-Display sagt Ihnen, wer ich bin. Meine Daten allemal. Komme aus dem Internet. Kein klassischer Unternehmensberater. #Hybrid