Was ist Strategisches Marketing und wo liegt hier der Unterschied zum operativen "business s usual"?
Ein Überblick klärt Sie auf und bringt Sie auf neue Ideen - viel Spaß!
Vertrieb ist der Motor jeden Unternehmens. Läuft er nicht rund und effizient, hat das Unternehmen ein Problem. Damit Vertrieb wirklich effektiv und effizient ist, muss er gesteuert werden, müssen Wirkung und Effizienz geplant und überwacht werden. Leistungsschwächen sind rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Dazu benötigen Sie geeignete Instrumente, Prozesse und Strukturen: Oder habt Ihr Vertrieb das gar nicht nötig?
Was ist Strategisches Marketing und wo liegt hier der Unterschied zum operativen "business s usual"?
Ein Überblick klärt Sie auf und bringt Sie auf neue Ideen - viel Spaß!
Vertrieb ist der Motor jeden Unternehmens. Läuft er nicht rund und effizient, hat das Unternehmen ein Problem. Damit Vertrieb wirklich effektiv und effizient ist, muss er gesteuert werden, müssen Wirkung und Effizienz geplant und überwacht werden. Leistungsschwächen sind rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Dazu benötigen Sie geeignete Instrumente, Prozesse und Strukturen: Oder habt Ihr Vertrieb das gar nicht nötig?
Marke, Markt, Marketing - Marketing-Grundlagen für Rechtsanwalts- und Steuerberatungskanzleien
Dieser Marketing-Guide versucht Klarheit zu schaffen über Grundbegriffe des Marketing: Definitionen, Prozesse und Abläufe in einer Kanzlei, deren Kanzleimanagement auf die Bedürfnisse des Marktes und der Mandanten zugeschnitten sein soll.
Darstellung der Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Ablauf des Trainingsmoduls Strategische Marketingplanung im Rahmen der Trainings für das Strategische Marketing von Winfried Kempfle Marketing Services
Mehr Markt wagen: Systematische Nutzung von Marktdaten und Informationen im M...Michael Di Figlia
Im Zuge einer stetig voranschreitenden Globalisierung eröffnen sich eine ganze Reihe von neuen Markt- und Absatzpotentialen auch für mittelständische Unternehmen. Diese sind in ihren Produkt- und Dienstleistungssegmenten nicht selten sehr erfolgreich und können exzellente Positionen im Weltmarkt vorweisen. Doch kämpfen diese Unternehmen oftmals mit Unternehmensstrukturen die nicht im gleichen Maße gewachsen und professionalisiert worden sind wie das Kerngeschäft gewachsen ist. Dies gilt auch für die Informationen rund um Markt, Kunden und Wettbewerbt
Markenpositionierung - Bedeutung für den Erfolg einer Marke in dynamischen Mä...Creative Advantage GmbH
Das Konzept der Markenpositionierung steht heute im Spannungsfeld zwischen seiner Stabilitäts- und Kontinuitätsfunktion im Rahmen der Markenführung und der zunehmenden Geschwindigkeit, mit der sich Märkte und das Kundenverhalten heute verändern. Führende Experten auf dem Gebiet der Unternehmensstrategie und -führung sehen angesichts dieser hohen Volatilität eine Steigerung der Anpassungsfähigkeit und die Beschleunigung der Entscheidungsfindung als zukünftig unverzichtbare Unternehmenskompetenzen an.
Vor diesem Hintergrund hat Creative Advantage in der repräsentativen Studie „Markenpositionierung – Bedeutung für den Erfolg einer Marke in dynamischen Märkten“ den Status-Quo des Markenpositionierungskonzeptes in deutschen Unternehmen untersucht, um dessen Erfolgsbeitrag in der volatilen Marktumgebung zu ermitteln, in der sich viele Branchen heute befinden. Die Zusammenfassung stellt die Ergebnisse der Studie im Detail vor.
Die Zukunft gehört effizienten Serviceanwendungen, die viele Anliegen der Kunden einfach und schnell erledigen. Zeit- und ortsunabhängig, personalisiert und sicher, liefern sie einen beträchtlichen Mehrwert und sind zudem ein ideales Instrument um die Kundenbeziehung zu stärken.
Das ist das Fazit einer Online-Umfrage, die vom X [iks] Institut für Kommunikation und ServiceDesign, Berlin im Herbst 2014 bei kleinen, mittleren und großen Unternehmen durchgeführt wurde.
Die Teilnehmer der Umfrage gehen davon aus, daß die Bedeutung mobiler Anwendungen im Service weiter zunehmen wird. Vorteile dieser Entwicklung für Unternehmen sehen sie in der Verbesserung der Kundeninteraktion (26%), der Vereinfachung der Kundenlösungen (22%) und der Anpassung an Kundenszenarien (20%).
Ihrer Einschätzung nach werden mobile Applikationen im Service Kunden durch Informationen (33%), Navigation (29%) und Reporting (25%) in Zukunft am besten unterstützen.
Dabei werden nach Ansicht der befragten Verantwortlichen aus Marketing, Vertrieb und Service, die Integrierte Vernetzung (29%), Echtzeit-Angebote (24%) und Kontext-basierte Systeme (19%) zu den größten Herausforderungen in der Gestaltung mobiler Serviceapplikationen zählen.
Zum Einsatz kommen werden mobile Anwendungen im Service vor allem in den Bereichen Industrie/Private Haushalte (29%), News/Medien (24%) und Medizin/Gesundheit (19%).
Letztlich kann sich das Angebot mobiler Serviceanwendungen für Unternehmen auch auf die Bindung der Kunden und die Senkung von Kosten auswirken.
Führungskräfteentwicklung für chinesische Manager europäischer Unternehmen in China: Grundlagen und Erfolgsfaktoren - Ein Erfahrungsbericht http://www.usp-d.com/whitepapers/managemententwicklung-in-china/
Marke, Markt, Marketing - Marketing-Grundlagen für Rechtsanwalts- und Steuerberatungskanzleien
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Mehr Markt wagen: Systematische Nutzung von Marktdaten und Informationen im M...Michael Di Figlia
Im Zuge einer stetig voranschreitenden Globalisierung eröffnen sich eine ganze Reihe von neuen Markt- und Absatzpotentialen auch für mittelständische Unternehmen. Diese sind in ihren Produkt- und Dienstleistungssegmenten nicht selten sehr erfolgreich und können exzellente Positionen im Weltmarkt vorweisen. Doch kämpfen diese Unternehmen oftmals mit Unternehmensstrukturen die nicht im gleichen Maße gewachsen und professionalisiert worden sind wie das Kerngeschäft gewachsen ist. Dies gilt auch für die Informationen rund um Markt, Kunden und Wettbewerbt
Markenpositionierung - Bedeutung für den Erfolg einer Marke in dynamischen Mä...Creative Advantage GmbH
Das Konzept der Markenpositionierung steht heute im Spannungsfeld zwischen seiner Stabilitäts- und Kontinuitätsfunktion im Rahmen der Markenführung und der zunehmenden Geschwindigkeit, mit der sich Märkte und das Kundenverhalten heute verändern. Führende Experten auf dem Gebiet der Unternehmensstrategie und -führung sehen angesichts dieser hohen Volatilität eine Steigerung der Anpassungsfähigkeit und die Beschleunigung der Entscheidungsfindung als zukünftig unverzichtbare Unternehmenskompetenzen an.
Vor diesem Hintergrund hat Creative Advantage in der repräsentativen Studie „Markenpositionierung – Bedeutung für den Erfolg einer Marke in dynamischen Märkten“ den Status-Quo des Markenpositionierungskonzeptes in deutschen Unternehmen untersucht, um dessen Erfolgsbeitrag in der volatilen Marktumgebung zu ermitteln, in der sich viele Branchen heute befinden. Die Zusammenfassung stellt die Ergebnisse der Studie im Detail vor.
Die Zukunft gehört effizienten Serviceanwendungen, die viele Anliegen der Kunden einfach und schnell erledigen. Zeit- und ortsunabhängig, personalisiert und sicher, liefern sie einen beträchtlichen Mehrwert und sind zudem ein ideales Instrument um die Kundenbeziehung zu stärken.
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Die Teilnehmer der Umfrage gehen davon aus, daß die Bedeutung mobiler Anwendungen im Service weiter zunehmen wird. Vorteile dieser Entwicklung für Unternehmen sehen sie in der Verbesserung der Kundeninteraktion (26%), der Vereinfachung der Kundenlösungen (22%) und der Anpassung an Kundenszenarien (20%).
Ihrer Einschätzung nach werden mobile Applikationen im Service Kunden durch Informationen (33%), Navigation (29%) und Reporting (25%) in Zukunft am besten unterstützen.
Dabei werden nach Ansicht der befragten Verantwortlichen aus Marketing, Vertrieb und Service, die Integrierte Vernetzung (29%), Echtzeit-Angebote (24%) und Kontext-basierte Systeme (19%) zu den größten Herausforderungen in der Gestaltung mobiler Serviceapplikationen zählen.
Zum Einsatz kommen werden mobile Anwendungen im Service vor allem in den Bereichen Industrie/Private Haushalte (29%), News/Medien (24%) und Medizin/Gesundheit (19%).
Letztlich kann sich das Angebot mobiler Serviceanwendungen für Unternehmen auch auf die Bindung der Kunden und die Senkung von Kosten auswirken.
Führungskräfteentwicklung für chinesische Manager europäischer Unternehmen in China: Grundlagen und Erfolgsfaktoren - Ein Erfahrungsbericht http://www.usp-d.com/whitepapers/managemententwicklung-in-china/
Is social normal. Vortrag bayerndruck 2011 schweizer-degenSocial Event GmbH
Kunden, Multiplikatoren, Partner, Lieferanten, aber auch potentielle Kandidaten sind online, finden sich in neuen Netzwerken zusammen, äußern ihre Bedürfnisse im so genannten Social Web. Was liegt für Unternehmen näher, sich dort auch adäquat zu präsentieren, an den
Diskussionen teilzunehmen, die Nutzer abzuholen? Anhand praktischer Beispiele werden hier Chancen und Risiken skizziert und und relevante Tools und Plattformen vorgestellt.
Johannes Woll,
Schweizer Degen. Media & Publishing Consulting
Moderator Xing Media & Publishing Group
ÖFEB 2013 (Vortrag) Lernkultur als Mittler zwischen KT und Konst.Friedrich - A. Ittner
Vortragsfolien der Jahrestagung der ÖFEB in Innsbruck.
Vorläufiger Stand, der Überlegungen.
Im Vortrag (Folie 8) werden Statements in einem Video gezeigt. Dieses wird zeitnah auf YoutTube stehen.
Vorstellung meiner aktuellen Überlegungen zu meinem Dissertationsvorhaben - auf Basis der neuen Inputs von Prof. Dr. Baumgartner
Hinweis. Das Erwähnte Paper wird vermutlich Ende November im "elearning Journal" Jahrbuch erscheinen
Von der Auswahl der Zielgruppen bis zur Erfolgskontrolle sind Marketingkampagnen zunehmend datenbankunterstützt. Über Datenanalysen mit
Rücklaufkontrolle können die erfolgversprechenden Kriterien bestimmt und damit verbundene Wirkungsmechanismen aufgezeigt und gemessen werden.
Marktanalyse für Industrieunternehmen Folge 2Matthias_Meyer
Eine Marktanalyse stellt häufig eine wichtige Entscheidungsgrundlage bei geplanten Wachstumsprojekten, Unternehmensexpansionen und der Erschließung neuer Geschäfts-bereiche dar. Umso wichtiger ist es, bei der Durchführung einer Marktanalyse belastbare Informationen zu recherchieren und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. Dipl. Kfm. Matthias Meyer, Geschäftsführer des auf Marktanalysen spezialisierten Beratungsunternehmens RESEARCH-FELLOWS aus München (www.research-fellows.de), stellt in der Artikelreihe „Marktanalyse Topics“ regelmäßig Erfahrungen und Best Practice Tipps aus mehr als 300 durchgeführten Marktanalysen seines Unternehmens dar. Heute: Entscheidungsfaktoren für die interne Durchführung von Marktanalysen vs. der externen Vergabe an einen Dienstleister.
Jahresanfang 2011 und damit ein denkbar idealer Zeitpunkt, in dem gut ein Dutzend interessierter WirtschaftsjuniorInnen zum Workshop „Strategie“ in der IHK Bochum zusammenkamen. „Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ Dass Altkanzler Helmut Schmidt mit diesem Satz nicht die strategische Vision meinte, leuchtete allen Teilnehmern schnell ein. Vielmehr stellt sie einen weit gefassten Ausgangspunkt für eine Strategie dar, die auf die Erschließung zukünftiger Erfolgspotenziale zur Existenzsicherung eines Unternehmens abzielt. Insofern insbesondere für Existenzgründer, aber auch bereits etablierte Unternehmen ein Überlebensfaktor. Mittels einer Art “Kochbuch“ brachte Referent und WJ-Förderer Oliver Aflenzer die Kernelemente der strategischen Planung denn auch seinen Zuhörern näher. Zu Beginn stand hierbei die Analyse der externen Unternehmensumfeld- und Marktentwicklung, welche über bspw. das „Five Forces-Model“ dargestellt wurde. Zur anschließenden internen Analyse bekamen die WirtschaftsjuniorInnen „Tools“ an die Hand, mittels derer u.a. kritische Erfolgsfaktoren innerhalb der Wertschöpfungskette, aber auch eine strategische Lücke ausfindig gemacht werden können. Im Rahmen einer interaktiven SWOT-Analyse wurden die Teilnehmer anschließend unmittelbar in die Lage versetzt ihr neu erworbenes Wissen praktisch anzuwenden. Zu dem wurde deutlich, dass es über die Identifizierung von sogenannten “Poor Dogs“ oder „Stars“ innerhalb der strategischen Geschäftsfelder durchaus unterschiedliche Stoßrichtungen im Rahmen nur einer Strategie geben kann. Einen Höhepunkt bildete eine Schlachtszene aus dem Film „Gladiator“ (Russel Crowe). Hierüber wurde einerseits die Ethymologie des Wortes Strategie (Stratos = Herr, Agos = Führer) deutlich. Andererseits allerdings auch, dass Elemente wie Hierarchie, Disziplin, Loyalität, Mut sowie eine gute Ausbildung und Ausrüstung bei der operativen Umsetzung einer erfolgreichen Strategie unerlässlich sind. Am Ende waren sich alle einig: „A best guess is better than no guess!“.
Diese Checkliste wird Ihnen helfen, tiefer gehende Einblick in die Methode der Balanced Scorecard zu erlangen und Sie dabei unterstützen, die Implementierung vorzubereiten.
Umsetzung und Implementierung von Social Media StrategienEva Eckenhofer
Social Media haben sich aus ihrem Versuchsstadium längst heraus entwickelt und verlangen wie andere etablierte Medien klar formulierte Visionen, Strategien und Ziele, um zum Unternehmenserfolg beizutragen. Abgeleitet von der langjährigen Tradition der Strategie-Entwicklung in der klassischen Betriebswirtschaft sowie aufbauend auf die moderneren Social Media Strategie- Modelle sollten Strategien erarbeitet werden. Wie diese aussehen können und was für eine erfolgreiche Verankerung der Strategie im Unternehmen notwendig ist, zeigen Anwendungsbeispiele aus der Praxis.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Ein HR Strategie-Workshop unterstützt bei der Überprüfung, Weiterentwicklung oder Neuentwicklung einer schlüssigen Personalstrategie.
Personalverantwortliche sind, besonders in Zeiten des Wandels, gefragt zu reflektieren:
Sind unsere aktuellen oder geplanten HR Maßnahmen wirksam und relevant? Sind sie wirtschaftlich und nachhaltig? Wie definieren wir eine HR Strategie, die im Einklang mit Unternehmensstruktur und -vision steht?
Vor welchen heutigen und zukünftigen Herausforderung stehen die Unternehmen? Schneller, effektiver und effizienter am Kunden zu sein und ihm einen spürbaren Mehrwert zu bieten! Wer steht an der first row zum Kunden und muss seine Bedürfnisse wie seine Westentasche kennen? Der Vertrieb!
Der Accountplan ist ein strategisches Controlling- und Analysetool, um die Geschäftsentwicklung mit Bestandskunden systematisch zu analysieren, zu planen und operativ umzusetzen.
Was ist bei Einführung eines Accountplan zu beachten? Welche Kunden sind für einen Accountplan geeignet und welche Maßnahmen muss man bei der Einführung durchführen, um das Tool erfolgreich zu implementieren?
Marketing ist Chefsache – auch in der Abteilungsführung (Autor: Stefan Krojer)Stefan Krojer
Inhaltsverzeichnis
7. Marketing ist Chefsache - auch in der Abteilungsführung 5
7.1 Marketing als neue strategische Aufgabe im klinischen Abteilungsmanagement 5
7.2 Besonderheiten des Krankenhausmarketings 6
7.2.1 Folgen eines regulierten und asymmetrischen Marktes 6
7.2.2 Werbung: Rechtliche Hürden meistern 7
7.3 Analyse der Ausgangslage und Ableitung von Strategien 10
7.3.1 Die Analyse – wo steht meine Abteilung heute? 10
7.3.2 Ziele definieren, Strategien entwickeln 14
7.3.3 Die Marketingpolitik 19
7.3.4 Die richtige Organisation für das Klinikmarketings – wer macht was? 22
7.4 Patientenmarketing 24
7.4.1 Die Bausteine des Erfolgs 24
7.4.2 Vor dem Aufenthalt - die eigene Abteilung herausstellen 25
7.4.3 Während des Aufenthaltes – Serviceorientierung zählt 26
7.4.4 Nach dem Aufenthalt – Kommunikation und Nachsorge 29
7.4.5 Besondere Patienten, besondere Anforderungen 30
7.5 Patientenströme sichern durch Einweisermarketing 31
7.6 Mitarbeiter zu Marketing-Akteuren machen 35
7.7 Positionierung als Experte – PR-Beispiele 36
7.8 Zusammenfassende Übersicht strategischer Tipps und Erfolgsfaktoren für das Abteilungsmarketing 38
Darstellung der Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Ablauf des Trainingsmoduls Geschäftsstrategien effizient planen und umsetzen im Rahmen der Trainings für das Strategische Marketing von Winfried Kempfle Marketing Services
Lead the change: Dynamische Markenführung im Zeitalter des rapiden WandelsSebastian Schmidt
Wandel: Die letzte Konstante der Gegenwart
Entsprechend der technologisch-gesellschaftlichen Veränderungen sind Märkte in stän-diger Bewegung, Grenzen und Definition verändern sich täglich. Direkte und indirekte Wettbewerber sind kaum zu unterscheiden, während gleichzeitig eine andauernde Dis-kussion darüber besteht, welche Trends den jeweiligen Markt neu formen und welche lediglich Strohfeuer legen. Verschafft Story Telling einer Marke eine klarere Wahrneh-mung? Ist Content Marketing notwendig, um Produktkommunikation zukunftsfähig zu machen? Ist Digital Curation die richtige Antwort auf das partizipative Verhalten der Masse?
Ähnlich wie Strategisches marketing einführung (20)
Lead the change: Dynamische Markenführung im Zeitalter des rapiden Wandels
Strategisches marketing einführung
1. Strategisches Marketing
[s.a. Marketingplanung] Strategisches Marketing kennzeichnet im Gegensatz zum
operativen Marketing eine langfristig orientierte, gesamthafte Marketingkonzeption
eines Unternehmens. Sie ist gekennzeichnet durch einen umfassenden theoretischen
Entwurf, der die Festlegung der Marketing- und Unternehmensziele, des
grundlegenden Handlungsrahmens in Form von Strategien wie auch die
längerfristige Festlegung des Instrumenteneinsatzes (Marketinginstrumente)
beinhaltet (vgl. Meffert, 2000, Strategisches Marketing 14ff). Das Strategische
Marketing stellt den zentralen, marktorientierten Teil des übergreifenden
Strategischen Managements dar, das darüber hinaus die langfristige Gestaltung der
Führungs- und Organisationssysteme, die Pflege und Allokation von
Unternehmensressourcen und die Gestaltung der weiteren Umweltbeziehungen
zum Gegenstand hat.
Strategische Marketingplanung ist als Prozess aufzufassen. Ausgangspunkt ist die
strategische Analyse und Prognose der externen und internen Unternehmensumwelt
zur Erkennung und Planung interner und externer Erfolgspotenziale. Unter
Erfolgspotenzialen sind Faktoren zu verstehen, die den Erfolg eines Unternehmens
in einer bestimmten Umweltkonstellation maßgeblich bestimmen, z.B.
Wettbewerbsvorteile. Interne Erfolgspotenziale lassen sich als Stärken und
Schwächen eines Unternehmens, externe Erfolgsfaktoren als sich aus der Umwelt
ergebende Chancen und Risiken interpretieren. Zur Erkennung solcher
Erfolgsfaktoren stehen eine Reihe von Analysemethoden zur Bestimmung der Ist-
Position der Unternehmung zur Verfügung. Unternehmensintern sind hier vor allem
die Ressourcenanalyse in Form einer Stärken-ßchwachenanalyse und die
Potenzialanalyse zu nennen.
Die strategische Markforschung (Marktforschung) hat dagegen die Aufgabe,
externe Umweltinformationen über den Ist-Zustand in Form von Chancen und
Risiken - wie auch durch Weltbewerbsanalysen -zu beschaffen und Prognosen über
zukünftige Entwicklungstendenzen (Früherkennung, strategische) zu erstellen.
Die Verknüpfung der StärkenVSchwä-chenanalyse mit der ChancenTRisikenana-
lyse in Form einer Matrix wird als SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats)-Analyse bezeichnet. Ziel hierbei ist beispielsweise eine über die
Prüfung der Wettbewerbsstrategie in den bestehenden Märkten (im Sinne der
StärkenVSchwä-chenanalyse) hinausgehende Prüfung der festgestellten Stärken
auch in neuen Märkten (Chancen). Andererseits können bestehende Schwächen zu
bedeutsamen Risiken werden, so z.B. durch Markteintritte neuer Konkurrenten in
bestehende Märkte.
Aufbauend auf dieser strategischen Datenbasis erfolgt der hierarchisch angeordnete
Zielbildungsprozess, d.h. die Festlegung von Unternehmenszielen und die
Ableitung von Subzielen, z.B. Marketingzielen. Die Zielhierarchie, an deren Spitze
2. der Unternehmenszweck steht (»Business Mission«), hat die Aufgabe, Oberziele
und Subziele wie auch die Strategien des Unternehmens zu harmonisieren, um eine
einheitliche Unternehmenskultur (Corporate Identity) zu schaffen. Diese drückt
sich in einem gleichgerichteten Verhalten, Kommunikationskonzept und
Erscheinungsbild des Unternehmens aus.
Die Segmentierung der Betätigungsfelder eines Unternehmens ist eine notwendige
Voraussetzung zur Entwicklung von Marketmgstrategien (Marksegmentierung). In
strategischer Hinsicht muss die Segmentierung einerseits einzelne Segmente klar
abgrenzen, auf der anderen Seite aber genügend Handlungsspielraum zur
Strategieentwicklung lassen. Daher segmentiert das Strategische Marketing relativ
global in Strategische Geschäjtseinheiten (SGE), definiert als Produkt/Markt-
Kombinationen. Diese haben sowohl für die strategische Steuerung des
Gesamtunternehmens, bestehend aus unterschiedlichen SGEs, z.B. in Porlfolio-
Analysen, als auch in der Strategieentwicklung innerhalb der SGE große
Bedeutung.
Neben den reinen Analysemethoden existieren im Strategischen Marketing weitere
Verfahren, welche die Analyse von Er-lolgspotenzialen mit der Festlegung
grundlegender Normstrategien verbinden. Hier sind vor allem die
Lebenszyklusanalyse (Produktkbenszyklus), die GAP-Analyse und die Portjolio-
Analyse zu nennen.
Auf Grundlage der erhobenen Umweltinformation und mit Hilfe der Planungs-
instrumente wird im nächsten Schritt der strategischen Marketingplanung eine
Strategie festgelegt (vgl. Meffert, 2000, Strategisches Marketing 233E). Eine
Marketingstrategie ist als ein bedingter, langfristiger, globaler Verhaltensplan zur
Erreichung der Unternehmens- und Marketingziele zu charakterisieren. Die
Marketingstrategie bildet das Bindeglied, um das Instrumentarium des Marketing-
Mix im Hinblick auf die Marketing- und Unternehmensziele zu koordinieren. Als
Basisstrategien können die Produk/Markt-Entscheidungen, d.h. die grundlegende
Entscheidung darüber, welcher Markt mit welcher Leistung bearbeitet wird
(Wadistumsstra(egien), betrachtet werden. Darüber hinaus lassen sich neben der
Marktauswahlstrategie noch Strategietypen der Marktbearbeitung unterscheiden:
- Strategien bezüglich der Art und Weise der Marktbeeinflussung, d.h. Profilierung
auf dem Markt durch Leistungsoder durch Kostenvorteile (Qualitätsführerschaft
versus Kosten- und Preisführerschaft)
- Strategien bezüglich der Differenzierung der Marktbearbeitung, so differenzierte,
konzentrierte oder undifferenzierte Marktbearbeitung
- Strategien bezüglich der Marktabdeckung, d.h. lokale, regionale, nationale und
übernationale Marktabdeckung (Global Marketing; Internationales Marketing).
3. Diese grundlegenden Optionen strategischer Entscheidungen können zu
individuellen Strategietypen kombiniert werden.
Ein Nachteil der bisher beschriebenen Strategietypen ist die mangelnde
Berücksichtigung des Konkurrenzurnfeldes. Die Informationen einer
Wettbewerbsanalyse sollen es ermöglichen, für jede Strategische Geschäftseinheit
eine Position zu finden, die Gewinnaussichten gegenüber Wettbewerbern erhält,
verbessert oder neue Gewinnquellen aufbaut. Auf der Basis der Untersuchung der
zentralen Wettbewerbskräfte entwickelt Porter (1999a) grundlegende
Wettbewerbsstrategien.
Die Ressourcenallokation innerhalb des Marketing-Mix und die Kontrolle
(Marketing-Controlling) bzw. das Marketing-Audit schließen den Prozess der
strategischen Marketingplanung ab.