Trendpapier Projektmanagem. 2015

Trendpapier

Projektmanagement 2015
Globale Governance – lokale Performance

Eine Publikation der Lünendonk GmbH
in Zusammenarbeit mit

TRENDPAPIER „PROJEKTMANAGEMENT 2015“
IN ZUSAMMENARBEIT MIT TIBA

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Inhaltsverzeichnis

VORWORT Till H. Balser, Tiba Managementberatung GmbH....................................................................... 4

VORWORT Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH ....................................................................................... 6

AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN, OPTIONEN UND TRENDFAKTOREN IM PM 2011 ......................... 8

THESE 1: Global einheitliche Standards und Zertifizierung im PM steigern
die Unternehmens- und Projekteffizienz ..................................................................................... 12

THESE 2: Projektmanagement wird treibendes Element für Unternehmenserfolg .................................. 14

THESE 3: Projekt-Profit-Units – Controlling mit Fokus auf Earned-Value ................................................ 16

THESE 4: Ganzheitliches PM wird Erfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten… ................................... 18

THESE 5: Systemprojekte und Projekt-Engineering werden zunehmen… ............................................... 22

THESE 6: Project Employability wird Schlüsselfaktor… ............................................................................ 25

THESE 7: Zunehmend vertikale Integration von PM-Tools in IT-Landschaften........................................ 29

BEST PRACTICE
Verankerung eines globalen Projektmanagement-Systems in Organisation
und Unternehmenskultur............................................................................................................................... 31

CONCLUSIO PM 2015:
Ganzheitliches PM ist Treiber von Unternehmenserfolg ............................................................................ 36

GLOSSAR ....................................................................................................................................................... 40

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ......................................................................................................................... 41

QUELLENVERZEICHNIS ................................................................................................................................ 42

UNTERNEHMENSPROFILE ........................................................................................................................... 44
Tiba Managementberatung GmbH ................................................................................................................... 44
Lünendonk GmbH ........................................................................................................................................... 45

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Vorwort
Till H. Balser,
Tiba Managementberatung GmbH

Den Trend zur internationalen Standardisierung von
Projektmanagement (PM) können wir mittlerweile
bei allen großen Unternehmen feststellen. Zum einen
zwingt die Globalisierung der Märkte schlichtweg
dazu, PM-Prozesse, -Methoden und -Strukturen
weltweit zu vereinheitlichen, damit Mitarbeiter aus
verschiedenen Ländern und an unterschiedlichen
Standorten gemeinsam an einem Projekt arbeiten
können. Zum anderen muss jedes international agie-
rende Unternehmen sein Projektportfolio global
steuern, um einen Überblick darüber zu haben, was
im Unternehmen geschieht.

Till H. Balser, Inhaber und Geschäftsführer der Tiba Wer international eine höhere Wertschöpfung erzie-
Managementberatung GmbH und Tiba LLC, Firmen- len möchte, muss also für ein einheitliches Projekt-
gründer und Miteigentümer der Tiba Software management und für Transparenz im Projektport-
Center GmbH folio sorgen.

„Think global, act local“ – dieser oft zitierte Spruch Mit der Umsetzung dieser Anforderungen entstehen
klingt zwar gut, aber mal im Ernst: Was sagt er neue Wertmaßstäbe und Key-Performance-Indika-
wirklich aus? Man könnte ihn auch umdrehen: toren für die Qualifikation von Projektteams, für die
„Think local, act global“ – klingt genauso gut, und Standardisierung der PM-Methodik, für den Einsatz
gibt nach unserer langjährigen Beratungserfahrung der richtigen PM-Software, sowie für die Optimie-
das Projektgeschäft besser wieder und macht – zu- rung zur effizienten PM-Organisation.
mindest für das Projektgeschäft – mehr Sinn: Denke
über dein Geschäft vor Ort nach, finde heraus, was Angesichts dieser PM-Anforderungen misst Tiba den
deine Kunden vor Ort brauchen, welche Projekte Trend zur zukünftigen Projektmanagement-Intelli-
sich daraus ergeben, richte aber deine Prozesse glo- genz in globalen Unternehmen sehr viel Bedeutung zu
bal aus; einerseits, um bei der Bewältigung des loka- und setzt auf die Weiterentwicklung der dahinter-
len Projektes die lokale Unit von den einheitlich und liegenden Beratungs- und Trainingsleistungen.
global vorgedachten Projektmanagement-Prozessen
profitieren zu lassen, und andererseits, um die Im Zeichen dieser Entwicklung stellen wir nicht nur
„Lessons learned“ aus dem lokalen Projekt global unseren diesjährigen Kundentag unter das Motto
dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. „globale Governance – lokale Performance“, son-

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dern haben uns mit der Herausgabe dieses Trend- dieses Trendpapier ein. Die Erkenntnisse dieser
papiers zusätzlich für eine grundlegende, systema- systematischen Erarbeitung des Themas „globale
tische Auseinandersetzung mit diesem Thema ent- Governance – lokale Performance“ möchten wir
schlossen. Ihnen nicht länger vorenthalten. Wir wünschen Ih-
nen viel Spaß bei der Lektüre!
Mit ausgewählten Kunden diskutieren wir, welche
Herausforderungen sie als international agierende
Unternehmen bei der Einführung von einheitlichen
PM-Standards unter gleichzeitiger Kontrolle der
Projektperformance haben. Dabei interessiert insbe-
sondere, welche Erkenntnisse sie hinsichtlich Orga-
nisation, Standards, Prozessen, Know-how, Metho- Ihr
den und Tools im Projektmanagement gewinnen Till H. Balser
konnten. Zusammen mit weitreichenden Recherche- Inhaber und Geschäftsführer,
ergebnissen, die wir mit unserem Herausgeber Tiba Managementberatung GmbH
Lünendonk zusammengetragen haben, gehen sie in

5


Vorwort
Jörg Hossenfelder, Lünendonk GmbH

Hier kommt dieser Beratungsdisziplin eine beson-
dere Bedeutung zu. Nachdem Großunternehmen und
Konzerne in den zurückliegenden Jahren zunehmend
im Ausland produzieren, zieht es im Zuge der Glo-
balisierung auch mittelständische Unternehmen ins
Ausland. Dabei geht es nicht nur um Kostenvorteile
(z.B. Lohnkosten, Energiekosten), sondern auch um
den Gewinn neuer Absatzmärkte. Hier stellt sich für
die Unternehmer die Frage: Wie kann ich in einem
anderen Land – unter Berücksichtigung der dortigen
Kultur, der gesetzlichen Regelungen und anderer
Barrieren – die „gewohnte“ Qualität und Effizienz
beibehalten?
Jörg Hossenfelder, Geschäftsführender
Gesellschafter, Lünendonk GmbH Das Marktforschungsunternehmen Lünendonk hat
die Rubrik „Projektmanagement“ bereits vor zehn
Liebe Leserin, lieber Leser, Jahren auf Wunsch einiger Beratungsunternehmen
als eigenständiges Element in die Lünendonk®-
vor Ihnen liegt das erste Trendpapier „globale Studie „Führende Managementberatungen in
Governance – lokale Performance“, welches wir Deutschland“ aufgenommen. Zu Recht, denn in der
gemeinsam mit der Tiba Managementberatung zurückliegenden Dekade hat die Bedeutung des
GmbH realisiert haben. Hierin werden nicht nur Projektmanagements kontinuierlich zugenommen. Im
moderne Ansätze der Beratungsdisziplin Projektma- Vergleich zum Vorjahr ist diese Disziplin signifikant
nagement, sondern auch zukünftige Trends aufge- gewachsen und stellt innerhalb des Portfolios deut-
zeigt. Ziel dieser Publikation ist weder der akademi- scher Beratungshäuser mit im Durchschnitt 8,4 Pro-
sche noch der betriebswirtschaftliche Exkurs. Viel- zent die drittgrößte Beratungsleistung – nach Orga-
mehr geht es um eine fundierte, leicht verständliche nisations-/Prozessberatung und Strategieberatung dar.
Einführung – verbunden mit der Darstellung von
Trends in der Disziplin Projektmanagement. Das
Besondere an diesem Trendpapier ist unter anderem,
dass es auch globale Entwicklungen über die Lan-
desgrenzen hinaus berücksichtigt.

6


Bei der Analyse des Beratungsmarktes interessiert Die intelligenten, globalen Leistungen und Trends,
grundsätzlich neben der Leistungsart und der Kun- mit denen sich dieses Trendpapier beschäftigt, be-
denbranche natürlich das Einsatz- und Anwen- dürfen langjähriger Expertise in unterschiedlichen
dungsgebiet. Und hier zeigt sich, dass den höchsten Regionen der Welt. Die Tiba Managementberatung
Anteil am jeweiligen Umsatz im Durchschnitt das GmbH zählt mit ihrer Erfahrung zu den führenden
Thema „Effizienzsteigerung“ (10,4%) innehat. Auch Adressen für die Gestaltung erfolgreichen Projekt-
dies spricht für das Thema Projektmanagement. managements.

Jörg Hossenfelder
Geschäftsführender Gesellschafter,
Lünendonk GmbH

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Aktuelle Herausforderungen, Optionen und
Trendfaktoren im PM 2011

Abbildung 1: Trends und Strategieoptionen1

Der Wirtschaftstrend zu verstärkter internationaler In Konzernen wird auf diese Trends bereits durch die
Vernetzung, Kooperation und Arbeitsteilung auf organisatorische Ausrichtung und Kompetenzsteige-
allen Ebenen (innerhalb und unternehmesüber- rung für globale Kooperationen, die Ausrichtung auf
greifend) nimmt in den letzten Jahren deutlich zu zunehmende Projektwirtschaft sowie die zunehmende
(Aerospace, Automotive, Chemie, IT, Pharma u.a.) Nutzung von Synergien im Unternehmensverbund
und wird sich nach aktuell vorliegenden Studien reagiert. Hier sind – bedingt durch die Unterneh-
weiter beschleunigen. Neben dem Trendthema Glo- mensgrößen – die strategischen Arbeitsschwerpunkte
balisierung werden die Verlagerung hin zur Dienst- eher intern gelagert. Mittelständische Unternehmen
leistungsgesellschaft sowie die permanente Weiter- müssen sich zudem, um im Markt weiterhin erfolg-
qualifizierung für Unternehmen immer wichtiger reich agieren zu können, verstärkt auf Geschäftschan-
und sichtbarer. cen in globalen Märkten ausrichten.

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Diese werden zunehmend weltweit „vor Ort“ mit In diesem Zusammenhang betrachtet Lünendonk in
geeigneten Partnern im Rahmen von Kooperationen Zusammenarbeit mit Tiba in diesem Papier die Her-
als Projektgeschäft realisiert. ausforderungen, mit denen Unternehmen sich aktuell
konfrontiert sehen. Auch deren markt- und leis-
Als Folge entstehen als Strategieoptionen neue tungsgerechte Organisation mit dem Fokus auf ganz-
Wertschöpfungsketten, oder bestehende werden mo- heitlichem Projektmanagement wird analysiert.
difiziert (Vertiefung oder Zerlegung). Unternehmen Daraus entwickelt Lünendonk aktuelle Trendthesen
werden global verteilte Wertschöpfungsketten ver- zum Projektmanagement.
stärkt zentral steuern (Synonym hierfür: „System-
kopf Deutschland“ – BDI 2008). Folgende Faktoren sind Grundlage für die im nach-
folgenden getroffenen Annahmen:
Projektmanagement ist vor allem ein effizientes und
bewährtes Werkzeug zur wirksamen Umsetzung von • Unternehmen müssen sich zukünftig verstärkt
Innovationen und organisationsbedingter Komplexi- schnell auf aktuelle Chancen in globalen Märkten
tät. Es unterstützt die Einführung neuer Strategie- ausrichten.
elemente (Produkte, Organisationsstrukturen und • Projektgeschäfte werden bis zu 50 Prozent der
-elementen, Unternehmenskulturen, etc.) und sichert Umsätze ausmachen.
deren nachhaltige Umsetzung im Unternehmen bis • Die globale Zusammenarbeit in Projekt-Koope-
hin zum globalen Unternehmensverbund. rations-Geschäften wird zunehmen und wegen ho-
her Geschwindigkeit und Dynamik komplexer
Gerade in der globalen Anwendung wird es zuneh- werden.
mend wichtig, PM-Organisationsstrukturen auf Effi- • Gerade für mittelständische Unternehmen besteht
zienz hin auszurichten. Der in diesem Papier von hier die Chance, über Projektkooperationen auch
Tiba vorgestellte Ansatz „globale Governance“ unter- am Markt für Großunternehmen teilzuhaben.
stützt diese Forderung durch die Elemente Standar- • Projektmanagement wird neben dem Linienmana-
disierung und global einheitliche Qualifizierung von gement zu einem Steuerungsinstrument für Unter-
Projektbeteiligten. nehmen und muss ordentlich integriert und profes-
sionalisiert werden.
Für global agierende Unternehmen wird eine strate- • Projektleiter mit hoher Kompetenz sind im Mittel-
gisch-operative Ausrichtung hin zu einem weltweit stand ein Schlüssel für den Projekterfolg.
effizienten Wertschöpfungsketten- und Projekt- • Unternehmen benötigen für den Aufbau oder pro-
Management zunehmend wichtig, um in den kom- fessionellen Ausbau von ganzheitlicher PM-Kom-
menden Jahren im globalen Wettbewerb erfolgreich petenz externe Unterstützung.
agieren zu können. Die Berücksichtigung unter- • Beratungsleistungen werden in Konzernen zuneh-
schiedlicher Kulturen und Gegebenheiten lässt dabei mend durch Inhouse-Consultants übernommen –
Freiraum für lokale Gegebenheiten und Esprit in Beratungsunternehmen fokussieren sich hier ver-
Projekten und fördert damit auch Motivation und stärkt auf Umsetzungs-Support, Ausbildung sowie
Dynamik der beteiligten Teams. Service-Leistungen.

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Geographic Scope

Domestic Global
Temporary

Theory of Project Theory of Global
Organisation Projects
Organisation
Duration

e nd
Tr
Permanent

Theory of the
Theory of
Multinational
Organisation
Enterprise

Abbildung 2: „Global Projects“ als Zukunftsthema2

Die Umsetzung dieser aus den Trendfaktoren abge- Daneben sind die bereits im Allgemeinen und lokal
leiteten Handlungsempfehlungen sind strategisch sehr gut angewendeten PM-Felder, Organisations-
wichtige Entwicklungselemente für die PM-Organi- Standards, Methoden und Software-Tools wichtig.
sation in Unternehmen hin zu einem höheren PM-
Reifegrad und gesteigerter Unternehmenseffizienz. Eine Notwendigkeit zur Weiterentwicklung im PM
Das bedeutet auch: Projektmanagement wird im glo- wird vor allem in den Bereichen Multi-Projekt-
balen Kontext zunehmend erfolgsentscheidend. Management und im Ausbau der Soft-Skill-Kompe-
tenzen der Projektleiter und -mitarbeiter bestehen.
Als „jüngere“ Disziplin befasst sich beispielsweise
das Fachgebiet „Theory of Global Projects“ mit den Die Entwicklung eines eigenen Arbeitsgebiets „Glo-
speziellen Anforderungen und Trends im globalen bal Project Management“ hat begonnen und ist Zu-
und komplexen Umfeld. Nach den Ergebnissen kunftsthema. Als Management-Disziplin wird „Glo-
jüngster Studien (IPMA, GPM) sind dabei in inter- bal PM“ auf derselben Ebene wie etwa Supply
nationalen Projekten vor allem die Faktoren „opti- Chain Management angesiedelt sein und ähnlichen
male, zielklare Kommunikation“ und „einheitliche Einfluss auf die strategische Ausrichtung von Unter-
PM-Standards“ wesentlich für den Erfolg. nehmen und Organisationen haben.

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Unternehmen, die sich rechtzeitig und gut ausgerich-
TRENDTHESEN
tet diesen Zukunftsthemen im Projektmanagement
„PROJEKTMANAGEMENT 2015“
widmen, ihre Strukturen darauf hin ausrichten sowie
sich Top-down bei der Einführung und aktiven Aus- 1. Global einheitliche Standards und Zertifizie-
gestaltung der damit verbundenen funktionalen wie rung im PM steigern die Unternehmens- und
die Unternehmenskultur bestimmenden Elemente Projekteffizienz.
engagieren, werden den Anschluss nicht verlieren. 2. Unternehmen mit funktionierender Projektland-
schaft und stabilen Prozessen werden sich vom
Dabei werden diese Unternehmen ganz im Sinne Wettbewerb absetzen – PM wird zum durch-
von „globaler Governance“ die Führung für diese gängig gelebten Management-Tool.
unternehmensweite Ausrichtung übernehmen und so 3. Die quantitative Messung des Projektnutzens
in der Unternehmensorganisation und -effizienz gewinnt an Bedeutung – Projekte werden zu-
richtungsweisend bleiben oder werden. nehmend Profit-Units.
4. Ganzheitliches PM wird zum Erfolgsfaktor bei
Tiba als weltweit operierendes PM-Beratungsunter- kritischen TTM-Projekten.
nehmen hat in Zusammenarbeit mit Lünendonk 5. Produktübergreifende Systemprojekte lösen
folgende wichtige Trendannahmen für das Projekt- produktbezogene Projekte ab und erfordern op-
management für die kommenden fünf Jahre erarbeitet. timiertes Ressourcenmanagement.
Die Thesen beziehen sich auf Projektmanagement im 6. Project Employability wird zum Erfolgsfaktor
globalen Kontext, auf der Basis aktuell vorliegender und Projektleiter mit hoher Kompetenz werden
Markttrenddaten und Studien sowie fokussiert auf zunehmend Ergebnisverantwortung übernehmen.
operative Umsetzung in Organisationen. 7. PM-Prozesse und -Tools werden zunehmend
vertikal in bestehende ERP-Landschaften inte-
griert.

Im Folgenden werden diese sieben Thesen vertieft.

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These 1: Global einheitliche Standards
und Zertifizierung im PM steigern die
Unternehmens- und Projekteffizienz

Grad der PM-Standardisierung
und -Zertifizierung

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St lob KVP
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PM-Umfang
Un
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Portfolio-Management s
Programm-Management Standar-
disierung
Projekt-Management

PM-Reifegradverbesserung

Abbildung 3: PM-Standardisierung und -Zertifizierung in drei Dimensionen3

Der Grad der Standardisierung und Harmonisierung rungsformate bietet sowie bei Personen- sowie Un-
von PM-Prozessen wird in global agierenden Unter- ternehmenszertifizierung aufeinander abgestimmte
nehmen erfolgsentscheidend. Neben externen PM- Modelle und Inhalte berücksichtigt.
Standards werden sich branchenspezifische PM-
Standards und Best Practices etablieren (bspw. für STAND 2010
Aerospace, Automotive). Unternehmenszertifizie- Viele international agierende Unternehmen beschäf-
rungen werden zunehmend Personenzertifizierungen tigen sich heute mit der Entwicklung oder Realisie-
ergänzen. Es wird sich derjenige PM-Standard rung eines standardisierten PM-Konzeptes und mit
durchsetzen, welcher global einheitliche Zertifizie- der einheitlichen Ausbildung ihrer Projektmitarbei-

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ter. Der Stellenwert von PM im Unternehmen steigt, Unternehmen von aktuell circa 35 Prozent bis 2015
und das nicht nur bei Unternehmen in projektorien- auf deutlich über 50 Prozent steigen – in Folge wer-
tierten Branchen wie der Auftragsfertigung, in Un- den internationale Projektarbeit und der Bedarf nach
ternehmen mit Projektgeschäft oder in den F&E- vereinheitlichenden Standards zunehmen.
intensiven Branchen. Für die Übernahme eines ex-
ternen Standards stehen nur einige der ganz großen Auch in der Entwicklung von internationalen PM-
Player in der Gestaltung von PM im Vordergrund Standards gibt es Bewegung: Mit der ISO 21500
der Auswahl bei Unternehmen. „A Guide for Project Management" wird bis circa
2012 ein von allen relevanten Verbänden unterstütz-
Die Entscheidung, welcher externer PM-Standard ter Standard für Prozesse herausgegeben. Dieser ist
global herangezogen werden soll, fällt gerade in als Rahmenwerk zu verstehen, aus dem Unterneh-
Deutschland und den skandinavischen Ländern men weltweit ihre eigenen Methoden ableiten kön-
durch die unterschiedliche Fokussierung nicht im- nen – eine Vereinheitlichung auf hohem Abstrak-
mer leicht und wird gerade bei der Ausbildung im- tionsniveau. Neben der Homogenisierung der drei
mer noch den lokalen Einheiten überlassen. Die PM-Standards werden sich weitere branchenspezi-
Herausforderung liegt beispielsweise in der Stärke fische Standards und Best Practices für spezielle PM-
der IPMA hinsichtlich eines karriereorientierten und Einsatzgebiete entwickeln und etablieren und das
sehr umfassenden PM-Qualifizierungsansatzes ge- Time-to-Market in den Unternehmen unterstützen.
genüber der Stärke der PMI mit einem weltweit
einheitlichen Prüfungssystem. In vielen Unterneh- In global verteilten Projekten werden einheitliche
men existieren daher PMI, IPMA oder PRINCE2® PM-Module als geltende Standards eingesetzt, die
nebeneinander, speziell, wenn es um die Ausbildung von den regionalen PM-Spezifika abweichen können
und Zertifizierung der Mitarbeiter geht. Auch wenn beziehungsweise diese ergänzen. So kann der PM-
die Studie der IPMA (GPMF – Global Project Ma- Prozess „Qualitätssicherung“ mit einem internatio-
nagement Framework, 2010) zeigt, dass einheitli- nal einheitlichen Verfahren durchgeführt und proto-
ches Management der vier Faktoren Kommunikation, kolliert werden. Die Folgeinformationen und -maß-
Risiko, Human Resources und Integration hohe nahmen sind genormt und können so gut verdichtet
Bedeutung in allen Standards hat, sind alle drei werden.
Standards so verschieden – etwa in Prozessen und
Begrifflichkeiten –, dass Zusammenarbeit in Projek- Auch die Bedeutung von Zertifizierungen wird wei-
ten mühsam und abstimmungsaufwändig ist. ter zunehmen: Bei den Personenzertifizierungen
wird das Testat, wie heute in Amerika (PMI) oder
ENTWICKLUNG BIS 2015 England (PRINCE2®), als Qualitätsmerkmal eine
Der Anteil an global verteilter Projektarbeit mit große Rolle im Auswahlprozess bei Mitarbeitern für
wesentlichem Beitrag am Unternehmenserfolg wird Projektarbeit spielen.
weiter wachsen und auch in mittelständischen

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These 2: Projektmanagement wird treibendes
Element für Unternehmenserfolg

Programm-
Unternehmensleitung management

Beschaffung Produktion Verkauf

Produktgruppe 1 Projektgruppe 1



Markt- & Entwicklungsimpulse

Innovationsmanagement & Koordination von Komplexität

Abbildung 4: Projekt-Linien-Matrixorganisation. Projektmanagement ergänzt General Management4

Unternehmen mit PM als zusätzlich zur Linienorga- STAND 2010
nisation durchgängig gelebtem Management-Tool Der Anteil von Unternehmen mit PM-orientierter
können die steigende Änderungsdynamik im schwie- Organisation und adäquaten Karrieremodellen ist bei
rigen Wettbewerbsumfeld erfolgreicher bewältigen. projektorientierten Unternehmen (Anlagenbau, Bau,
Gut ausgebildete Mitarbeiter und eine effektive PM- IT-Unternehmen etc.) hoch (über 50 Prozent); meist
Prozesslandschaft (ganzheitliches PM inklusive mit unternehmensspezifischem PM-Standard. Im
einheitlichem Prozesshandbuch) werden wichtiger. Mittelstand ist die Ausprägung eher gering (30–40
Prozent), jedoch besteht hier kurz- bis mittelfristig
der größte Entwicklungsbedarf.

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In mittelständischen Unternehmen wird der Anteil Prozent der mittelständischen Unternehmen deutli-
an Umsätzen, die über Projektgeschäfte generiert che Vorteile.
werden, deutlich zunehmen – im Schnitt auf über 50
Prozent. ENTWICKLUNG BIS 2015
Konzerne und projektorientierte Unternehmen wer-
Sind bis heute vor allem das Produktmanagement den ihren PM-Standard schnell weiter ausbauen – im
oder Produktgruppen die Business Units treibenden globalen Umfeld wird die Fokussierung auf mög-
Kräfte in Unternehmen, so wird der Umfeldtrend lichst einen Standard notwendig. Durchgängige
„Projektgeschäfte“ verstärkt zu funktionalisierten Karrieremodelle für Projektleiter geben Nachwuchs-
Organisationseinheiten „Projektmanagement“ und kräften Perspektiven und festigen die Bindung von
mittelfristig zu PM-Matrix-Organisationen führen, High-Potentials an das Unternehmen. Einheitliche
die das General Management ergänzen. Qualifizierung durch Zertifizierung nach den defi-
nierten PM-Standards stellt das geforderte Qualitäts-
PM als Managementdisziplin ist sehr gut organisiert niveau und die Einsetzbarkeit – auch im globalen
und homogenisiert. Wesentliche Elemente wie PM- Kontext – sicher.
Handbuch und standardisierte Ausbildungen (Zerti-
fizierung) sind verbreitet und erleichtern durch ihren Mittelständische Unternehmen werden aufgrund
normativen Einfluss die unternehmenseinheitliche einer individuell wahrgenommen Effizienzproble-
Einführung und effiziente Anwendung. matik in stetig komplexeren Projekten eine organisa-
torische Ausrichtung hin zur Projektorganisation
Ein Vergleich der Entwicklung des Einflusses von starten. Die Ausrichtungsbegleitung durch PM-
PM wie im Qualitätsmanagement liegt nahe. Wird – Berater wird dabei weiter zunehmen. Projektleiter
wie in projektgetriebenen Unternehmen – PM als mit hoher General-Management-Kompetenz werden
Organisationsform akzeptiert und ganzheitlich inte- im Mittelstand zu einem Engpassfaktor und daher
griert, so erwarten vor allem Konzerne und über 50 dringend gesucht.

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These 3: Projekt-Profit-Units – Controlling mit
Fokus auf Earned-Value

Business Unit n

Project Unit n

Short Long
Mid term
Inputs Activities Outputs term term
results
results results

Area of internal influence Area of external influence

Standard Project Controlling Earned – Value – Project Controlling

Efficiency Effectiveness

Abbildung 5: Project-Profit-Units. Projektcontrolling und Beitrag für langfristige Ergebnisse5

Projektcontrolling, das auf klassische Projektinhalte In Unternehmen mit bereits vorhandener hoher Pro-
(z.B. Zeit, Kosten, Qualität) ausgerichtet ist, wird in jektorientierung werden Optimierungen, die zu zu-
Zukunft verstärkt die mit den Projektzielen verbun- sätzlichen Wettbewerbsvorteilen führen, nur durch
denen qualitativen wie quantitativen Nutzen (Earned konsequente Verbesserungen an PM-Detailelemen-
Values) überwachen. Dabei werden kurz-, mittel- ten erreicht.
und langfristige Perspektiven vorausschauend und
rückblickend eingenommen. Projektnutzen wie auch
Effektivität können so gesteigert werden.

16


STAND 2010 ENTWICKLUNG BIS 2015
Projektorientierte Unternehmen haben meist bereits Bei projektorientierten Unternehmen wird sich pa-
ein integriertes Ergebniscontrolling mit Projektbezug rallel zur Integration der PM-Prozesse in die ERP-
– bei anderen Firmen ist der Integrationsstand hier Landschaft das PM-Controlling weiter entwickeln.
eher gering. Projektbezogene Key-Performance- Mittelständische Unternehmen werden hier mittel-
Indicators (KPIs) in der Balanced Scorecard sind eher fristig eher mit Add-On-Reporting-Lösungen arbei-
bei Unternehmen mit stark „Time-to-Market“-orien- ten – der Fokus liegt aber weiter klar auf dem Ge-
tierten Projekten zu finden, da PM-Kenngrößen dort schäftswertbeitrag.
erfolgsbestimmend sind. Im Mittelstand ist das Pro-
jektcontrolling im Sinne einer Nachkalkulation des Value-Driven-Project-Management (n. Kerzner) auf
Ertragsmehrwerts von Projekten im Fokus der Ge- Basis des Ansatzes „Earned-Value-Management“
schäftsführung, es steuert deutlich den Projekterfolg. wird sich adäquat zur Organisationsveränderung hin
zum projektorientierten Unternehmen durchsetzen.
Projektcontrolling konzentriert sich aktuell im We- Die notwendigen Kennzahlen liefert ein integriertes
sentlichen auf die Dimensionen Zeit (Termin) und PM-Controlling, das die notwendigen KPIs aus Best
Qualität (Ergebniserreichung) sowie – je nach PM- Cases definiert und in das bestehende Balanced-
Organisationsgrad auch intensiv – auf Kosten (Ein- Scorecard-Konzept integriert.
haltung von Aufwandschätzungen). Eine Projekt-
bewertung hinsichtlich nachhaltig erzieltem Einfluss Project-Profit-Units mit entscheidungskompetenten
auf den Ertrag findet vor allem im Mittelstand statt. Linienmitarbeitern werden mittelfristig zunehmend
PM-Controlling mit Fokus auf „earned value“ wird Treiber von Geschäftserfolgen in Unternehmen –
bei erhöhten Ergebnisanteilen durch Projekte mittel- wie es heute die Business-Units sind.
fristig verstärkt notwendig.

Unternehmen mit hohem PM-Reifegrad können wei-
tere Optimierungen nur durch klassische Methoden
wie KVP oder Process-Reengineering auf Detail-
ebene erreichen. Hier liegen die Potenziale aber
dennoch im unteren zweistelligen Prozentbereich.

17


These 4: Ganzheitliches PM wird
Erfolgsfaktor bei kritischen TTM-Projekten…

Belastung durch sequentiell ablaufende Projekte

Projekt 1 Projekt n Projekte / Zeit

Ganzheitliches PM
Belastung durch parallel ablaufende Projekte

Kumulierte Belastung

Projekt 1 Projekt n,m,o,... Projekte / Zeit
PM-Reifegrad —
Projektabwicklungsfähigkeit

Abbildung 6: Ganzheitliches PM und Grad der Projektabwicklungsfähigkeit6

Bei kritischen Time-to-Market-Projekten wird ganz- STAND 2010
heitliches Vorgehen erfolgsbestimmend. Wer Syner- Die Ausprägung auf den Achsen Methoden und
gieeffekte aus dem ausgewogenem Zusammenspiel Software sind im aktuell gelebten Projektmanage-
zwischen Organisation, Methode, Software und vor ment in Großunternehmen auf gutem bis sehr gutem
allem Mensch (siehe Tiba Achsenkreuz) zunehmend Stand (Studien GPM, Haufe). Die Integration von
fördert, wird effizienter. PM auf den Achsen Organisation und Mensch hängt

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vom Unternehmenstyp ab. Bei projektorientierten Akzeptanz von „Projektwirtschaft“ lassen ab etwa
Unternehmen ist die Integration gut, bei anderen 2012 eine Entwicklungstendenz zu ganzheitlichem
deutlich geringer. Gerade im Mittelstand besteht Projektmanagement erwarten. Wie der Mittelstand
Entwicklungsbedarf. in der organisatorischen Umsetzung reagieren wird,
hängt von den Offerten der Beratungs- und Soft-
Die Zunahme an TTM-Projektarbeit in Unterneh- ware-Anbieter für PM-Lösungen ab.
men, bedingt durch allgemein schnellere Innovati-
onszyklen sowie durch die Notwendigkeit, Ge- Abgestimmte PM-Methoden unterstützen anwen-
schäftschancen global wie regional schnell wahrzu- dungsbezogen und werden bei über zwei Dritteln der
nehmen, erfordert eine ganzheitlich gelebte PM- Projekte durchgängig genutzt. Die Qualität der Pro-
Kultur. Eine ausgewogene Integration des PM in das jektarbeit nimmt mittelfristig weiter zu. Beim Ein-
Unternehmen bietet Potenzial für Klarheit und einsatz von PM-Software werden vor allem Standards
deutige Prozesse. Der PM-Prozess wird schneller genutzt, die durchgängig verlässliche Aussagen für
und wirksamer. projektrelevante KPIs schaffen. Durch die Integra-
tion in ERP-Landschaften nehmen Geschwindigkeit
Über 50 Prozent der mittelständischen Unternehmen und Effektivität der Projektarbeit zu.
wollen aktuell in den Ausbau ihrer PM-Organisation
investieren. Für die Beteiligten im PM ist individuell und kultu-
rell stimmige, zielklare Kommunikation wichtig.
ENTWICKLUNG 2015 Diese erzeugt die notwendige Motivation und ver-
Die aktuellen Entwicklungen in den PM-Standards antwortliche Beteiligung – der richtige Mitarbeiter
(ISO 21500), in der Initiative ProStepiViP im Be- im Projekt verbessert die Gesamtperformance.
reich CPM sowie der generellen Entwicklung und

19


…interdisziplinäres Vorgehen unterstützt den
ganzheitlichen PM-Ansatz

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holder-
Management Globale Kosten-
Kulturen management

Team- Team-
Entwicklung bildung
Softskills

Programm- Multi- Task-
Management PM Planung
Hardskills

Arbeits-
Erfolgs- Prakt.
wissen-
faktoren PM
schaft
Grundlagen

Ausreichend entwickelt Entwicklungspotenzial

Abbildung 7: Interdisziplinäre Fähigkeiten ergänzen Kompetenzen ganzheitlich agierender Projektmanager7

PM wird verstärkt zum interdisziplinären Vorge- STAND 2010
hensmodell: Change Management und Leadership- Interdisziplinäre Kompetenzen wie Change Mana-
Ansätze müssen zur Bewältigung der zunehmenden gement und Leadership (kulturübergreifend) werden
Anpassungsgeschwindigkeit an Märkte integriert vor allem in Projekten mit Veränderungshintergrund
werden. benötigt. Hier unterstützen sie Organisations-
Transformationsprozesse, die beispielsweise Folge
eines Business-Reengineering-Projekts sind, und

20


werden zum Beispiel durch das Stakeholder- ENTWICKLUNG 2015
Management teilweise abgedeckt. Interdisziplinäre Eine Zunahme an Projekten führt zu stetigem Wan-
Kompetenzen werden aktuell noch eher zu den so del in Organisationen, der durch Veränderungs- und
genannten Soft Skills gezählt und im PM teilweise Leadership-Kompetenzen der Projektleiter bewältigt
systematisch geschult. Hierin besonders kompetente werden muss.
Projektleiter wechseln karrierebedingt oft in leitende
Linienfunktionen und stehen in Folge für anspruchs- Institute, die Projektmanager ausbilden, werden ver-
volle Projekte nicht in ausreichendem Maß zur Ver- stärkt Weiterbildung in den oben genannten Kompe-
fügung. Sie machen oft weiterführende Karriere in tenzbereichen anbieten. Die Wirtschaft – gerade der
Geschäftsleitungspositionen und fehlen dann als Mittelstand – wird höheren Bedarf an umfassend
Projektleiter. Leadership von Projektleitern mit Ein- kompetenten Projektleitern haben.
fluss auf Linienmitarbeiter wird projektbezogen
akzeptiert, soll aber Linienmanager nur bedingt Zunehmend gefordert werden von Projektmitarbei-
einschränken. Veränderungskompetenzen – z.B. in tern auch interdisziplinäre Kompetenzen:
Bezug auf Vereinheitlichung von unterschiedlich
gelebten PM-Kulturen – werden in Projekten oft
1. Ressourcen-Management
benötigt, sind aber wenig professionell geschult.
2. Stakeholder-Management
3. Konfliktmanagement
Auf der Ebene der grundlegenden PM-Methoden ist
4. Störungs- und Krisenmanagement
nach aktueller GPM-Studie (2009) das Projektmana-
5. Mitarbeitermotivation
gement in Unternehmen und bei den Experten wei-
test möglich „ausgereizt“ und wird gut genutzt.

Entwicklungs- und Handlungsbedarf wird eher in
den Soft-Skills im Bereich von Veränderungs-
kompetenzen gesehen.

Im Einsatz von Projektmanagement sind folgende
Faktoren trendbestimmend:

1. Zunahme an notwendigen Innovationen
2. Zunahme an Kollaborationen mit unter-
schiedlichen Kulturen
3. Hoher Druck auf die Projektbeteiligten
durch Ergebniszwang (Projekterfolg =
Ertragssteigerung)

Projekte müssen in Zukunft verstärkt konkreten Er-
gebnisbeitrag bringen – und das in heterogenen
Umgebungen unter hohem Zeitdruck, gekoppelt mit
Ressourcenknappheit.

21


These 5: Systemprojekte und Projekt-
Engineering werden zunehmen…

Hoch

Netzstruktur
Prozessstruktur
Marktorientierung

von
ng
utu
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PMBoK® Guide

PM-Standard

Gering
Gering Mittel Hoch
Projektkomplexität

Projektaufgabe Projektprozess PM-Modul

Abbildung 8: Steigende Projektkomplexität erfordert zunehmende Nutzung von PM-Standards8

Die Komplexität in Projekten nimmt weiter zu. Pro- STAND 2010
dukt- und standortübergreifende Systemprojekte er- PM wird als Werkzeug für die Umsetzung von In-
fordern neue Methoden. Simultaneous-Engineering- novationen sowie zur Bewältigung von Komplexität
(SE) und Multi-Ressource-Management-Ansätze eingesetzt.
werden zunehmend in das PM integriert.

22


Prinzipiell wird die Komplexität im klassischen PM ENTWICKLUNG BIS 2015
aktuell durch klare Projektstruktur, modularem Auf- Übertragen auf Systemprojekte bedeutet dies, dass
bau und stringentes Vorgehen – beispielsweise in Projekte in Zukunft verstärkt eine „Engineering-
Multi-Systemprojekten – reduziert. Phase“ durchlaufen müssen. PM-Module und ent-
sprechende Kommunikationsschnittstellen werden
Einige Anbieter von PM-Beratungsdienstleistungen im Vorfeld komplexer Projekte anforderungsspezi-
haben sich zusätzlich auch auf „System Dynamics“ fisch kombiniert, damit die Ergebnisse der jeweili-
spezialisiert und bieten im Rahmen von PM Simula- gen Projektbeteiligten (Teilprojekt, Prozess) im Pro-
tionen an, die beispielsweise mögliche Entwick- jektverlauf möglichst verlustfrei zusammenpassen.
lungsszenarien aufzeigen. Die Anwendung von PM-Modulen wird durch Stan-
dardisierung vereinfacht.
In der Produktentwicklung wird zur Bewältigung
von Time-to-Market bereits erfolgreich mit dem SE- Kaskadierendes PM „verkettet“ nach spezifischem
Ansatz gearbeitet. PM als Koordinierungs- und Steu- Projektablauf notwendige Standard-PM-Module und
erungswerkzeug ist in diesen Bereichen als koordi- verteilt diese sinnvoll auf mehrere Beteiligten. In
nierende, übergeordnete Instanz für das Entwick- Systemprojekten können so schnell Ergebnisse aus
lungsmanagement in Anwendung. Teilprojekten auf mehrere Folgeprojekte übertragen
werden. Sie sorgen so für kaskadenartigen Informa-
Bedingt durch zunehmend global-kollaborative Ent- tionsfluss und Projektablauf. Über so genannte Am-
wicklungsprojekte in Verbindung mit der Forderung pelsysteme können in Verbindung mit Projekt-KPIs
nach Wirtschaftlichkeit und Effektivität, steigt glei- können schnell PM-Segmente gefunden werden, bei
chermaßen die Komplexität in diesen Projekten an. denen Handlungsbedarf besteht. Die Verkettung von
Ein erster Ansatz, zentrale Elemente des SE in das Standard-Modulen in Kombination mit KPI-Moni-
PM zu integrieren, um die zunehmende Komplexität toring erleichtert die Bewältigung von Komplexität
zu bewältigen, ist die Standardisierung von PM- durch Abstraktion und Verdichtung.
Modulen und der PM-Schnittstellen.
Aktuell sind Trends zur Entwicklung von einfach
Simultaneous-Projekt-Engineering „zerlegt“ ein mul- anwendbarer Software für das Management von
tinationales/komplexes Projekt möglichst in „Stan- Systemprojekten aus dem Bereich Multi-Projekt-
dard“-Module und definiert dazu die Kommunikati- Management ableitbar.
onskanäle, die für die einzelnen, global verteilten,
einzelnen Projekte den notwendigen In- und Output Die Simulation von Ablaufs- bzw. Entwicklungs-
liefern. szenarien wird in komplexen Projekten weiterhin
Expertenaufgabe sein, die von externen, darauf spe-
zialisierten PM-Beratungen oder erfahrenen Pro-
jektmanagern durchgeführt wird.

23


…dabei wird zukunftsorientiertes Human
Resource Management wichtiger

Transparentes, zukunftsorientiertes PM-Ressourcen- ENTWICKLUNG 2015
management wird durch die Integration von PM-IT- Unternehmen, die die Integration von projektrele-
Tools mit Human-Resource (HR)-Management- vanten Informationen wie Verfügbarkeit und Skills
Tools sichergestellt. Der Staffing-Prozess (Mitarbei- der Mitarbeiter vorantreiben, werden insbesondere
tersuche und -zuordnung) für Projekte – insbesonde- in globalen Projekten schneller effizientere Teams
re bei global verteilten Projekten – wird effektiver bilden.
sowie effizienter.
Das flexible und schnelle Staffing von geeigneten
STAND 2010 und qualifizierten Mitarbeitern (intern wie extern)
HR-Systeme können Informationen zur Verfügbar- wird aufgrund der Dynamisierung der Projekte im-
keit und zu den Kompetenzen projektrelevanter mer wichtiger.
Mitarbeiter liefern – genutzt wird diese Funktionali-
tät hauptsächlich von Personaldienstleistern oder Durch eine Integration der PM-Anforderungsprofile
stark projektorientierten Unternehmen. für die benötigten Ressourcen in geeignete HR-
Systeme können die bestmöglich geeigneten Mitar-
Die für die erfolgreiche Besetzung von Projekten mit beiter schneller zugeordnet werden.
den richtigen Mitarbeitern notwendigen Anforde-
rungsprofile für Projektleiter und -mitarbeiter blei- Schlüsselfaktor wird die Qualifizierung und Zertifi-
ben im Mittelstand am häufigsten ungenutzt. In noch zierung nach PM-Standards sein. Diese elementaren
nicht einmal der Hälfte der Projekte finden die ge- Skills erleichtern die Auswahl der Mitarbeiter.
nannten Profile Beachtung.
Externe Anbieter von Projektpersonal werden zu-
Die Verteilung und Nutzung von für die Projekt- nehmend in Projekte integriert – der Trend aus der
arbeit relevantem Wissen über PM-Wissens- Produktentwicklung (Entwickler auf Zeit) wird sich
management wird nur zu 48 Prozent genutzt. Die für die Projektarbeit fortsetzen. Im Mittelstand wird
Verteilung von projektrelevantem Wissen als stra- die Unterstützung durch externe Personaldienstleis-
tegisch wichtiges Element wird noch wenig über ter für Projektpersonal deutlich zunehmen. PM-
koordinierte Kommunikation gesteuert. Experten werden in einer Übergangsphase das not-
wendige Standard-Wissen mitbringen und vermit-
Auch Projekt-Audits, die zu einem Zuwachs an teln. Professionell ausgebildete und umfassend
projektrelevantem Wissen und Verbesserungen füh- kompetente Mitarbeiter auf Zeit helfen dem Mittel-
ren, werden nur zu 41 Prozent durchgeführt. Die Ver- stand, den Anschluss in globalen Geschäften zu
mittlung von Projektmanagement-Standard-Wissen halten und effizient zu arbeiten.
erfolgt in mittelständischen Unternehmen noch
wenig systematisch koordiniert.

24


These 6: Project Employability wird
Schlüsselfaktor…

Linienmitarbeiter werden
zunehmend in mehreren
Projekten eingesetzt –
die Employabiltity muss
gesteigert werden.

Steigerung der Projekt-Employability durch ...

PM- Systematische Permanente Projektkultur
Qualifizierung PM- Integration als Teil
durch Weiterbildung der der
Zertifizierung der Mitarbeiter Unternehmens-
Mitarbeiter in Projektarbeit kultur

Abbildung 9: Vier Faktoren steigern die Projekt-Employability9

Project Employability wird Erfolgsfaktor – mög- STAND 2010
lichst einheitlich im PM qualifizierte Mitarbeiter aus Eine Ausbildung nach PM-Standards haben gerade
Linienfunktionen werden gestärkt und möglichst im Mittelstand nur circa 16 Prozent der Mitarbeiter.
flexibel in den Unternehmenserfolg steigernde Pro- Projekte werden mit unternehmensspezifischen Hilfs-
jekte eingesetzt. Die einheitliche Zertifizierung auf mitteln gesteuert.
PM-Standards sichert hohes quantitatives wie quali-
tatives Potenzial in Unternehmen und erleichtert Projektleiter leiten im Schnitt drei bis fünf Projekte
zudem die Auftragsvergabe an Externe. gleichzeitig – meist parallel zu Linienaufgaben. Die
subjektiv wahrgenommene Belastung wird gerade
im Mittelstand als hoch eingestuft.

25


Projekte benötigen in Zukunft verstärkt „Unterstüt- Unternehmen mit einem möglichst durchgängig und
zung“ durch Linienmitarbeiter (Einkauf, ‚IT, Kalku- einheitlich ausgebildeten Projektmitarbeiter-Stamm
lation u.a.). Im Mittelstand arbeiten bis zu 80 Prozent werden erfolgreicher am Markt agieren, da effizi-
aller Mitarbeiter pro Jahr in einem oder mehreren enzmindernde Einflüsse wie unterschiedlicher Wis-
Projekten mit. senstand oder Methodenverwendung weitestgehend
reduziert sind.
Etwa 60 Prozent der projektorientierten Unternehmen
halten eine Weiterbildung ihrer Mitarbeiter im Pro- In projektorientierten Unternehmen wird die Ge-
jektmanagement für zunehmend wichtig. schwindigkeit der Projektumsetzung auch dadurch
erhöht, dass die bisherige „vermittelnde“ Funktion
ENTWICKLUNG BIS 2015 des Projektleiters durch die systematische und per-
Unternehmen werden weiter in die Weiterbildung manente Integration von Linienmitarbeitern in Pro-
investieren – meist in Grundlagen- und Methoden- jektarbeit abgebaut werden kann. Projektkultur wird
kompetenzen im PM. Dies kann durch systematische zum Bestandteil der Unternehmenskultur. Linien-
Schulung/Zertifizierung sichergestellt werden, was mitarbeiter, die in Projekten ständig mitarbeiten,
auch über 60 Prozent der Unternehmen unterstützen werden zunehmend PM-Grundkompetenzen haben,
und konkret umsetzen wollen. um in wechselnden Umfeldern effizient tätig sein zu
können. Die Eigenverantwortung und Selbstorgani-
Dabei werden eLearning-Plattformen zunehmend sationskompetenzen werden zunehmen.
wichtiger, da diese die Weiterbildungskosten gering
halten und die Aktualisierung von Änderungen Auch die Integration externer Projektmitarbeiter
durch zentrale Datenpflege und Verteilung effizient erfolgt durch das Qualitätsmerkmal „PM-Zertifikat“
unterstützen. zuverlässiger – hier wird die Selektion verstärkt über
den im Unternehmen definierten Standard erfolgen.

Insgesamt wird die Einsetzbarkeit und Verfügbarkeit
von Mitarbeitern für Projektarbeit deutlich zunehmen.

26


…Soft Skills für Projektleiter und -teams
werden im globalen Projekten wichtiger

Cross-cultural collaboration 43%

Global communication 30%
techniques

Global team leadership 26%

Conflict resolution capabilities 26% Nennungen in Prozent

Global communication 26%
strategies

Global project structures 26%

Organisational support 21%
(e.g. PMOs)

0% 20% 40% 60%

Abbildung 10: Wichtige Erfolgsfaktoren im internationalen PM10

Parallel zur Zunahme an „technischer“ Komplexität STAND 2010
in globalen Projekten werden die Anforderungen an Die Qualifizierung von Projektmitarbeitern basiert
interkulturelle sowie kommunikationspsychologische vor allem auf PM-Methodenwissen – Weiterbildung
Kompetenzen für die Projektleiter sowie -beteiligten im interkulturellen oder individual-psychologischen
steigen. Projekte mit hohem Potenzial an vorhande- Bereich ist noch gering ausgeprägt.
nen Soft Skills der Beteiligten verlaufen in der
Regel mit weniger Problemen.

27


Eine durch die IPMA erstellte aktuelle Studie zeigt Ausbildungen für Projektleiter etwa in Coaching,
als wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Projekt- länderspezifischer Kultur oder Kommunikationspsy-
arbeit im internationalen Kontext vor allem ausge- chologie werden zunehmend Standard in der PM-
prägte interkulturelle und kommunikations-psycho- Ausbildung werden.
logische Kompetenzen der Projektmitarbeiter auf
(siehe Abbildung 10). Im Team-Management geht der Trend zur Zunahme
der Individualisierung der Projektmitarbeit – mehr
ENTWICKLUNG 2015 Freiraum für die Projektmitglieder erfordert mehr
Durch die Zunahme an internationaler Zusammenar- Kompetenz und Verantwortungsübernahme – der
beit und dem betriebswirtschaftlichen Ergebnis- einzelnen Mitglieder, der Teams und der Projektver-
zwang von Projekten (Value-Driven-Project-Manage- antwortlichen für das Ergebnis und die Selbst-
ment) werden Unternehmen mit gut geschulten Mit- organisation.
arbeitern im Bereich interkultureller sowie indivi-
dualpsychologische Kompetenzen in der Team- wie PMOs (Project Management Offices) schaffen ver-
Projektarbeit effizienter sein. Reibungsverluste durch mehrt die organisatorische Basis und Möglichkeiten
Kommunikationsschwierigkeiten oder Missverständ- für Selbstorganisation durch Bereitstellung von
nisse in Motivationsfaktoren werden weniger. Standards und die Durchführung von Reportings und
Audits.

28


These 7: Zunehmend vertikale Integration
von PM-Tools in IT-Landschaften

Enterprise A Enterprise B

CPM-SCOPE
Processes
Control of project plan

Control of project plan
Methods

Roles

Language

Information

i Culture

Reference model for Collaboration

Abbildung 11: Referenz-Modell Collaborative PM11

Die vertikale Integration von PM-IT-Tools in beste- STAND 2010
hende ERP-Landschaften nimmt zu und unterstützt PM-Informations- und -Planungssysteme werden
ganzheitliche, projektorientierte Unternehmenssteue- häufig zentral von Projektleitern und PMOs einge-
rung (Ziele, Termine, Kosten, Qualität, Ertrag und setzt. Eine Integration von PM-Software in ERP-
Effizienz). Landschaften und -Prozessmodelle bieten große
Anbieter wie z.B. SAP und Oracle an.

29


Eine der wichtigsten aktuellen technischen Heraus- ENTWICKLUNG 2015
forderungen im Management von global aufgesetz- Nach Bestätigung des PM-Standards ISO 21500 ab
ten Projekten ist aus dem Zusammenspiel von PM 2012 durch die Anwender kann sich auch ein Colla-
und Produktentwicklung entstanden. borative Project Management (CPM)-Ansatz weiter-
entwickeln. Mittelfristig werden Software-Lösungen
In der Initiative ProStepiViP arbeiteten über zehn mit dem Fokus CPM entstehen und das Management
der bekanntesten Großunternehmen von 2004 bis insbesondere von komplexen und global verteilten
2009 an einer Standardisierung für Collaborative Projekten übersichtlicher gestalten helfen.
PM mit Schwerpunkt auf verteilter Produkt-
entwicklung. Das Referenzmodell wird, ähnlich Die Lösungsanbieter treiben die Entwicklung von
Advanced Planning Organisation (APO) im Supply integrativen Lösungen voran. Anwender von PM-
Chain Management (SCM) und Product Develop- Lösungen werden davon durch höhere Akkuranz der
ment Process (PDP) im Collaborative Product Deve- projektrelevanten Daten und einfachere Integration
lopment (CPD), mittelfristig greifen und über Soft- in lokale Systeme profitieren.
warelösungen abgebildet. Eine umgesetzte Lösung
ist aktuell nicht bekannt. Neben den PM-Daten „Termine“ und „Ressourcen“
werden mittelfristig „Kosten“ und „Erfahrungswis-
In der Praxis überwiegen aktuell modulare und indi- sen“ über CPM-Ansätze global verwaltet und ge-
vidualisierte Lösungen wie etwa MS Project in steuert.
Kombination mit MS Sharepoint. Diese sind dabei
flexibel, praktikabel und kostengünstig. Als Werkzeug für agiles internationales Projekt-
management werden CPM-Systeme eine wichtige
ERP-Lösungsanbieter wie SAP legen ihren Schwer- Rolle spielen.
punkt aktuell auf modulare PM-Systeme – ein An-
wenderschwerpunkt ist dabei neben dem Projekt-
Tracking das Thema „integriertes Termin- und Res-
sourcenmanagement“. Hier werden in die ERP-
Landschaft integrierte Lösungen angeboten.

30


Best Practice

Verankerung eines globalen Projekt-
management-Systems in Organisation
und Unternehmenskultur

Bei einem global agierenden Zulieferer von Brems- mangelhaften Informationen zu den Projektstati. Als
und Steuersystemen für Nutzfahrzeuge wird gezeigt, Ergebnis war eine Intransparenz von Projekten und
welche anspruchsvollen Herausforderungen im Pro- Programmen zu verzeichnen. Die Gefahr für verspä-
jektumfeld existierten und wie mittels eines gesamt- tete Projektentscheidungen war gegeben.
heitlichen, integrierten Vorgehens der Projektbetei-
ligten und der Tiba-Berater ein standardisiertes PM Als weitere Herausforderungen wurden die fehlen-
nachhaltig unternehmensweit verankert werden den Rollenprofile und Qualifizierungsmöglichkeiten
konnte. der Projektmitarbeiter identifiziert. Projektrollen
waren weder eindeutig definiert noch innerhalb des
Das Produktspektrum des Zulieferers umfasst neben Unternehmens kommuniziert. Projektmanager hatten
dem kompletten Bremssystem Lösungen rund um daher wenig Einflussmöglichkeiten, ihre Projekte
den Antriebsstrang und einen umfassenden After- effizient zu steuern und Teams zu führen. Seitens
Sales-Service. des Personalmanagements gab es keine (Karriere-)
Entwicklungsmöglichkeiten für Projektmanager.
Mit Produktions-, Vertriebs- und Servicestandorten
ist der Kunde in über 20 Ländern global vertreten. Die Zielsetzung war eindeutig – ein globales PM-
Mit circa 1.600 Mitarbeitern erwirtschaftete er 2008 System sollte durch alle Hierarchieebenen den Rah-
einen Umsatz von knapp einer Milliarde Euro. men für erfolgreiche Projektarbeit bilden. Die
Schwächen in den globalen PM-Unternehmens-
Das Projekt startete mit einem geringen Projektrei- standards, in der Projektkultur sowie im Projektport-
fegrad, die Projektkultur war wenig ausgeprägt. Es folio sollten behoben und die Effizienz in der Pro-
dominierte eine starke Linienorientierung. Weiterhin jektarbeit signifikant gesteigert werden. Allen Betei-
existierten keine standardisierten Prozesse/Tools im ligten war klar, dass die Herausforderungen für eine
PM, im Projektportfolio war keine strategische Aus- erfolgreiche Veränderung des globalen Projektma-
richtung zu erkennen. nagements enorm waren.

Zusätzlich stellten die Tiba-Berater eine sehr um- Auch hinsichtlich der Zielsetzung, wie dieses Orga-
ständliche Bottom-up-Konsolidierung der Projekt- nisations- und Changeprojekt umgesetzt werden
berichte fest. Das führte in Managementrunden zu sollte, herrschte Einigkeit: Ein harmonisiertes PM

31


basiert auf einem international angewandten PM- Mit dem „Projekt-Lebenszyklus“-Prozess folgte eine
Standard. Mittels einer stringenten Projektorganisa- Synchronisierung der Produktentwicklungsprozesse
tion unter Einbeziehung aller relevanten Beteiligten mit den Kernprozessen des Unternehmens. Für un-
(Key Stakeholder) wurde der Grundstein für die ternehmensübergreifende Projekte wurde der PMI®-
erfolgreiche Umsetzung gelegt. Standard in die nun bestehende Prozesslandschaft
integriert. Diese komplette Prozesslandschaft be-
Zu Beginn wurde ein einheitlicher Projektabwick- schrieb die Initiierung, Planung, Durchführung,
lungsprozess mit definierten Meilensteinen erstellt. Reporting und Controlling sowie das Beenden von
Der „Projekt-Lebenszyklus“ stellte den Masterplan „internen“ bis hin zu globalen Projekten im Unter-
für alle im Kundenunternehmen zukünftig abzuwi- nehmen.
ckelnden Projekte dar. Die Projekte wurden in drei
Gruppen aufgeteilt: Produktentwicklungs-, Investi- Die Prozessstandardisierung unterstützte die abtei-
tions- und Geschäftsoptimierungsprojekte. Der Fokus lungsübergreifende Teamarbeit durch transparente
wurde 2008 wurde auf Produktentwicklungsprojekte und klare Schnittstellen.
gelegt.

„Projekt-
Initiierung Vorbereitung Konzeption Durchführung …
Lebenszyklus“

Produktentwicklungs-
prozesse Definition Planung … … … …

Phasenziele … …

Gates 1 2 3 4 5 6

Set-up … Teamführung
PM Unterstützungs-
…
prozesse …
… … …

Kernprozesse:

Vertrieb Preisfindung

Analyse
Entwicklung … … A-Konzept B-Konzept

Logistik … … … … … …

Abbildung 12: Integrierte Prozesslandschaft – Synchronisierung von Projekt-, Produktentstehungs- und
Geschäftsprozessen12

32


Die Ergebnisse waren: Die Erfolgsfaktoren von Produktentwicklungspro-
• Weltweit Anwendung des PMs für alle Projekt- jekten waren die klare Kundenorientierung und
typen abgegrenzte Verantwortlichkeiten innerhalb des
• Fokussierung auf Produktentwicklung im Jahr 2008 Projektteams. Diese Arbeitsweise wurde ebenso auf
• Stärkung der funktionsübergreifenden Teamarbeit Sub-Projektebene heruntergebrochen und erfolgreich
• Einheitliche Prozesse und Methoden angewandt. Die notwendige Transparenz auf Pro-
• Implementierung eines PM-Tools. jekt-, Programm- und Geschäftsführungsebene wur-
de durch standardisierte und vor allem anwendungs-
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war eine Projekt- freundliche Dokumentvorlagen sichergestellt.
organisation, die die Anforderungen des Projektma-
nagements auf der einen Seite und die der Linien- Klare PM-Prozesse und -Methoden liefern einen
organisation auf der anderen Seite aufnahm und exzellenten Überblick der PM-Aktivitäten für die
umsetzte. Dies beinhaltete die Integration aller betei- Projektmanager. Dazu zählen ein strukturierter PM-
ligten Hierarchiestufen in den Entscheidungs- Ansatz basierend auf PMI und „Projekt-Lebens-
findungsprozess, klare Verantwortlichkeiten sowie zyklus“, detaillierte Statusberichte zu den Aktivitä-
klare Konfliktregelungen zwischen Projektteam und ten in jeder Projektphase, detaillierte Beschreibun-
Linienorganisation. Eine detaillierte Rollenbeschrei- gen zu PM-Arbeitspaketen mit definierten Ergebnis-
bung trug entscheidend zur Akzeptanz der Projekt- sen sowie klare Arbeitsanweisungen zu den einzel-
organisation bei. nen PM-Methoden.

Abbildung 13: Vollintegriertes PM-System in Unternehmens-IT13

33


Die Projektreviews zu den Meilensteinen integriert stellte die Basisversion auf Einzelprojektebene dar.
das Management in den Projektfortschritt, es sichert Diese beinhaltete Projektstrukturierung, Terminpla-
dessen Qualität und Profitabilität. Pre-Meilenstein- nung, Ressourcenplanung, Kostenplanung und Mul-
Reviews sichern die Zustimmung des Kernteams ti-Projekt-Übersicht. Schritt 2 umfasste die Integra-
und die Zielorientierung aus funktionaler Sicht. tion eines Ressourcenmanagements (Aufwandstra-
Weiterhin wird der Erfolg eines Projektabschnittes cking) und eines Kostencontrollings sowie die IT-
durch den Lenkungsausschuss bewertet. So wird ein Anbindung an das vorhandene ERP- und Dokumen-
sauberer Übergang in die anschließende Projektpha- tenmanagement-System. Im letzten Schritt erfolgte
se gewährleistet. Meilenstein-Reviews mit allen die Finalisierung des Portfoliomanagements mit der
Stakeholdern garantieren die Einhaltung der Projekt- Portfolioauswahl und dem -controlling sowie dem
ziele und Vorgehensweisen in Bezug auf Qualität, Reporting.
Zeit und Kosten.
Als wesentliche weitere Komponente in der Imple-
All diese Ergebnisse bilden eine integrierte Projekt- mentierung des globalen PM-Systems wurde ein
management-Welt im Unternehmen. umfassendes Qualifizierungsprogramm für Projekt-
manager entwickelt und eingeführt. Dies sichert
Das globale PM-IT-System wurde beim Kundenun- nachhaltig, die PM-Kompetenz und Verfügbarkeit
ternehmen in drei Schritten eingeführt. Schritt 1 der Experten im Unternehmen zu halten.

2008 2009 2010
Company-wide Project Manager Curriculum

PM Processes Working in Leadership Preparation Course
& Methods Project in Projects for PMI ®
Teams Certification

PM Tool; CompentenceCenter-specific
(Microsoft Project Enterprise)

Coaching (on demand/ at site)

Reissue of PM Curriculum for New Hires
Working in Leadership
PM Processes PM PMI ®
& Methods Tool Project In Certification
Teams Projects

Coaching

Abbildung 14: Unternehmensweites Qualifizierungsprogramm für Projektmanager14

34


Die wesentlichen Faktoren für die erfolgreiche Einführung des globalen PM-Systems waren:

• „Macht-Promotoren“ aus dem Top-Management wurde früh in das PM integriert.
• In der Planungs- und Umsetzungsphase wurden alle Hierarchieebenen aus allen Regionen, Competence
Centern, Standorten und Zentralfunktionen beteiligt.
• Es wurde sich die Zeit genommen, um vorhandene Lösungen („Best Practices”) aus dem Unternehmen
zu integrieren.
• Von Anfang an legten die Tiba-Berater viel Wert auf Change Management, Information, Projekt-
Marketing.
• Ängsten und Widerständen wurde sich offen gestellt.
• Die Pilotierung wurde durch ausgewählte Projekte begleitet.
• Unterstützend wurden einheitliche PM-Tools eingeführt.
• Der professionelle Roll-out wurde mit zielgruppenorientierten Trainings und bedarfsgerechtem
Coaching der Beteiligten durchgeführt.
• Der Veränderungsprozess wurde bewusst im Sinn einer Organisations- und Kulturentwicklung realisiert.

35


Conclusio PM 2015: Ganzheitliches PM ist
Treiber von Unternehmenserfolg

Globale Trends

Trends im PM bis 2015 1. Globale Standards
1. PM-Standards
2. Upskilling
2. PM-Zertifizierung
Trend zu globalen
Projekt- 3. PM Controlling – 3. Nachhaltigkeit
organisationen „Earned Value“
4. Ganzheitliches PM 4. Synergienutzung
&
5. Systemprojekte
globaler Governance 5. Global value chains
6. Employability
7. Vertikale 6. Global Resources
IT-Integration
7. Communication-
Standards

Abbildung 15: Ganzheitliches Projektmanagement im Kontext globaler Trends wird wichtiger Erfolgstreiber
201515

PM ist ein Verfahren zur effizienten Bewältigung wirkungsvolle Umsetzungsansätze für neu aufkom-
von komplexen und neuartigen Aufgabenstellungen. mende Herausforderungen und Einsatzgebiete. PM
Seit Menschen Innovationen und Aufgaben als Her- wird in der Unternehmensführung sowie im öffentli-
ausforderung angehen, entwickeln sich Verfahren zu chen, sozialen und politischen Bereich eine zuneh-
deren systematischen Bewältigung. Große Baupro- mend wichtige Rolle einnehmen. PM auf globaler
jekte (z.B. Bau des Panama-Kanals) oder enorme Ebene wird ein Einsatzschwerpunkt werden – globale
technische Fortschritte (z.B. Wettlauf zum Mond) Governance im PM wird Top-Management-Aufgabe.
sind Meilensteine in der Entwicklung des PM und
Beispiele für Branchen, in denen PM quasi zur Un- STAND 2010
ternehmenskultur gehört. Adäquat zur Entwicklung PM ist auf Prozessebene und in den wesentlichen
der Aufgaben des Umfelds (Wirtschaft, Forschung, technischen Tools ausreichend entwickelt (GPM).
Politik) entwickelt sich PM laufend weiter und bietet Bei linearen Projekten und einfacheren Multi-

36


Projekt-Management-Aufgaben erzielt die Anwen- erkannt werden. Im Mittelstand nimmt das Bewusst-
dung von PM sehr gute Ergebnisse in Bezug auf sein, in PM als strategisch wichtiges Element zu
Umsetzungs-Sicherheit und vollständige Zielerrei- investieren, zu.
chung (Haufe). Im Kostenmanagement und in der
Generierung von Geschäftswertbeiträgen erreicht VISION 2015
PM gute Ergebnisse – kann aber noch verbessert Ganzheitliches PM wird sich als wichtiger Unterneh-
werden. mens- respektive Organisationssteuerungs-Ansatz
durchgesetzt haben. Der Anteil an globalen und
Entwicklungspotenzial für neue Methoden und Ver- multinationalen Projekten – Kooperationsgeschäfte
fahren besteht vor allem in den Bereichen Leadership – wird in vielen Unternehmen deutlich zunehmen
und Bewältigung globaler Projekte. Im internationa- und teilweise über 50 Prozent der Umsätze ausma-
len Kontext spielen die Faktoren länderspezifische chen. Unternehmen, die im Sinne der „Systemkopf-
und Unternehmens-Kultur, Industrietyp sowie Orga- Strategie“ deutlichen Einfluss ausüben wollen, wer-
nisationsgrad für den Erfolg im PM eine wesentliche den auch im PM einen Standard im Sinne von „glo-
Rolle (GPM/EBS). baler Governance“ vorgeben.

Darüber hinaus fallen die individuellen PM-Kom- Ganzheitliches PM wird sich als integrative und
petenzen der Beteiligten sowie die Unterstützung kreativitätsteigernde Management-Methode gerade
durch das Top-Management je nach Region unter- in internationalen Aufgabenstellungen verstärkt
schiedlich aus und beeinflussen den Projekterfolg bewährt haben. Die Best-Practice-Unternehmen wer-
maßgeblich mit. Werte wie Vertrauen, gute Arbeits- den PM-Standards flächendeckend eingeführt haben
atmosphäre und Unterstützung sind auch im PM und eine stimmige PM-Kultur leben – bei global
erfolgsentscheidend. agierenden Unternehmen mit lokalem Esprit.

Es besteht meist eine Lücke zwischen der Einschät- PM wird als Karriereweg auch in mittelständischen
zung der strategischen Relevanz von Projekten, von Unternehmen akzeptiert und geschätzt sein. Die
PM selbst sowie der internen, organisatorischen Gehälter von unternehmerisch agierenden Projektlei-
Umsetzung – der PM-Reifegrad. In mittelständi- tern nähern sich den im Top-Management gezahlten
schen Unternehmen ist dies meist deutlicher ausge- an (GPM). Dabei zeichnen sich vor allem interdis-
prägt als in Konzernen. PM-Standards werden in bis ziplinär kompetente Projektleiter aus, die neben PM-
zu 70 Prozent der Konzerne (GPM) angewandt, aber Methodenwissen auch hohe soziale Kompetenzen
im internationalen Kontext gelten bis zu vier wich- haben und vor allem unternehmerisch handeln.
tige, unterschiedliche Standards. Aktuell werden
einheitlich geltende Standards entwickelt. Das PM-Qualifikationsniveau wird deutlich zuneh-
men – sowohl in der Tiefe bei Projektmanagern als
Die Bereitschaft im Management, in die Weiterent- auch in der Breite über die Mehrzahl der Mitarbeiter
wicklung in PM zu investieren (Ausbildung, Ausbau eines Unternehmens hinweg. Der Weg wird meis-
der Funktionen) ist hoch, da Projekte als Beitrag zur tens über die Zertifizierung in einem PM-Standard
Unternehmenswertsteigerung als wichtig und für die erfolgen – dieser kann bei Konzernen auch ein spe-
Zukunft als zunehmend immer bedeutender werdend zifischer sein.

37


Balanced Scorecard & PM-KPI-Monitoring
Finanzperspektive

Kenn- Vor- Maß-
Ziel
zahl gabe nahme

Kundenperspektive Prozessperspektive

Ziel
Kenn- Vor- Maß- Vision Ziel
Kenn- Vor- Maß-
zahl gabe nahme zahl gabe nahme
und
Strategie

Potenzialperspektive

Kenn- Vor- Maß-
PMBoK® Guide Ziel
zahl gabe nahme

PMBoK® Guide
PMBoK® Guide PMBoK® Guide

PMBoK® Guide
Regionaler Standard Modul
KPI-Reporting
PM-Standard Richtlinie

Abbildung 16: Vereinbarte Standards und gelebtes KPI-Monitoring führen zu einer globalen PM-Kultur mit
zentraler Koordination16

PM-Kennzahlensysteme werden so selbstverständ- tuell noch eine geringere Projektorientierung haben,
lich geworden sein wie aktuell Balanced-Scorecard- und mittelständische Unternehmen ziehen nach.
Systeme und für das Management über die Entwick-
lungsdynamik von Organisationen einen guten Über- Die Zusammenarbeit in globalen Projekten verstärkt
blick geben. Im internationalen Kontext werden die interkulturellen Kompetenzen der Beteiligten –
einheitliche PM-Reportings Standard werden, die Integration durch Kooperation von Projektbeteilig-
auf die regionalen Bedingungen Rücksicht nehmen. ten unterschiedlicher Unternehmenseinheiten sowie
auch Kulturen und Wertesysteme wird zunehmend
Unternehmen mit hohem PM-Reifegrad und global gelebte Praxis.
einheitlichen Richtlinien werden im internationalen
Wettbewerb leistungsfähiger sein. Branchen, die ak-

38


Auch in sozialen Bereichen, der öffentlichen Ver- PM als Methoden-Komplex zur Bewältigung von
waltung sowie in der Politik wird der Anteil an not- Herausforderungen wie Innovationssprüngen oder
wendiger Projektarbeit zur Bewältigung der Heraus- komplexen Aufgabenstellungen wird sich bei erfolg-
forderungen zunehmen. Beispiele sind Zukunfts- reichen Unternehmen durchgesetzt haben und nach-
themen wie das eines globalen Projekts zur Bewäl- haltigen Einfluss auf Unternehmen und Organisa-
tigung des „Klimawandels“. tionen ausüben.

39


Glossar

APO Advanced-Planning-Organisation
BDI Bundesverband Deutsche Industrie
BSC Balanced-Scorecard
CPM Collaborative Project Management
ERP Enterprise-Resource-Planning
GPM Gesellschaft für Projektmanagement
IPMA International Project Management Association
ISO International Organization for Standardization
KPI Key Perfomance Indicator
PDM Produktdatenmanagement
PM Project Management
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PLM Product Lifecycle Management
PROSTEPIVIP Verein zur Entwicklung von Standards – hier CPM (2009)
SCM Supply Chain Management

40


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Trends und Strategieoptionen1 8
Abbildung 2: „Global Projects“ als Zukunftsthema2 10
Abbildung 3: PM-Standardisierung und -Zertifizierung in drei Dimensionen3 12
Abbildung 4: Projekt-Linien-Matrixorganisation. Projektmanagement ergänzt General Management4 14
Abbildung 5: Project-Profit-Units. Projektcontrolling und Beitrag für langfristige Ergebnisse5 16
Abbildung 6: Ganzheitliches PM und Grad der Projektabwicklungsfähigkeit6 18
Abbildung 7: Interdisziplinäre Fähigkeiten ergänzen Kompetenzen ganzheitlich
agierender Projektmanager7 20
Abbildung 8: Steigende Projektkomplexität erfordert zunehmende Nutzung von PM-Standards8 22
Abbildung 9: Vier Faktoren steigern die Projekt-Employability9 25
Abbildung 10: Wichtige Erfolgsfaktoren im internationalen PM10 27
Abbildung 11: Referenz-Modell Collaborative PM11 29
Abbildung 12: Integrierte Prozesslandschaft – Synchronisierung von Projekt-,
Produktentstehungs- und Geschäftsprozessen12 32
13
Abbildung 13: Vollintegriertes PM-System in Unternehmens-IT 33
Abbildung 14: Unternehmensweites Qualifizierungsprogramm für Projektmanager14 34
Abbildung 15: Ganzheitliches Projektmanagement im Kontext globaler Trends
wird wichtiger Erfolgstreiber 201515 36
Abbildung 16: Vereinbarte Standards und gelebtes KPI-Monitoring führen
zu einer globalen PM-Kultur mit zentraler Koordination16 38

41


Quellenverzeichnis

1
Quelle: In Anlehnung an „Systemkopf Deutschland“ (2008) des Bundesverband der Deutschen Industrie
e.V. (BDI), Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Roland Berger Strategy Consultants und Vereinigung
der Bayerischen Wirtschaft e.V. (vbw)
2
Quelle: In Anlehnung an Why Study Global Projects & Global Project Management? (2003). Abgerufen
am 27. Januar 2011 von Stanford University – Collaboratory for Research on Global Projects:
http://crgp.stanford.edu/research/why.html)
3
Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren. In Anlehnung an PMI´s Organizational Projectmanagement
Model OPM3 – Steve Fahrenkrog et. Al. (PMI, 2003)
4
Quelle: Lünendonk GmbH, Kaufbeuren
5
Quelle: Ergebnis-Kette im Value-Driven PM (Kerzner) Quelle: In Anlehnung an Cobo, J./Ortiz, I./Mataix,
C. (2010 Vol. XXXII), Results chain for the Development Results Management Model, IPMA Project
Perspectives 2010, S.16
6
Quelle: Tiba Managementberatung GmbH, München, und Lünendonk GmbH, Kaufbeuren
7
Quelle: In Anlehnung an Universität Kassel i.A. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
(2008/2009), Projektmanagement – Würfel. GPM – Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projekt-
managements, S. 2
8
Quelle: In Anlehnung an Wagner, Reinhard (2008, Ausgabe 3/2009), Bei steigender Komplexität wächst
die Bedeutung von Standards, Projekt Magazin „Das ist neu in den deutschen PM-Normen“, S. 2
9
10
Quelle: In Anlehnung an Binder, J./Gardiner,P./Ritchie, J. (2010 , Vol. XXXII),
Occurrence of the Success Factors in the literature. IPMA Project Perspectives 2010, S. 7
11
Quelle: In Anlehnung an Prostep iVIP (2010, Version 3.0), Reference model for CPM.
Collaborative Project Management, S.III
12
Quelle: Tiba Managementberatung GmbH, München
13
14
15
16

42


43


Unternehmensprofil


Tiba hat sich auf die Einführung und Optimierung von Projektmanagement spezialisiert. Das Beratungshaus
unterstützt seit über 20 Jahren führende Unternehmen, deren Geschäftserfolg in hohem Maße von der Quali-
tät ihres Projektmanagements abhängt. Die sieben Unternehmen der Tiba-Gruppe bieten ein umfassendes
Leistungsportfolio aus Beratungs-, Trainings-, Projektservice- und IT-Dienstleistungen im Markt für Pro-
jektmanagement. Mit über 90 festen und freien Beratern, Projektmanagern und Trainern aus verschiedenen
wissenschaftlichen Disziplinen erreicht die Tiba einen Spitzenplatz unter den Beratungsunternehmen für
Projektmanagement in Deutschland. Tiba Managementberatung erzielte im Geschäftsjahr 2010 einen Umsatz
von 9,8 Millionen Euro.

UNTERNEHMENSSTRUKTUR UND BETEILIGUNGEN UNTER DER MARKE TIBA:
• Tiba Managementberatung GmbH
führende Gesellschaft und spezialisiert auf Beratung und Training zum Thema Projektmanagement
• Tiba Software Center GmbH
spezialisiert auf individuelle Softwarelösungen im Projektmanagement;
• Tiba LLC, Detroit/USA
spezialisiert auf Kunden mit Projektgeschäft auf dem nordamerikanischen Markt
• Tiba Projektservice GmbH
spezialisiert auf operative Projektunterstützungsleistung auf Basis von Arbeitnehmerüberlassungs- oder
Dienstverträgen
• Tiba Personalberatung GmbH
spezialisiert auf die Rekrutierung und Vermittlung von Projektpersonal und Projektmanagement-Personal
für Anstellungsverhältnisse sowie die Durchführung von Maßnahmen der Eignungsdiagnostik
• Tiba Espana Project Management Consulting S.L.
spezialisiert auf Kunden mit Projektgeschäft auf dem spanischen Markt
• Heidelberg School of Applied Project Management GmbH
Joint Venture zwischen Tiba und ASB Management-Zentrum-Heidelberg e.V.; spezialisiert auf offene
Seminare zu Projektmanagement

KONTAKT
Geschäftsführer: Till H. Balser
Anschrift: Elsenheimerstr. 47a, 80687 München
Telefon: +49 (0) 89 89 31 61 - 0 Telefax: +49 (0) 89 89 31 61 - 20
E-Mail: tiba@tiba.de
Internet: www.tiba.de

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