Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte

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Ein klares und transparentes Verhältnis zwischen Projektmanager und seinen Mitarbeitern sorgt für ein gut motiviertes Team – und trägt zum Erfolg des Vorhabens bei

von Hauke Thun und Julia von Bomsdorff, PM Firefighters

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Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher Projekte

  1. 1. Innere Motivation - das Kraftwerk erfolgreicher ProjekteEin klares und transparentes Verhältnis zwischen Projektmanager und seinenMitarbeitern sorgt für ein gut motiviertes Team – und trägt zum Erfolg des Vorhabensbeivon Hauke Thun und Julia von BomsdorffWelcher zentrale Faktor gibt den Ausschlag dafür, dass ein Projekt sein Ziel erreicht underfolgreich abgeschlossen wird? Auf diese Frage hat jeder Projekt-Profi eine ganze Reihevon Antworten parat. Meist wird es sich dabei um organisatorische und methodischeRahmenbedingungen drehen. Eine der größten Herausforderungen aber ist nur mit einerenormen Portion Soft Skills wie Führungskompetenz, Menschenkenntnis undPersönlichkeitsstärke in den Griff zu bekommen: Die Aufgabe, Projektmitarbeiter gut zumotivieren. Denn ohne motivierte Mitarbeiter ist ein Projekt zum Scheitern verurteilt.In der Projekt-Praxis ergibt sich meist ein Zusammenspiel aus intrinsischer und extrinsischerMotivation. Intrinsisch bezeichnet den eigenen inneren Antrieb – die Lust am Erreichengemeinsamer Ziele, die Freude am Teamwork, die soziale Anerkennung, das Bewältigeneiner schwierigen Aufgabe. Diese Form von Motivation wächst, je mehr die Aufgabe inÜbereinstimmung mit den inneren Wünschen und Werten des Teammitglieds steht. Siebringt in der Regel eine höhere Leistungsbereitschaft hervor, wirkt deutlich nachhaltiger undwird als angenehmer empfunden. Ist es möglich, die Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren,sollte dem immer der Vorzug gegeben werden.Formale Leistungsanreize - wie zum Beispiel eine Erfolgsprämie, eine Beförderung oderandere Formen von Gratifikationen und Anerkennung – heizen die extrinsische Motivationan. Ein Hebel, der an Bedeutung gewinnt, je weniger es möglich ist, die Mitarbeiter über ihreinneren Werte zu überdurchschnittlichen Leistungen zu bewegen. Wichtig zu wissen: Dieintrinsische und die extrinsische Motivation schließen sich zwar nicht gegenseitig aus, sielassen sich aber nicht addieren. Denn die innere Motivation der Mitarbeiter wird teilweiseoder ganz verdrängt, wenn versucht wird, durch zusätzliche externe Leistungsanreize nochmehr aus ihnen herauszuholen. Das gilt umso mehr, wenn diese Anreize von erbrachtenLeistungen abhängig gemacht werden. Auch ein übermäßiger Kontrolldruck lässt die ideelleMotivation dahin schmelzen.Die Grundfrage, mit der sich jeder Projektmanager befassen muss, lautet: „Wie kann esgelingen, dass sich die Mitarbeiter maximal ins Projekt einbringen, auch wenn sie darauskeinen unmittelbaren persönlichen Vorteil ziehen?“ Oder, konkreter: „Wie können sie so insProjekt eingebunden werden, dass sie dafür ein Maximum an Selbstbestimmung,Wertschätzung, Erfüllung und Gestaltungsfreiheit bekommen?“So gehört zu einem guten Start ein individuelles Gespräch des Projektleiters mit jedemMitarbeiter. Das Ziel ist, vorab persönliche Wünsche, Erwartungen aber auch etwaigeBedenken im Hinblick auf das Projekt kennenzulernen und diese im Projektverlaufbestmöglich zu berücksichtigen. Immer wieder kommt es zum Beispiel vor, dass sichMitarbeiter Sorgen um ihren angestammten Arbeitsplatz oder um die dort ausgelobtenProvisionsansprüche machen, wenn sie für längere Zeit in ein Projekt delegiert werden. Hiermuss der Projektmanager gemeinsam mit den Personalverantwortlichen für eine sinnvolleLösung sorgen.PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  2. 2. Der Grundstein für eine gute Eigen-Motivation des Projektteams wird bereits mit demProjektstrukturplan gelegt, die auch als „Mutter des Projekts“ bezeichnet wird. Die Mitarbeitersollten unbedingt an der zentralen Zeit- und Ressourcenplanung vor Beginn des Projektsbeteiligt werden. Wird darauf verzichtet, hat es der einzelne Mitarbeiter schwer, sich mit demProjekt und seinen Zielen zu identifizieren. Bekommt er jedoch Gelegenheit, sich von Anfangan mit einzubringen, wird das Vorhaben auch zu „seinem“ Projekt.Aus diesem Miteinander muss sich ein belastbares Arbeitsverhältnis entwickeln, in dem derProjektleiter mit seinen Mitarbeitern auf Augenhöhe kommuniziert. Eine wichtigeVoraussetzung für das nötige Vertrauen ineinander ist Transparenz: Fehler und Missständemüssen offen zutage gefördert und im Rahmen eines fairen Feedbacks sachlich undkonstruktiv erörtert werden. Projektverantwortliche hingegen, deren Führungsverhalten vonhierarchischem Denken, mangelnder Fehlertoleranz, Angstmechanismen undHerrschaftswissen geprägt ist, machen jegliche intrinsische Motivation zunichte – undschaden damit dem Projekt.Projektverantwortliche sind gut beraten, während der gesamten Projektlaufzeit auf ihre Rollegegenüber ihrem Team zu achten. Weder dürfen sie zum „Kümmerer“ werden, der einzelnenMitarbeitern teilweise ihre individuelle Verantwortung abnimmt, noch sollten sie zum„Besserwisser der Nation“ mutieren, der sich laufend über Wissen und Erfahrung des Teamshinwegsetzt. Sehr wohl aber sollen sie ihrem Team den Rücken frei halten, wenn Druck vonoben kommt. Ihre Aufgabe ist es, diesen so zu kanalisieren, dass die Mitarbeiter damiteffizient arbeiten können, ohne in Panik zu verfallen.Gut macht es sich, wenn der Projektmanager eine klare ethische Grundlage seinesHandelns erkennen lässt und sich entsprechend verhält. Die Beteiligung an Tratsch undKlatsch ist für ihn Tabu. Ebenso wenig darf der Projektmanager bei Auseinandersetzungenfür eine Fraktion innerhalb des Teams oder des Unternehmens Partei ergreifen – seinausschließliches Interesse muss dem Erfolg des Projekts gelten, dafür darf und muss erkämpfen.Das Verhältnis zwischen Projektleiter und dem übrigen Leitungspersonal, insbesondere zumProjektsponsoren und der Geschäftsführung, wirken sich ebenfalls indirekt auf die Motivationder Projektmitarbeiter aus. Denn Machtprotektion und Handlungsspielräume desProjektleiters sagen viel darüber aus, welches Gewicht das Projekt jenseits aller schönenWorte tatsächlich im Unternehmen genießt. Entsteht der Eindruck, das Projekt sei nichtwirklich relevant, wirkt sich dies erschwerend auf die Eigen-Motivation der Mitarbeiter aus.Der Projektleiter wird versuchen müssen, gegenzusteuern. Zum Beispiel, indem er dasinterne Ziel ausgibt, mit Hilfe einer starken Teamleistung ein Ergebnis hervorzubringen, mitdem im Unternehmen niemand rechnet.Mitunter kommt es vor, dass einzelne Stakeholder unausgesprochene Ziele mit dem Projektverfolgen und es in ihrem Sinne instrumentalisieren. Auf derartige Konflikte, die denProjektmitarbeitern über kurz oder lang nicht verborgen bleiben, sollten sich alle Beteiligtenvorbereiten. Zum Beispiel, indem sie sich vor Beginn des Projekts auf eine gemeinsameEskalationstreppe einigen, die für eine klare Definition der Rollen sorgt und zu einerVersachlichung beiträgt, wenn die Gemüter einmal heiß laufen. Das Ziel muss es sein,Probleme im Dialog zu klären, um ein dauerhaft gutes Projektklima sicherzustellen, sowohlinnerhalb des Teams als auch im betrieblichen Umfeld.PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu
  3. 3. Die hohe persönliche Verantwortung des Projektmanagers für die Motivation seinerMannschaft verdeutlicht, welche Bedeutung seiner sozialen und kommunikativen Kompetenzzukommt. Sein Tagesgeschäft wird zu 80 Prozent von Soft Skills bestimmt, die Anwendungreinen Methoden-Wissens nimmt demgegenüber lediglich 20 Prozent ein. PermanenteWeiterbildung und die Fähigkeit, eigene Schwächen zu erkennen und an ihnen zu arbeitensind deshalb Pflicht für jeden Projektmanager mit professionellem Anspruch. Dass mancheUnternehmen das Projektmanagement heute noch als administrative Funktion und nicht alsManagement-Aufgabe verstehen, mutet vor diesem Hintergrund geradezu paradox an.Hamburg, 25. Juni 2010Die Autoren Hauke Thun ist Gründer und Inhaber von PM Firefighters (www.pm-firefighters.eu). Vor der Gründung seines Unternehmens im Jahr 2003 war der Dipl.-Ing. der Technischen Informatik 18 Jahre in unterschiedlichen Funktionen in den Bereichen Software-Entwicklung, Projektmanagement und Unternehmensführung tätig. Zu seinen Stationen gehören die IDM Inc., G+J EMS GmbH, HTC Babelsberg GmbH, e-dict GmbH (Geschäftsführer), 7d AG (Vorstand), divine GmbH (Director Quality Management). Thun verfügt über Zertifizierungen nach GPM / IPMA Level D und PMI / PMP. Er engagiert sich außerdem international, so etwa als Assessor für den International Project Excellence Award (IPMA). Julia von Bomsdorff ist seit 2008 Project Manager bei PM Firefighters Project Management GmbH. Vor Eintritt in das Unternehmen war die gelernte Verlagskauffrau und Kulturwissenschaftlerin in unterschiedlichen Funktionen im Verlagswesen, in der Online-Vermarktung, im Online-Vertriebscontrolling und im Projektmanagement tätig. Zu ihren Stationen gehören die Corporate Publishing Agentur Companions GmbH, G+J EMS GmbH und hamburg.de GmbH & Co. KG. Von Bomsdorff verfügt über die Zertifizierung nach GPM / IPMA Level D.PM FIREFIGHTERS Project Management GmbH l Gänsemarkt 44 l 20354 Hamburg l E-Mail: kontakt@pmff.eu

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