Top Performance Sales Teams aufbauen

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In vielen Unternehmen wird eine Leistungsbeurteilung der Vertriebmitarbeiter nicht systematisch durchgeführt. Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur sowie eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen. Damit bleiben Leistungspotentiale der Mitarbeiter ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt.

Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln?

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Top Performance Sales Teams aufbauen

  1. 1. Copyright@CE-Consulting Group 2016 Top Performance Sales Teams aufbauen Dr. Manfred Kauffmann CE-Unternehmensberatung GmbH
  2. 2. 1Digital Strategy Agenda High Performance Sales Teams aufbauen 1. Herausforderung 2. Performance neu definieren 3. Teamkultur und Führung 4. Lösungen 5. Frühwarnsystem 6. Skill Management
  3. 3. 2Führung und Teamkultur im Vertrieb Leistungsbeurteilung wird nicht systematisch durchgeführt Eine motivierende, stringente Feedback-Kultur und eine nachhaltige adäquate Personalentwicklung fehlen Leistungspotentiale bleiben ungenutzt, Leistungsdefizite werden zu spät erkannt Wie lassen sich die Leistungen der Vertriebsmitarbeiter besser beurteilen und Vertriebsteams zu High Performance Teams weiterentwickeln? Herausforderung Performance Kultur
  4. 4. 3Führung und Teamkultur im Vertrieb Die Leistung von Vertriebsmitarbeitern ist über quantitative Vertriebsziele, wie Auftragseingang, Umsatz, etc. einfach zu ermitteln Die Ziele selbst sind bereits quantifiziert und müssen nicht erst quantifizierbar gemacht werden •retrospektiv beurteilt, nicht prognostisch •zeitpunktbezogen beurteilt, nicht dynamisch, fortlaufend Werden Personalgespräche durchgeführt, geschieht dies meist nur einmal jährlich. Damit wird Mitarbeiter und Teamleistung Leistung von Vertriebsmitarbeitern 1 von 2
  5. 5. 4Führung und Teamkultur im Vertrieb Schwache, nicht ausreichende Leistungen sind in vielen Fällen erst sichtbar wenn es für Gegenmaßnahmen zu spät ist Ziele nicht erreicht werden der Mitarbeiter sich aus der Performance-Kultur verabschiedet das Unternehmen verlässt Notwendig ist daher ein einfaches Frühwarnsystem Leistung von Vertriebsmitarbeitern 2 von 2
  6. 6. 5Führung und Teamkultur im Vertrieb Nachteile für Mitarbeiter und Unternehmen Eine einmalige Leistungsbeurteilung beeinflusst die Effizienz und Effektivität von Personalmaßnahmen Personalentwicklungs- Maßnahmen greifen erst nachträglich und damit womöglich zu spät, sowohl auf der Motivationsebene wie auch bei Performance-Korrekturen Zentrale Fragen bleiben unbeantwortet: Wie hat sich die Performance des Teams und der einzelnen Mitarbeiter entwickelt? Hat sich die Leistung positiv verändert, ist sie gestiegen oder gesunken? Nachteile einmaliger Leistungsbeurteilung
  7. 7. 6Führung und Teamkultur im Vertrieb Vorteile für Mitarbeiter und Unternehmen Performance-Teilziele können aufgestellt und besser kontrolliert werden Mitarbeiter bei Performance- Steigerung erhalten ein schnelles Feedback Anforderungen der Mitarbeiter können erfüllt werden Mitarbeiter werden motiviert und können bei Leistungsmängel besser gecoacht werden Mitarbeiterzufriedenheit aber auch die Teamleistung steigen Vorteile partieller, flexibler Leistungsbeurteilung
  8. 8. 7Führung und Teamkultur im Vertrieb General Electric hat nach fast drei Jahrzehnten den jährlichen Performance Review aufgeben und sich von einem Ranking System (High, Medium und Low Performer) weitgehend verabschiedet Mitarbeiter erhalten eine Reihe von kurzfristigen Ziele und Meilensteinen Feedback über die Fortschritte der Ziele erfolgt kontinuierlich an Terminen, die "Touchpoints" genannt werden. Ziel ist die laufende Verbesserung der Leistungen des Mitarbeiters. Zwar erfolgt weiter ein jährliches Feedback, dies wird durch kontinuierliche Leistungsfeedbacks ergänzt Microsoft, Accenture und Adobe haben ebenfalls die Bedeutung der Jahresgespräche reduziert Google fördert Führung als Coaching-Prozess und unterstützt Team- und Ergebnisverantwortung Beispiele aus der ITK-Industrie
  9. 9. 8Führung und Teamkultur im Vertrieb In Zeiten des „War of Talent“ ist ein autoritäres Führungssystem mit rigider Leistungskontrolle nicht mehr zielführend Millennials erwarten ein weit höheres Maß an Leadership, sofortige Anerkennung der Leistungen, aber auch unmittelbares, konstruktives Feedback bei Problemen und Mängel, damit Fehler sofort korrigiert werden können Mitarbeiter erwarten heute eine flexible und aktuelle Leistungskontrolle und zeitnahes Vorgesetzen- Feedback. Die neue Anspruchskultur an Personalführung und Leistungskontrolle hat sich durch Millennials auch in deutschen Unternehmen verbreitet. Anforderungen an Führung und Teamkultur
  10. 10. 9Führung und Teamkultur im Vertrieb Der Vertriebsleiter steht im Spannungsfeld zwischen als einer als autoritär und hierarchisch empfundener „harten“ Leistungskontrolle und der eher „soften“ auf Teamspirit und Mitarbeiterzufriedenheit gerichteten Motivationskultur In kleinen Vertriebsteams ist ein Spagat zwischen Anforderungen an Leistungserfüllung (bzw. Übererfüllung) und Mitarbeiterzufriedenheit (Team Spirit) zu vollziehen Der Umgang mit Leistungsträger und Low Performer erfordert erhebliches Fingerspitzengefühl, um Benachteiligungen zu vermeiden Anforderungen an Vertriebsleiter 1 von 3 Wie gehen Führungskräfte mit diesen widersprüchlichen Anforderungen um, ohne in Mikromangement zu verfallen und mehr Zeit mit Personalcontrolling als mit Sales Management zu verbringen?
  11. 11. 10Führung und Teamkultur im Vertrieb Moderne Führung ist kein eindimensionaler Prozess, gesteuert vom Vorgesetzen und ausgerichtet auf den Mitarbeiter Auch die Führungskraft muss sich in der Performance-Kultur bewähren Seine Leistung als Manager wird von Vorgesetzten, aber zunehmend auch von Mitarbeiter beurteilt Anforderungen an Vertriebsleiter 2 von 3
  12. 12. 11Führung und Teamkultur im Vertrieb 360 Grad- Beurteilungen: Mitarbeiter werden von Vorgesetzten und von Kollegen beurteilt Vertriebsleiter soll zum charismatischen Führungscoach werden, der Mitarbeiter inspiriert und motiviert Vertriebsprozesse und Strukturen müssen sachadäquat gesteuert werden Anforderungen an Vertriebsleiter 3 von 3
  13. 13. 12Führung und Teamkultur im Vertrieb Vertriebsleiter, die sich über hierarchische Autorität definieren, haben in der modernen Führungskultur ausgedient Vertriebsleiter haben heute mehr als früher für ihre Mitarbeiter Vorbildfunktion Führung wird heute weitgehend als Coaching Prozess definiert Die kommunikativen Elemente der Führung werden stärker betont Leadership wird als Empowerment von Teams verstanden und wird zur situativen Führung Rigide Kontroll- und Zielsysteme weichen agilen Strukturen und Systemen Neue Führungskultur im Vertrieb leben
  14. 14. 13Führung und Teamkultur im Vertrieb Die Motivation der Mitarbeiter nicht mehr ausschließlich auf Bonussysteme und Incentives ausgerichtet Untersuchungen zeigen, dass bis zu 20 verschiedene Faktoren, von Karriereoptionen, Lernkultur, flexible Arbeitszeitmodell, u.a. Motivation beeinflussen Eine offeneFeedbackkultur von Mitarbeiter an Vorgesetzte wie auch von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, von Vorgesetzen zu Mitarbeitern ist Bestandteil der neuen Führungskultur Motivation von High Performance Teams
  15. 15. 14Führung und Teamkultur im Vertrieb effizient und kostengünstig Feedback erfolgt zeitnah, konkret auf Ziele bezogen, pragmatisch Vertriebsleiter können bei Leistungsproblemen schnell gegensteuern Mitarbeiter erhalten umgehend Feedback Performance kann man durch Pipeline- und Opportunity Reviews messen CRM zeigt in Dashboards Zielerfüllung auf Teamebene und auf Mitarbeiterebene Frühwarnsysteme nutzen
  16. 16. 15Führung und Teamkultur im Vertrieb Auch eine agile Feedback Kultur muss auf einer systematischen Leistungsbeurteilung aufbauen Stärken und Schwächen werden systematisch analysiert, Teamperformance evaluiert Durch Skill Management kann die Produktivität und der Vertriebserfolg gesteigert werden Ein objektives Assessment ermittelt Kompetenz- und Skill-Level Skill Management einsetzen 1 von 3
  17. 17. 16Führung und Teamkultur im Vertrieb Das Skill Profil ermittelt Ist- und Soll-Werte beim Anforderungsprofil Sales Manager Es zeigt sowohl Herausforderungen wie auch Potentiale in den wichtigsten Kompetenzbereichen der Mitarbeiter (z.B. Verhandlungsführung, Branchen Know-How) Die Performance Matrix liefert eine Benchmark Analyse des Kompetenzlevel und der Performance Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Skill- und Kompetenzentwicklung je Sales Manager (z.B. neue Vertriebs- Kompetenzen ching) Skill Management einsetzen 2 von 3
  18. 18. 17Führung und Teamkultur im Vertrieb Skill und Performance Profil zeigen Entwicklungsschancen für die Leistungssteigerung der Mitarbeiter und Vertriebsteams Personalförderungsmaßnahmen gezielt einsetzen Der Vertriebsleiter erhält Rückmeldung über Leistungslevel, Motivation und Engagement Skill Management wird durch eine aktive, zeitnah wirksame Feedbackkultur sowie Coaching ergänzt Skill Management einsetzen 3 von 3
  19. 19. 18Führung und Teamkultur im Vertrieb Voraussetzung für einen nachhaltigen Wandel im Unternehmen ist eine Veränderung des Führungsverhaltens hin zu einer stärkeren offenen Kommunikationskultur, damit Leistungspotentiale der Mitarbeiter ausgeschöpft und zu einer High Performance Teamkultur im Vertrieb weiterentwickelt werden können High Performance Teams - Zusammenfassung
  20. 20. 19 CE-Unternehmensberatung Management Consulting Sales and Account Management Business Development Business Strategy Partner Management Business Coaching Interim Management Project and Programm Management Phone + 49-89-66 81 12 Mobil + 49-170-773 36 30 contact@ce-sales-consulting.com http://www.ce-sales-consulting.com Dr. Manfred Kauffmann

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