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JP│KOM: Führungskräftekommunikation - Die Skepsis der Leitwölfe überwinden

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  1. 1. Die Skepsis der Leitwölfe überwinden Andreas Voß – K2-Tagung interne Kommunikation – 24. November 2011
  2. 2. Die Agentur Integrierte strategische Kommunikation Durch unsere Kommunikation erreicht Ihr Unternehmen seine strategischen Ziele. Wir minimieren Risiken und helfen Ihnen, Chancen zu nutzen. Honorarumsatz 3,3 Mio. Euro Mitarbeiter 32/3 Geschäftsführer Jörg Pfannenberg Arne Borgards Bert Wichmann Büros Düsseldorf Frankfurt am Main Berlin Gründung 1994 2
  3. 3. Leistungen Integriertes Denken und Handeln Veränderungskommunikation Führungskräftekommunikation Mitarbeiterkommunikation 2.0 3
  4. 4. Referenzen Für die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen! Veränderungskommunikation Brasseler Media Relations, Web 2.0, Web 2.0, Veränderungskommunikation, Beratung Web 2.0 CI/CD, Corporate Publishing, Interne Kommunikation, B2B-Newsletter Veränderungskommunikation Interne Kommunikation Veränderungskommunikation B2B-Kommunikation Seit 2011 2011 Seit 2009 Seit 2010 2009-2010 Seit 1994/2007 Cultural Due Diligence, Media Relations, Komm. für Mitarbeiterzeitung, Finanzkommunikation, CSR- Veränderungskommunikation, Kommunikations-Controlling Finanzdienstleistungen Geschäftsbericht Interne Kommunikation Kommunikation, Pressearbeit Mitarbeiterzeitschrift Seit 2007 2008-2009 Seit 2004 Seit 2001 Seit 1995 Seit 2006 Fachkommunikation Dental, Veränderungskommunikation, Veränderungskommunikation, Interne-, Finanz-, Marketing- B2B-kommunikation, Finanzkommunikation Corporate Publishing, Pressearbeit Public Relations, Pressearbeit und Unternehmenskomm. Branding, Corp. Publishing Issue Management 2008 2001-2010 2002-2011 Seit 2010 2007 Seit 2008 4
  5. 5. Situation Die Leitwölfe sind skeptisch! Führungskräfte stellen sich Veränderungen entgegen  Sie bewegen sich in ihrem gewohnten Umfeld, in gewachsenen Strukturen  Sie halten an Bewährtem fest  Sie scheuen vor Risiken zurück  Sie nehmen ihre Vermittler- und Übersetzerrolle nicht wahr Führungskräfte führen nicht (mehr) 5
  6. 6. Situation Woher kommt die „Skepsis der Leitwölfe“? Unsichere Zeiten. Gefühle und Ängste sind allzeit präsent – hohes Veränderungstempo Fehlende Einbindung. Führungskräfte fühlen sich nicht ernst- und mitgenommen Hohe Komplexität. Begründungs- zusammenhänge sind schwer verständlich Unzureichende Kommunikation. Dringen wir bis zu den Führungskräften durch? 6
  7. 7. Situation Führungskräfte verhalten sich mikropolitisch Führungskräfte sind keine Produktions- oder Kommunikationsmaschinen (Homo Oeconomicus) Es gibt Unternehmensziele und daneben individuelle Ziele der Führungskraft Entscheidungen basieren auf komplexen Aushandlungsprozessen Führungskräfte setzen unterschiedliche Strategien ein, um ihre Ziele zu erreichen: Sie polarisieren, diffamieren, applaudieren ... 77
  8. 8. Anspruch Führungskräftekommunikation muss heute ... ... schnell und einfach informieren Damit Führungskräfte das Richtige wissen ... individuelle Ziele beeinflussen Damit Führungskräfte das Richtige wollen ... das Handeln verändern Damit Führungskräfte das Richtige tun 88
  9. 9. Idee Die Stärke schwacher Bindungen nutzen Je mehr schwache Bindungen Führungskräfte im Unternehmen haben, desto eher dringen neue Themen und Ideen zu ihnen durch  Schwache Bindungen statt fester Strukturen und Beziehungsgeflechte  Führungskräfte erkennen neue Optionen, statt (im bewährten Umfeld) Altes zu bestätigen  Unterschiedliche Perspektiven kennenlernen und zusammenbringen, damit sich neue Meinungen entwickeln können  Auseinandersetzung mit Unternehmenszielen und Unternehmensstrategie erhöht Chance, dass deren „Sinn/Nutzen“ erkannt wird 99
  10. 10. Idee „Flüchtige“ Netzwerke aufbauen  Vorhandene Netzwerk-Elemente des Unternehmens nutzen  Variation: Flüchtigkeit für mehr Perspektivenvielfalt und Alternativendenken  Kommunikatives Dach schaffen 10
  11. 11. Umsetzung Neue Führungskräfte-Netzwerke aufbauen  FK-Netzwerke mittelfristig anlegen  Wechselnde Teilnehmer in Kleingruppen: Bereichs- und hierarchieübergreifend mischen  Aufgabenbezogene Zusammenarbeit  Ziele werden mit Unternehmensleitung ausgehandelt  Kriterien sichern Verwertbarkeit der Ergebnisse (Kompatibilität mit Unternehmenspolitik/-zielen)  Selbstmanagement mit dezentraler Entscheidungsfindung, keine starre Projektstruktur Netzwerke als Veränderungs-Arenen Fluktuation, Diversity und Zusammenarbeit ermöglichen konstruktive Aushandlungsprozesse 11
  12. 12. Fallstudie Führungskräfte-Netzwerke bei GreenChem  GreenChem AG: 43 Standorte weltweit, 6,24 Mrd. € Umsatz (2010), Vertrieb hauptsächlich in Europa, Asien und Amerika  Rund 10.500 Mitarbeiter, 250 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene  Veränderung: Vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter 13 13
  13. 13. Fallstudie Entscheidung: Einführung Führungskräfte-Netzwerke  Auftrag: Der Vorstand beauftragt Sie mit der Einführung von Führungskräfte- Netzwerken bei GreenChem  Ziel: Die 250 Führungskräfte zu einem Umdenken und neuem Handeln bewegen  Timing: In zwei Wochen ist die nächste Vorstandssitzung – bis dahin muss das Konzept stehen  Eckdaten: Es sollen 25 Netzwerke mit jeweils 10 Teilnehmern aufgebaut werden. 14 14
  14. 14. Fallstudie Gruppenarbeit „3x3“ (10 min) Bitte beantworten Sie in Ihrer Gruppe diese Fragen:  3 Aufgaben: Welche 3 verschiedenen Aufgaben könnten 3 Führungskräfte-Netzwerke beispielhaft bearbeiten? Entwickeln Sie 3 Leitfragen bzw. Aufträge.  3 Organisations-Regeln: Worauf sollte bei der Zusammenstellung der Gruppen geachtet werden? Stellen Sie 3 Regeln auf.  3 Kommunikations-Ideen: Wie können die neuen Netzwerke den Führungskräften vorgestellt werden? Entwickeln Sie 3 erste Ideen. 15 15

Hinweis der Redaktion

  • Wie kann das in der Praxis aussehen? Wir spielen die Umsetzung am fiktiven Chemie-Unternehmen GreenChem durch. Situation GreenChem AG: Chemie-Unternehmen mit 43 Standorten weltweit, Umsatz: 6,24 Mrd. € (2010), Vertrieb in Europa, Asien und Amerika, rund 10.500 Mitarbeiter, 650 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene Das Unternehmen entwickelt sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter Neuausrichtung des Vertriebs, ehrgeizige Absatzziele bis 2014 Neuer Kurs fordert stärkere Service- und Beratermentalität im Unternehmen Problem: Kurs wird nicht von unten getragen, Middle Management unterstützt Entwicklung nicht aktiv Aufgabe Starre Binnenkultur aufbrechen Akzeptanz und Unterstützung für den neuen Kurs im Middle Management steigern Lösung Neue Wege abseits von Vorstands-Mailings schaffen: Führungskräfte-Netzwerke
  • Wie kann das in der Praxis aussehen? Wir spielen die Umsetzung am fiktiven Chemie-Unternehmen GreenChem durch. Situation GreenChem AG: Chemie-Unternehmen mit 43 Standorten weltweit, Umsatz: 6,24 Mrd. € (2010), Vertrieb in Europa, Asien und Amerika, rund 10.500 Mitarbeiter, 650 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene Das Unternehmen entwickelt sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter Neuausrichtung des Vertriebs, ehrgeizige Absatzziele bis 2014 Neuer Kurs fordert stärkere Service- und Beratermentalität im Unternehmen Problem: Kurs wird nicht von unten getragen, Middle Management unterstützt Entwicklung nicht aktiv Aufgabe Starre Binnenkultur aufbrechen Akzeptanz und Unterstützung für den neuen Kurs im Middle Management steigern Lösung Neue Wege abseits von Vorstands-Mailings schaffen: Führungskräfte-Netzwerke
    1. 1. Die Skepsis der Leitwölfe überwinden Andreas Voß – K2-Tagung interne Kommunikation – 24. November 2011
    2. 2. Die Agentur Integrierte strategische Kommunikation Durch unsere Kommunikation erreicht Ihr Unternehmen seine strategischen Ziele. Wir minimieren Risiken und helfen Ihnen, Chancen zu nutzen. Honorarumsatz 3,3 Mio. Euro Mitarbeiter 32/3 Geschäftsführer Jörg Pfannenberg Arne Borgards Bert Wichmann Büros Düsseldorf Frankfurt am Main Berlin Gründung 1994 2
    3. 3. Leistungen Integriertes Denken und Handeln Veränderungskommunikation Führungskräftekommunikation Mitarbeiterkommunikation 2.0 3
    4. 4. Referenzen Für die Erfolge unserer Arbeit gibt es Zeugen! Veränderungskommunikation Brasseler Media Relations, Web 2.0, Web 2.0, Veränderungskommunikation, Beratung Web 2.0 CI/CD, Corporate Publishing, Interne Kommunikation, B2B-Newsletter Veränderungskommunikation Interne Kommunikation Veränderungskommunikation B2B-Kommunikation Seit 2011 2011 Seit 2009 Seit 2010 2009-2010 Seit 1994/2007 Cultural Due Diligence, Media Relations, Komm. für Mitarbeiterzeitung, Finanzkommunikation, CSR- Veränderungskommunikation, Kommunikations-Controlling Finanzdienstleistungen Geschäftsbericht Interne Kommunikation Kommunikation, Pressearbeit Mitarbeiterzeitschrift Seit 2007 2008-2009 Seit 2004 Seit 2001 Seit 1995 Seit 2006 Fachkommunikation Dental, Veränderungskommunikation, Veränderungskommunikation, Interne-, Finanz-, Marketing- B2B-kommunikation, Finanzkommunikation Corporate Publishing, Pressearbeit Public Relations, Pressearbeit und Unternehmenskomm. Branding, Corp. Publishing Issue Management 2008 2001-2010 2002-2011 Seit 2010 2007 Seit 2008 4
    5. 5. Situation Die Leitwölfe sind skeptisch! Führungskräfte stellen sich Veränderungen entgegen  Sie bewegen sich in ihrem gewohnten Umfeld, in gewachsenen Strukturen  Sie halten an Bewährtem fest  Sie scheuen vor Risiken zurück  Sie nehmen ihre Vermittler- und Übersetzerrolle nicht wahr Führungskräfte führen nicht (mehr) 5
    6. 6. Situation Woher kommt die „Skepsis der Leitwölfe“? Unsichere Zeiten. Gefühle und Ängste sind allzeit präsent – hohes Veränderungstempo Fehlende Einbindung. Führungskräfte fühlen sich nicht ernst- und mitgenommen Hohe Komplexität. Begründungs- zusammenhänge sind schwer verständlich Unzureichende Kommunikation. Dringen wir bis zu den Führungskräften durch? 6
    7. 7. Situation Führungskräfte verhalten sich mikropolitisch Führungskräfte sind keine Produktions- oder Kommunikationsmaschinen (Homo Oeconomicus) Es gibt Unternehmensziele und daneben individuelle Ziele der Führungskraft Entscheidungen basieren auf komplexen Aushandlungsprozessen Führungskräfte setzen unterschiedliche Strategien ein, um ihre Ziele zu erreichen: Sie polarisieren, diffamieren, applaudieren ... 77
    8. 8. Anspruch Führungskräftekommunikation muss heute ... ... schnell und einfach informieren Damit Führungskräfte das Richtige wissen ... individuelle Ziele beeinflussen Damit Führungskräfte das Richtige wollen ... das Handeln verändern Damit Führungskräfte das Richtige tun 88
    9. 9. Idee Die Stärke schwacher Bindungen nutzen Je mehr schwache Bindungen Führungskräfte im Unternehmen haben, desto eher dringen neue Themen und Ideen zu ihnen durch  Schwache Bindungen statt fester Strukturen und Beziehungsgeflechte  Führungskräfte erkennen neue Optionen, statt (im bewährten Umfeld) Altes zu bestätigen  Unterschiedliche Perspektiven kennenlernen und zusammenbringen, damit sich neue Meinungen entwickeln können  Auseinandersetzung mit Unternehmenszielen und Unternehmensstrategie erhöht Chance, dass deren „Sinn/Nutzen“ erkannt wird 99
    10. 10. Idee „Flüchtige“ Netzwerke aufbauen  Vorhandene Netzwerk-Elemente des Unternehmens nutzen  Variation: Flüchtigkeit für mehr Perspektivenvielfalt und Alternativendenken  Kommunikatives Dach schaffen 10
    11. 11. Umsetzung Neue Führungskräfte-Netzwerke aufbauen  FK-Netzwerke mittelfristig anlegen  Wechselnde Teilnehmer in Kleingruppen: Bereichs- und hierarchieübergreifend mischen  Aufgabenbezogene Zusammenarbeit  Ziele werden mit Unternehmensleitung ausgehandelt  Kriterien sichern Verwertbarkeit der Ergebnisse (Kompatibilität mit Unternehmenspolitik/-zielen)  Selbstmanagement mit dezentraler Entscheidungsfindung, keine starre Projektstruktur Netzwerke als Veränderungs-Arenen Fluktuation, Diversity und Zusammenarbeit ermöglichen konstruktive Aushandlungsprozesse 11
    12. 12. Fallstudie Führungskräfte-Netzwerke bei GreenChem  GreenChem AG: 43 Standorte weltweit, 6,24 Mrd. € Umsatz (2010), Vertrieb hauptsächlich in Europa, Asien und Amerika  Rund 10.500 Mitarbeiter, 250 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene  Veränderung: Vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter 13 13
    13. 13. Fallstudie Entscheidung: Einführung Führungskräfte-Netzwerke  Auftrag: Der Vorstand beauftragt Sie mit der Einführung von Führungskräfte- Netzwerken bei GreenChem  Ziel: Die 250 Führungskräfte zu einem Umdenken und neuem Handeln bewegen  Timing: In zwei Wochen ist die nächste Vorstandssitzung – bis dahin muss das Konzept stehen  Eckdaten: Es sollen 25 Netzwerke mit jeweils 10 Teilnehmern aufgebaut werden. 14 14
    14. 14. Fallstudie Gruppenarbeit „3x3“ (10 min) Bitte beantworten Sie in Ihrer Gruppe diese Fragen:  3 Aufgaben: Welche 3 verschiedenen Aufgaben könnten 3 Führungskräfte-Netzwerke beispielhaft bearbeiten? Entwickeln Sie 3 Leitfragen bzw. Aufträge.  3 Organisations-Regeln: Worauf sollte bei der Zusammenstellung der Gruppen geachtet werden? Stellen Sie 3 Regeln auf.  3 Kommunikations-Ideen: Wie können die neuen Netzwerke den Führungskräften vorgestellt werden? Entwickeln Sie 3 erste Ideen. 15 15

    Hinweis der Redaktion

  • Wie kann das in der Praxis aussehen? Wir spielen die Umsetzung am fiktiven Chemie-Unternehmen GreenChem durch. Situation GreenChem AG: Chemie-Unternehmen mit 43 Standorten weltweit, Umsatz: 6,24 Mrd. € (2010), Vertrieb in Europa, Asien und Amerika, rund 10.500 Mitarbeiter, 650 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene Das Unternehmen entwickelt sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter Neuausrichtung des Vertriebs, ehrgeizige Absatzziele bis 2014 Neuer Kurs fordert stärkere Service- und Beratermentalität im Unternehmen Problem: Kurs wird nicht von unten getragen, Middle Management unterstützt Entwicklung nicht aktiv Aufgabe Starre Binnenkultur aufbrechen Akzeptanz und Unterstützung für den neuen Kurs im Middle Management steigern Lösung Neue Wege abseits von Vorstands-Mailings schaffen: Führungskräfte-Netzwerke
  • Wie kann das in der Praxis aussehen? Wir spielen die Umsetzung am fiktiven Chemie-Unternehmen GreenChem durch. Situation GreenChem AG: Chemie-Unternehmen mit 43 Standorten weltweit, Umsatz: 6,24 Mrd. € (2010), Vertrieb in Europa, Asien und Amerika, rund 10.500 Mitarbeiter, 650 Führungskräfte auf 1.-3. Ebene Das Unternehmen entwickelt sich vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter Neuausrichtung des Vertriebs, ehrgeizige Absatzziele bis 2014 Neuer Kurs fordert stärkere Service- und Beratermentalität im Unternehmen Problem: Kurs wird nicht von unten getragen, Middle Management unterstützt Entwicklung nicht aktiv Aufgabe Starre Binnenkultur aufbrechen Akzeptanz und Unterstützung für den neuen Kurs im Middle Management steigern Lösung Neue Wege abseits von Vorstands-Mailings schaffen: Führungskräfte-Netzwerke
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