Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.

1. 74 Mensch & Arbeit
Human Leadership
Eine wertschätzende
Führungskultur entwickeln
Das systematische Entwickeln von Führungskompetenz ist ein unverzichtbarer Motor für die
Profitabilität eines jeden Unternehmens – insbesondere für KMU. Gerade Firmen mit hoher
Produktivität zeichnen sich besonders dadurch aus, dass ihre Führungskräfte nicht nur
führen dürfen, sondern auch führen können und wollen.
Mitarbeitende haben eine Leistung zu er­bringen
– das steht ausser Frage. Doch
wie gut schaffen Führungskräfte mit ih­ren
Führungskompetenzen und ihrem
Verhalten ideale Rahmenbedingungen
für diese Leistung? Der aktuell abge­schlossene
St. Gallen Executive Educa­tion
Report (SEER) 2014 bestätigt, dass
«eine deutliche Mehrheit von Führungs­kräften
mit dem Stand der Weiterbildung
und Entwicklung von Führungskräften in
ihrem Unternehmen unzufrieden sind».
Kurzfristiger Erfolg steht nach Angaben
der Befragten an erster Stelle und «ver­hindert
den langfristigen und systema­tischen
Aufbau einer effektiven Lern­architektur
». Führungskräfte sind nach
ei­ge­nem
Ermessen heute demnach nur
unzureichend befähigt, gute Führungs­arbeit
zu leisten. Sie wünschen sich mehr
Unterstützung in der Weiter­entwicklung
ihrer Führungskompetenzen.
Eine kürzlich durchgeführte Untersu­chung
der Mitarbeiterseite durch das Be­ratungsunternehmen
Gallup belegt, dass
rund die Hälfte der Führungskräfte in
den Augen ihrer Mitarbeiter einen unge­nügenden
Job macht. Die viel zitierte
Aussage «Menschen bewerben sich bei
KMU-Magazin Nr. 5, Mai 2014
Unternehmen – und sie verlassen Vorge­setzte
» ist nicht nur provokant, sondern
stimmt nachdenklich zugleich, weil sie
den Kern der Sache trifft. Viel zu selten
geben Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die
nötigen Handlungsspielräume, um eigen­verantwortlich
und deshalb auch enga­giert
im Sinne des Unternehmens zu han­deln.
Viel zu wenig werden dadurch die
Kompetenzen und Potenziale der Mitar­beitenden
wirklich optimal genutzt.
Tatsächlich gibt es in Unternehmen gros­se
Unterschiede bezüglich Qualität und Ef­fektivität
in der Führung. Doch was sind
die Gründe dafür?
Ist Führung selbstverständlich?
Führung wird auch heute noch oft als et­was
Selbstverständliches gesehen, das
mal eben nebenher gemacht wird und das
die einen einfach besser können als die
anderen. Eine Auffassung, die besonders
in kleinen und mittleren Unternehmen
leider noch immer weit verbreitet ist.
Zudem wird häufig demjenigen Mitarbei­ter
eine Führungsrolle anvertraut, der
sich in einem Team bisher fachlich am
besten bewährt hat. Auf diese Weise wird
oft der beste Verkäufer ganz selbstver­ständlich
zum Verkaufsleiter, oder der
beste Spezialist zum Teamleiter. Die Er­fahrung
zeigt jedoch: Wer fachlich top ist,
kann deswegen noch lange kein Team
führen. In vielen Fällen kommt der Wech­sel
in eine Führungsrolle sogar fast einem
Berufswechsel gleich, wenn man sich die
Anforderungen der neuen Rolle einmal
genauer ansieht. Die dafür notwendigen
neuen Kompetenzen, die besonders in
den Bereichen der Selbst-, Sozial- und
Methodenkompetenz liegen, werden oft­mals
nicht erkannt und in der Folge auch
nicht systematisch entwickelt.
Der oft gehörte Satz «Machen Sie einfach
mal, Sie kriegen das schon hin!» zeigt,
wie sehr die Anforderungen an eine Füh­rungsrolle
häufig unterschätzt werden.
Im schlimmsten Fall verliert man so den
besten Fachspezialisten und gewinnt eine
mässig gute Führungskraft, die sich mehr
oder weniger gut schlägt und mit der Zeit
zunehmend frustriert und unzufrieden
wird. Ganz zu schweigen von den Auswir­kungen
auf die Zufriedenheit und das
Engagement der unter diesen Vorausset­zungen
geführten Mitarbeitenden.
››Thomas Gelmi

2. Mensch & Arbeit 75
KMU-Magazin Nr. 5, Mai 2014
Es liegt auf der Hand, dass jemand, der
unter diesen Umständen zum Vorgesetz­ten
geworden ist, kaum zu einem charis­matischen
und leidenschaftlichen Leader
wird, den die Mitarbeiter als Vorbild ak­zeptieren
und dem sie folgen, weil sie es
wollen – nicht weil sie es müssen. Gerade
Letzteres kann aber nur auf Basis einer
stabilen und vertrauensvollen Beziehung
zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
funktionieren.
Unkenntnis im Umgang
Ein respektvoller und wertschätzender
Umgang sowie eine offene, transparente
Kommunikation sind absolut essenziell,
wenn beide Seiten voneinander profitie­ren
wollen. Gerade die jüngeren Mitar­beiter
der Generation Y, die seit einigen
Jahren auf den Arbeitsmarkt kommen,
setzen dies zu Recht voraus.
Nun spricht die Realität leider oft eine an­dere
Sprache – je nach Branche mehr
oder weniger ausgeprägt: Häufig weht
auch heute noch ein rauer Umgangston,
und Vorgesetzte variieren ihren Füh­rungsstil,
wenn überhaupt, zwischen ho­her
und geringer Wertschätzung – je nach
subjektiv wahrgenommener Leistung der
Mitarbeiter. Da kann es durchaus auch
einmal laut und respektlos werden oder
sogar unter die Gürtellinie gehen, was in
einem modernen und professionellen
Führungsverständnis heute definitiv kei­nen
Platz mehr hat. Der Grund dafür liegt
meist in fehlenden Handlungsalterna­tiven,
das heisst, der Vorgesetzte weiss
schlichtweg nicht, wie er sonst damit um­gehen
soll, dass ein Mitarbeiter die ge­setzten
Erwartungen nicht erfüllt oder
Fehler macht.
Kompetenzen entwickeln
So gesehen muss das systematische Ent­wickeln
von Führungskompetenzen im
Unternehmen ganz oben auf der Prioritä­tenliste
stehen. Das erkennt glücklicher­weise
auch bereits eine zunehmende An­zahl
von Unternehmen, was sich in einer
deutlichen Zunahme an Führungsent­wicklungsprogrammen
bei KMUs zeigt. In
Kombination mit praxisorientierten Trai­nings
gehört ein individuelles Führungs­coaching
dabei zu den wirkungsvollsten
und nachhaltigsten Massnahmen, um die
nötigen Kompetenzen zu entwickeln.
So gibt es beispielsweise Unternehmen,
in denen jeder Mitarbeitende, der neu in
eine Führungsrolle kommt, ein Startcoa­ching
erhält. Dabei handelt es sich um
eine mehrmonatige, individuelle Beglei­tung
in die neue Rolle hinein. Die Ergeb­nisse
sind sehr positiv und vor allem
nachhaltig, weil die Teilnehmenden an
ihren ganz persönlichen Themen und
Engpässen arbeiten und dadurch von An­fang
an die nötige Sicherheit gewinnen,
die sie in ihrer Führungsarbeit dann auch
entsprechend ausstrahlen.
Wertschätzendes Führen
Gerade Firmen mit hoher Produktivität
und Profitabilität zeichnen sich erwiese­nermassen
besonders dadurch aus, dass
deren Führungskräfte nicht nur führen
dürfen, sondern auch führen können und
wollen. Und das, weil sie über die nötigen
Kompetenzen und Instrumente verfügen
und sich deshalb dazu in der Lage fühlen.
Von allen Faktoren den höchsten Einfluss
auf die Profitabilität hat dabei die Fähig­keit
eines Vorgesetzten, die persönlichen
Motive, Hoffnungen und Schwierigkei­ten
seiner Teammitglieder zu verstehen.
Auch kann er Rahmenbedingungen und
Unterstützungsmechanismen schaffen,
mit denen jeder Mitarbeiter im Team so
gut wird, wie er sein kann. Dadurch kann
der Mitarbeiter seinen Fokus auf den
Kunden richten, was sich wiederum auf
die Kundenzufriedenheit und in letzter
Konsequenz auf die Profitabilität aus­wirkt.
Diese Weiterentwicklung verlangt
aber einen Kulturwechsel: weg vom Inst­rumentalisieren
und Nutzen der Mitar­beiter
als reine Ressource (= Human Re­sources),
hin zu einer wertschätzenden
Führungskultur, in der Potenzialentwick­lung,
Eigenverantwortung und Selbst­organisation
die Basis für die Zusammen­arbeit
bilden (= Human Leadership).
Fazit
Es wird deutlich, dass das systematische
Entwickeln von Führungskompetenz
heute ein unverzichtbarer Motor für die
Profitabilität eines jeden Unternehmens
ist – insbesondere für KMU. Im heutigen
Arbeitsumfeld gehört zu wirkungsvoller
Führung nicht nur die Fähigkeit eines
Vorgesetzten, vertrauensvolle und belast­bare
Beziehungen aufzubauen und diese
auch unter schwierigen Bedingungen zu
erhalten. Ganz besonders gehört dazu
auch eine stabile Persönlichkeit, die ihre
eigenen Kompetenzen und Grenzen
kennt und deshalb mit sich und anderen
authentisch, gelassen und wertschätzend
umgeht. «
Porträt
Thomas Gelmi
Berater
Executive Consultant Thomas Gelmi unterstützt Unter-nehmen
in der nachhaltigen und messbaren Umsetzung
ihrer Führungsentwicklung. Er verfügt über langjährige
Führungserfahrung und vermittelt sein Wissen als Dozent
an diversen Schweizer Bildungsinstitutionen.
Kontakt
info@gelmi-consulting.com, www.gelmi-consulting.com