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Strategisches Marketing
[s.a. Marketingplanung] Strategisches Marketing kennzeichnet im Gegensatz zum
operativen Marketing eine langfristig orientierte, gesamthafte Marketingkonzeption
eines Unternehmens. Sie ist gekennzeichnet durch einen umfassenden theoretischen
Entwurf, der die Festlegung der Marketing- und Unternehmensziele, des
grundlegenden Handlungsrahmens in Form von Strategien wie auch die
längerfristige Festlegung des Instrumenteneinsatzes (Marketinginstrumente)
beinhaltet (vgl. Meffert, 2000, Strategisches Marketing 14ff). Das Strategische
Marketing stellt den zentralen, marktorientierten Teil des übergreifenden
Strategischen Managements dar, das darüber hinaus die langfristige Gestaltung der
Führungs- und Organisationssysteme, die Pflege und Allokation von
Unternehmensressourcen und die Gestaltung der weiteren Umweltbeziehungen
zum Gegenstand hat.
Strategische Marketingplanung ist als Prozess aufzufassen. Ausgangspunkt ist die
strategische Analyse und Prognose der externen und internen Unternehmensumwelt
zur Erkennung und Planung interner und externer Erfolgspotenziale. Unter
Erfolgspotenzialen sind Faktoren zu verstehen, die den Erfolg eines Unternehmens
in einer bestimmten Umweltkonstellation maßgeblich bestimmen, z.B.
Wettbewerbsvorteile. Interne Erfolgspotenziale lassen sich als Stärken und
Schwächen eines Unternehmens, externe Erfolgsfaktoren als sich aus der Umwelt
ergebende Chancen und Risiken interpretieren. Zur Erkennung solcher
Erfolgsfaktoren stehen eine Reihe von Analysemethoden zur Bestimmung der Ist-
Position der Unternehmung zur Verfügung. Unternehmensintern sind hier vor allem
die Ressourcenanalyse in Form einer Stärken-ßchwachenanalyse und die
Potenzialanalyse zu nennen.
Die strategische Markforschung (Marktforschung) hat dagegen die Aufgabe,
externe Umweltinformationen über den Ist-Zustand in Form von Chancen und
Risiken - wie auch durch Weltbewerbsanalysen -zu beschaffen und Prognosen über
zukünftige Entwicklungstendenzen (Früherkennung, strategische) zu erstellen.
Die Verknüpfung der StärkenVSchwä-chenanalyse mit der ChancenTRisikenana-
lyse in Form einer Matrix wird als SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats)-Analyse bezeichnet. Ziel hierbei ist beispielsweise eine über die
Prüfung der Wettbewerbsstrategie in den bestehenden Märkten (im Sinne der
StärkenVSchwä-chenanalyse) hinausgehende Prüfung der festgestellten Stärken
auch in neuen Märkten (Chancen). Andererseits können bestehende Schwächen zu
bedeutsamen Risiken werden, so z.B. durch Markteintritte neuer Konkurrenten in
bestehende Märkte.
Aufbauend auf dieser strategischen Datenbasis erfolgt der hierarchisch angeordnete
Zielbildungsprozess, d.h. die Festlegung von Unternehmenszielen und die
Ableitung von Subzielen, z.B. Marketingzielen. Die Zielhierarchie, an deren Spitze
der Unternehmenszweck steht (»Business Mission«), hat die Aufgabe, Oberziele
und Subziele wie auch die Strategien des Unternehmens zu harmonisieren, um eine
einheitliche Unternehmenskultur (Corporate Identity) zu schaffen. Diese drückt
sich in einem gleichgerichteten Verhalten, Kommunikationskonzept und
Erscheinungsbild des Unternehmens aus.
Die Segmentierung der Betätigungsfelder eines Unternehmens ist eine notwendige
Voraussetzung zur Entwicklung von Marketmgstrategien (Marksegmentierung). In
strategischer Hinsicht muss die Segmentierung einerseits einzelne Segmente klar
abgrenzen, auf der anderen Seite aber genügend Handlungsspielraum zur
Strategieentwicklung lassen. Daher segmentiert das Strategische Marketing relativ
global in Strategische Geschäjtseinheiten (SGE), definiert als Produkt/Markt-
Kombinationen. Diese haben sowohl für die strategische Steuerung des
Gesamtunternehmens, bestehend aus unterschiedlichen SGEs, z.B. in Porlfolio-
Analysen, als auch in der Strategieentwicklung innerhalb der SGE große
Bedeutung.
Neben den reinen Analysemethoden existieren im Strategischen Marketing weitere
Verfahren, welche die Analyse von Er-lolgspotenzialen mit der Festlegung
grundlegender Normstrategien verbinden. Hier sind vor allem die
Lebenszyklusanalyse (Produktkbenszyklus), die GAP-Analyse und die Portjolio-
Analyse zu nennen.
Auf Grundlage der erhobenen Umweltinformation und mit Hilfe der Planungs-
instrumente wird im nächsten Schritt der strategischen Marketingplanung eine
Strategie festgelegt (vgl. Meffert, 2000, Strategisches Marketing 233E). Eine
Marketingstrategie ist als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur
Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele zu charakterisieren. Die
Marketingstrategie bildet das Bindeglied, um das Instrumentarium des Marketing-
Mix im Hinblick auf die Marketing- und Unternehmensziele zu koordinieren. Als
Basisstrategien können die Produk/Markt-Entscheidungen, d.h. die grundlegende
Entscheidung darüber, welcher Markt mit welcher Leistung bearbeitet wird
(Wadistumsstra(egien), betrachtet werden. Darüber hinaus lassen sich neben der
Marktauswahlstrategie noch Strategietypen der Marktbearbeitung unterscheiden:
- Strategien bezüglich der Art und Weise der Marktbeeinflussung, d.h. Profilierung
auf dem Markt durch Leistungsoder durch Kostenvorteile (Qualitätsführerschaft
versus Kosten- und Preisführerschaft)
- Strategien bezüglich der Differenzierung der Marktbearbeitung, so differenzierte,
konzentrierte oder undifferenzierte Marktbearbeitung
- Strategien bezüglich der Marktabdeckung, d.h. lokale, regionale, nationale und
übernationale Marktabdeckung (Global Marketing; Internationales Marketing).
Diese grundlegenden Optionen strategischer Entscheidungen können zu
individuellen Strategietypen kombiniert werden.
Ein Nachteil der bisher beschriebenen Strategietypen ist die mangelnde
Berücksichtigung des Konkurrenzurnfeldes. Die Informationen einer
Wettbewerbsanalyse sollen es ermöglichen, für jede Strategische Geschäftseinheit
eine Position zu finden, die Gewinnaussichten gegenüber Wettbewerbern erhält,
verbessert oder neue Gewinnquellen aufbaut. Auf der Basis der Untersuchung der
zentralen Wettbewerbskräfte entwickelt Porter (1999a) grundlegende
Wettbewerbsstrategien.
Die Ressourcenallokation innerhalb des Marketing-Mix und die Kontrolle
(Marketing-Controlling) bzw. das Marketing-Audit schließen den Prozess der
strategischen Marketingplanung ab.

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  • 1. Strategisches Marketing [s.a. Marketingplanung] Strategisches Marketing kennzeichnet im Gegensatz zum operativen Marketing eine langfristig orientierte, gesamthafte Marketingkonzeption eines Unternehmens. Sie ist gekennzeichnet durch einen umfassenden theoretischen Entwurf, der die Festlegung der Marketing- und Unternehmensziele, des grundlegenden Handlungsrahmens in Form von Strategien wie auch die längerfristige Festlegung des Instrumenteneinsatzes (Marketinginstrumente) beinhaltet (vgl. Meffert, 2000, Strategisches Marketing 14ff). Das Strategische Marketing stellt den zentralen, marktorientierten Teil des übergreifenden Strategischen Managements dar, das darüber hinaus die langfristige Gestaltung der Führungs- und Organisationssysteme, die Pflege und Allokation von Unternehmensressourcen und die Gestaltung der weiteren Umweltbeziehungen zum Gegenstand hat. Strategische Marketingplanung ist als Prozess aufzufassen. Ausgangspunkt ist die strategische Analyse und Prognose der externen und internen Unternehmensumwelt zur Erkennung und Planung interner und externer Erfolgspotenziale. Unter Erfolgspotenzialen sind Faktoren zu verstehen, die den Erfolg eines Unternehmens in einer bestimmten Umweltkonstellation maßgeblich bestimmen, z.B. Wettbewerbsvorteile. Interne Erfolgspotenziale lassen sich als Stärken und Schwächen eines Unternehmens, externe Erfolgsfaktoren als sich aus der Umwelt ergebende Chancen und Risiken interpretieren. Zur Erkennung solcher Erfolgsfaktoren stehen eine Reihe von Analysemethoden zur Bestimmung der Ist- Position der Unternehmung zur Verfügung. Unternehmensintern sind hier vor allem die Ressourcenanalyse in Form einer Stärken-ßchwachenanalyse und die Potenzialanalyse zu nennen. Die strategische Markforschung (Marktforschung) hat dagegen die Aufgabe, externe Umweltinformationen über den Ist-Zustand in Form von Chancen und Risiken - wie auch durch Weltbewerbsanalysen -zu beschaffen und Prognosen über zukünftige Entwicklungstendenzen (Früherkennung, strategische) zu erstellen. Die Verknüpfung der StärkenVSchwä-chenanalyse mit der ChancenTRisikenana- lyse in Form einer Matrix wird als SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)-Analyse bezeichnet. Ziel hierbei ist beispielsweise eine über die Prüfung der Wettbewerbsstrategie in den bestehenden Märkten (im Sinne der StärkenVSchwä-chenanalyse) hinausgehende Prüfung der festgestellten Stärken auch in neuen Märkten (Chancen). Andererseits können bestehende Schwächen zu bedeutsamen Risiken werden, so z.B. durch Markteintritte neuer Konkurrenten in bestehende Märkte. Aufbauend auf dieser strategischen Datenbasis erfolgt der hierarchisch angeordnete Zielbildungsprozess, d.h. die Festlegung von Unternehmenszielen und die Ableitung von Subzielen, z.B. Marketingzielen. Die Zielhierarchie, an deren Spitze
  • 2. der Unternehmenszweck steht (»Business Mission«), hat die Aufgabe, Oberziele und Subziele wie auch die Strategien des Unternehmens zu harmonisieren, um eine einheitliche Unternehmenskultur (Corporate Identity) zu schaffen. Diese drückt sich in einem gleichgerichteten Verhalten, Kommunikationskonzept und Erscheinungsbild des Unternehmens aus. Die Segmentierung der Betätigungsfelder eines Unternehmens ist eine notwendige Voraussetzung zur Entwicklung von Marketmgstrategien (Marksegmentierung). In strategischer Hinsicht muss die Segmentierung einerseits einzelne Segmente klar abgrenzen, auf der anderen Seite aber genügend Handlungsspielraum zur Strategieentwicklung lassen. Daher segmentiert das Strategische Marketing relativ global in Strategische Geschäjtseinheiten (SGE), definiert als Produkt/Markt- Kombinationen. Diese haben sowohl für die strategische Steuerung des Gesamtunternehmens, bestehend aus unterschiedlichen SGEs, z.B. in Porlfolio- Analysen, als auch in der Strategieentwicklung innerhalb der SGE große Bedeutung. Neben den reinen Analysemethoden existieren im Strategischen Marketing weitere Verfahren, welche die Analyse von Er-lolgspotenzialen mit der Festlegung grundlegender Normstrategien verbinden. Hier sind vor allem die Lebenszyklusanalyse (Produktkbenszyklus), die GAP-Analyse und die Portjolio- Analyse zu nennen. Auf Grundlage der erhobenen Umweltinformation und mit Hilfe der Planungs- instrumente wird im nächsten Schritt der strategischen Marketingplanung eine Strategie festgelegt (vgl. Meffert, 2000, Strategisches Marketing 233E). Eine Marketingstrategie ist als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele zu charakterisieren. Die Marketingstrategie bildet das Bindeglied, um das Instrumentarium des Marketing- Mix im Hinblick auf die Marketing- und Unternehmensziele zu koordinieren. Als Basisstrategien können die Produk/Markt-Entscheidungen, d.h. die grundlegende Entscheidung darüber, welcher Markt mit welcher Leistung bearbeitet wird (Wadistumsstra(egien), betrachtet werden. Darüber hinaus lassen sich neben der Marktauswahlstrategie noch Strategietypen der Marktbearbeitung unterscheiden: - Strategien bezüglich der Art und Weise der Marktbeeinflussung, d.h. Profilierung auf dem Markt durch Leistungsoder durch Kostenvorteile (Qualitätsführerschaft versus Kosten- und Preisführerschaft) - Strategien bezüglich der Differenzierung der Marktbearbeitung, so differenzierte, konzentrierte oder undifferenzierte Marktbearbeitung - Strategien bezüglich der Marktabdeckung, d.h. lokale, regionale, nationale und übernationale Marktabdeckung (Global Marketing; Internationales Marketing).
  • 3. Diese grundlegenden Optionen strategischer Entscheidungen können zu individuellen Strategietypen kombiniert werden. Ein Nachteil der bisher beschriebenen Strategietypen ist die mangelnde Berücksichtigung des Konkurrenzurnfeldes. Die Informationen einer Wettbewerbsanalyse sollen es ermöglichen, für jede Strategische Geschäftseinheit eine Position zu finden, die Gewinnaussichten gegenüber Wettbewerbern erhält, verbessert oder neue Gewinnquellen aufbaut. Auf der Basis der Untersuchung der zentralen Wettbewerbskräfte entwickelt Porter (1999a) grundlegende Wettbewerbsstrategien. Die Ressourcenallokation innerhalb des Marketing-Mix und die Kontrolle (Marketing-Controlling) bzw. das Marketing-Audit schließen den Prozess der strategischen Marketingplanung ab.