Marketing 1

• Unternehmensanalyse
• Grundbegriffe
• Marktanalyse
• Kernzielgruppenanalyse
Marketing • Stufe 1
• Marktchancen
• Strategie
1
Telefon 0 23 71 - 15 98 - 0 S-N-U Bankverbindung: Handelsregister Iserlohn: HRB 2699 Geschäftsleitung:
VoIP 0 22 22 948 777 977 SABINE NIXDORF GMBH Sparkasse Lünen Umsatzsteuer-Id-Nr.: DE 171958850 Frau
Telefax 0 23 71 - 15 98 - 11 Poths Kreuz 9 Konto Nr.: 3 000 189 © by Sabine Nixdorf GmbH Betriebswirtin (VWA)
E-Mail info@s-n-u.de D-58640 Iserlohn BLZ: 441 523 70 www.Nixdorf-Unternehmensberatung.de Sabine Nixdorf
WolfgangMüller-Nixdorf2005

Marketing (engl. = auf den Markt bringen; im angelsächsischen Sprachgebrauch im Sinne von
Absatzwirtschaft verwandt), Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und po-
tentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Zweck einer dauerhaften Be-
friedigung der Kundenbedürfnisse einerseits und der Erfüllung der Unternehmensziele anderseits.
Marketing-Audit, genaue Analyse über die allgemeine sowie die vertriebs- und marktpolitische
Situation des Unternehmens und die Auswertung dieser Untersuchungen, die Schlußfolgerungen
in Hinblick auf die neu zu konzipierenden absatzpolitischen Zielvorstellungen der Unternehmens-
leitung gestatten.
Marketing-Consultant (engl.), freiberuflicher Berater in Fragen des Marketings.
Marketing-Direktor, neue Bezeichnung für Vertriebs-Direktor, Hauptaufgabe ist die Koordination
der einzelnen Marketing-Mittel, wie Marktforschung, Werbung, Verkauf usw. für alle Produkte des
Unternehmens.
Marketing-Kontrolle, Überprüfung der Maßnahmen des Marketings. Marketing-Kontrolle umfaßt
in der Hauptsache zwei Stufen: 1. die Ergebnismessung auf der Basis einer Soll-Ist Rechnung, d. h.
die geplanten Größen werden mit den tatsächlich erreichten Werten verglichen; 2. die Analyse,
die eventuell auftretenden Abweichungen kritisch untersucht, um die bisherigen Marketing-Me-
thoden zu verbessern und gegebenenfalls Grundlagen für einen neuen Marketing-Zyklus zu
schaffen.
Marketing-Konzept, eine bestimmte unternehmerische Geisteshaltung mit dem Ziel einer voll-
ständigen Koordination und Integration sämtlicher Marketing-Mittel. die ihrerseits mit allen ande-
ren Unternehmens-Funktionen wie Produktion, Finanzierung, Organisation usw. abzustimmen sind.
Marketing-Management, unternehmerische Konzeption, basierend auf Marketing als unterneh-
merische Geisteshaltung, befaßt mit Problemen, wie Unternehmungspotential und Unterneh-
mungsziele mit den Gegebenheiten in der Umwelt der Unternehmung zu vereinbaren sind. Mar-
keting-Management geht von der Unternehmung als offenem System aus, dessen wichtigste Be-
ziehungen zur Umwelt diejenigen zu den Märkten sind. Gestaltung der Marktbeziehungen ist der
Aktivitätsbereich des Marketing-Management, der analytisch aufgespalten wird in: a.) Philoso-
phie und Politik, b.) Gestaltung und d.) Lenkung und Kontrolle.
Marketing-Manager, siehe Marketing-Direktor.
Marketing-Mittel. 1.) Das Produkt selbst, 2.) die Aufmachung der Erzeugnisse, 3.) die Marke, 4.)
der Preis, 5.) die Politik gegenüber den Verteilerkanälen, 6.) der Außendienst, 7.) physische Distri-
bution, 8.) Marktforschung, 9.) Kundendienst und Reparaturleistung, 10.) Werbung und Kommuni-
kation.
Marketing-Mix (engl.), Summe oder Ganzheit aller absatzfördernden, markt- und verbrauchso-
rientierten Maßnahmen. Der Begriff knüpft an die einzelnen Absatzfunktionen an und entspricht
inhaltlich der ursprünglichen Marketing-Definition (siehe Marketing).
Marketing research (engl.) = Absatzforschung
Marketing-Researcher (engl.), Fachkraft, die die Absatzsituation eines Unternehmens untersucht.
Marketing-Zyklus, die drei Funktionen Planung, Ausführung und Kontrolle des Marketing.
Marketing • Grundbegriffe

Merkmale und Aufgaben
Informationsaspekt
Aktionsaspekt
Organisationsaspekt
Sozialaspekt

Informationsaspekt
Aktionsaspekt
Organisationsaspekt
Sozialaspekt
Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt bzw. von der Distribution zum
Marketing läßt sich durch tiefgreifende wirtschaftliche und gesellschaftliche
Veränderungen in den letzten zwei Jahrzehnten erklären. Sie führten nach
der Phase der Produktorientierung über die Verkaufsorientierung zur Kunden-
bzw. Marketingorientierung.
Marketing als Managementkonzeption verlangt die bewußte Absatz- und
Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche.
Die Verwirklichung dieses Denkansatzes erfordert eine schöpferisch-gestalten-
de Funktion der systematischen Marktsuche und -erschließung (Informations-
aspekt), die planmäßige Gestaltung des Marktes mit Hilfe aller absatzpoliti-
schen Instrumente (Aktionsaspekt), die marktbezogene Koordination aller
Unternehmensaktivitäten (Organisationsaspekt) sowie die Berücksichtigung
sozialer und umweltbezogener Belange beim Einsatz der Marketing-Instru-
mente (Sozialaspekt).

Informationsaspekt
Aktionsaspekt
Organisationsaspekt
Sozialaspekt
Voraussetzung für kundengerechtes Verhalten ist die planmäßige Informa-
tionsgewinnung über den Markt. Diese Informationen werden durch die Mar-
keting-Forschung bereitgestellt. Aufgabe der Marketing-Forschung ist die sy-
stematische Suche, Sammlung, Aufbereitung und Interpretation aller Informa-
tionen, die sich auf Probleme des Marketings von Gütern und Dienstleistun-
gen beziehen. Sie bedient sich dabei der Primär- und Sekundärforschung.
Schwerpunkte liegen in den Prognosen der Markt- und Absatzentwicklung
sowie in der Analyse des Käufer-, Absatzmittler- und des Konkurrenzverhal-
tens.
Die systematische Informationssuche bietet die Voraussetzung zur differenzier-
ten Marktbearbeitung. Im Rahmen der Marktsegmentierung wird dabei auf
die speziellen Bedürfnisse der Kunden eingegangen. Aus dem heterogenen
Gesamtmarkt werden homogene Kernzielgruppe(n) - Teilmärkte bzw. Markt-
segmente - gebildet, die gezielt unter Einsatz eines bestimmten Marketing-
Mixes bearbeitet werden.

Informationsaspekt
Aktionsaspekt
Organisationsaspekt
Sozialaspekt
Die Erreichung der Unternehmens- und Marketing-Ziele wird durch den Einsatz
der Marketing-Instrumente angestrebt. Die Gesamtheit marktbeeinflussender
Variablen lassen sich in vier Aktionsbereiche zusammenfassen:
Produktpolitik (Welche Leistungen bzw. Problemlösungen sollen am Markt an-
geboten werden?);
Distributionspolitik (An wen und auf welchen Wegen sollen die Produkte ver-
kauft bzw. an den Käufer herangetragen werden?);
Kontrahierungspolitik (Zu welchen Bedingungen sollen die Leistungen am
Markt angeboten werden?);
Kommunikationspolitik (Welche Informations- und Beeinflussungsmaßnahmen
sollen ergriffen werden, um die Leistungen abzusetzen?).
Marketingaktivitäten sind stets als Kombination von Aktionsparametern mit
unterschiedlichen Ausprägungen aufzufassen. Die Zusammenführung der
Marketing-Instrumente zum Marketing-Mix erfolgt im Rahmen der Marketing-
Planung. Dabei geht es um die Integration der Teilentscheidungen in eine
geschlossene Marketing-Konzeption. Zur Bestimmung des optimalen Marke-
ting-Mix, d. h. der zieladäquaten und harmonischen Abstimmung aller ab-
satzpolitischen Instrumente, bedarf es strategischer und taktischer Überlegun-
gen. Die strategische Marketing-Planung legt fest, welche Ziele mit welchen
grundlegenden Maßnahmen im derzeitigen und zukünftigen Markt der Unter-
nehmung verwirklicht werden sollen (Globalabstimmung). Die Planung be-
steht in der Fixierung konkreter Maßnahmen, d. h. der Bestimmung des Mittel-
einsatzes zur Erreichung eines optimalen Erfolges unter den gegebenen Be-
dingungen (Feinabstimmung). Die Prüfung und Beurteilung der grundlegen-
den Ziele, Marketingpolitik usw. erfolgt im Rahmen der Marketing-Kontrolle.

Informationsaspekt
Aktionsaspekt
Organisationsaspekt
Sozialaspekt
Der Entwurf und die Durchsetzung von Marketing-Konzeptionen bedingen ei-
ne Institutionalisierung des Marketings in der Unternehmensorganisation. Bei
der Gestaltung der Marketing-Organisation ist besonders den Kriterien der In-
tegration, Flexibilität, Kreativität und Innovationsbereitschaft der Organisa-
tionsmitglieder Rechnung zu tragen. Als Gliederungskriterien der klassischen
Liniensysteme werden die Funktions-, Produktions- Abnehmer- und Gebietso-
rientierung verwendet. Modifizierte Liniensysteme bestehen neben dem Stab-
Linien-System im Produktmanager- und Kundenmanager-System.
Neue Formen der Marketing-Organisation stellen, Team-Konzepte, Projekt-
management, Telearbeit zu Hause oder unterwegs sowie der Einsatz neuer
Medien dar.

Informationsaspekt
Aktionsaspekt
Organisationsaspekt
Sozialaspekt
Marketing-Aktivitäten beeinflussen die sozialen Werte einer Gesellschaft. Die
Konsumerismus- und Umweltschutz-Bewegung strebt ein verändertes Verhal-
ten der Anbieter an. Sie zwingen die Unternehmungen zu Anpassungsmaß-
nahmen im Marketingverhalten.
Die langfristige Vereinbarkeit von sozialen Belangen und Marketingaktivitäten
bedingt eine grundsätzliche Orientierung des Marketingkonzeptes über die
Einzelinteressen der Unternehmung und des Konsumenten hinaus an den all-
gemein anerkannten Notwendigkeiten und Zielen der Gesellschaft. Daneben
werden Konzeptionen untersucht, die das Marketing-Denken auf nicht-kom-
merzielle Aufgaben und Institutionen ausweiten.
Der soziale Aspekt, die Verantwortlichkeit für das größere System, tritt damit
als weitere verhaltensbestimmende Dimension neben den Informations-, Ak-
tions- und Organisationsaspekt des Marketings.

Anders sein als andere
- Spezielle Stärken
- Einzigartig
- Spezielles Aufgabenfeld
- Spezielle Stärken finden und klar herausarbeiten
- Ein unverwechselbares Profil schaffen
Stärken ausbauen - Schwächen vernachlässigen
- Durchschnittlich
- Demotiviert
Erwerben Sie sichtbare Kompetenz
- Kernzielgruppe(n)
- Leistungsprofil nach außen dokumentieren
- Eigene Anziehungskraft erhöhen
Erstellung des Soll-Ist-Planes
- Ausgangslage
- Immaterielle Faktoren: Know-how, Image, Kundenbindung usw.
- Analyse umfaßt vier Bereiche:
a.) Leistungen
b.) Produkte
c.) Immaterielle Vermögen (Patente, Lizenzen, Know-how usw.).
d.) Einzelne Unternehmensspezifische Spitzenleistungen.
Analysieren Sie, welche Probleme Sie bereits gelöst haben
Besser gelöst als der Wettbewerb.
Selbst gelöst.
Der Kunde und seine speziellen Probleme.
Probleme könnten die Entdeckung einer Marktnische bedeuten.
Visionen und Ziele
- Ziele
- Wunschvorstellungen
- Vorbilder
- Leitbilder
- Visionen
Untersuchen Sie, welche Beziehungen und welches Image Sie im Markt haben
Wichtig !
Schärfen Sie Ihren Blick für neue Betätigungsfelder und Chancen.
Marketing • Unternehmensanalyse

Fähigkeiten und Leistungen
Welche Produkte/Leistungen stellt Ihr Unternehmen her, welche Produkte/Leistungen
könnte es zu welchen Kosten herstellen?
Wie unterscheiden sich diese Produkte und Leistungen von denen der Mitbewerber
(Qualität, Preis, Service etc.)?
In welchem Bereich ist Ihr Marktanteil am größten?
Was würden Sie am liebsten tun, wofür wäre Ihr Unternehmen am besten geeignet?
Problemlösungs-Erfahrungen
Welche Kernzielgruppen-Probleme löst(e) Ihr Unternehmen bisher?
Welche internen Probleme werden und wurden bisher gelöst?
Welche Kundenprobleme könnten noch gelöst werden?
Visionen und Ziele
Welche Wunschbilder und Visionen haben Sie von Ihrem Unternehmen?
Wie lautet Ihre Unternehmensphilosophie?
Welche Zielvorstellungen gibt es bei Ihnen?
Beziehungen und Image
Zu welchen Zielgruppen hat oder hatte Ihr Unternehmen eine
besonders gute Beziehung?
Was trauten Ihnen Ihre Kunden vor allem zu?
Über welche nützlichen Beziehungen verfügen Sie (Kunden, Geschäftspartner,
Medien, Politiker etc.)?

Stärken Schwach
Mittel
Stark
Skalen: 0 = unterdurchschnittlich im Vergleich zum Wettbewerb
Skalen: 50 = durchschnittlich im Vergleich zum Wettbewerb
Skalen: 100 = überdurchschnittlich im Vergleich zum Wettbewerb
Stärken
0 0,2 0,4 0,6 0,8 10
Stärken-Diagramm
1. Absolute Stärke
Nutzen Sie die Fragen der vorherigen 2 Seiten!
2. Relative Stärke
Im Verhältnis zu einem starken Wettbewerber!
3. Kernzielgruppe(n)
Wie werden Sie von Ihren Kunden gesehen?
4. Größte Stärken
Welche Stärken sind die herausragensten?
5. Stärken-Kombination
Kann man Stärken kombinieren?
100

Ihre Stärken sollen zu Ihrem Markt passen
Die nachfolgenden Punkte dienen der groben Orientierung.
Ihre Stärke ist nichts wert, wenn niemand bereit ist, dafür zu bezahlen
Einen Markt finden, auf dem Sie Ihre Stärken optimal zur Geltung bringen können.
Die möglichen Verwendungszwecke Ihrer speziellen Stärken.
Was Sie gut und gern tun, hat die beste Chance, zur Spitzenleistung zu werden
Eigen-Motivation.
Voll mit Ihrem Markt identifizieren.
Ihren Markt sollen Sie selbst bestimmen
Sich nicht durch Kunden oder Wettbewerber in eine Ecke drängen lassen.
In einer kleinen Marktnische Erster werden
Besser als der große Durchschnitt sein.
Wichtig! Die Marktnische muß Ihren eigenen Kräften entsprechen.
Übernehmen Sie von Ihrem Stärke-Diagramm möglichst viel in Ihrem Markt
Oft können Sie Ihre Marktstärke direkt aus dem Stärke-Diagramm ableiten.
Je kleiner Sie Ihre Marktnische definieren, desto schneller wächst Ihr Marktanteil
- Kettenreaktion
- Erfolg
- Motivation
- Wachstum
Ihre Marktnische können Sie ausdehnen, wenn Sie Ihren Stärken treu bleiben
Dauernde Überarbeitung des Stärke-Diagrammes.
Für alle oben genannten Überlegungen gilt
Testen und Erprobung Ihrer Ideen im Kleinen vor Markteintritt.
Gewonnene Erfahrungen im positiven und negativen sofort korrigieren.
Ihre Risiken und Kosten auf ein Minimum begrenzen.
Sie können beliebig wachsen, wenn Sie Ihren Stärken treu bleiben.
Marketing • Marktanalyse

Tragen Sie Werte zwischen 0 und 100 ein. 100 = höchste Bewertung d. h.
völlige Übereinstimmung mit den Stärken, Priorität oder Marktpotential.
Die höchste Bewertung (in Verbindung aller A-Prioritäten) gibt einen Hinweis
auf das erfolgversprechenste Marktfeld. Testen Sie diesen Hinweis !!
Marketing • Marktanalyse
Stärken
0 0,2 0,4 0,6 0,8 10
Diagrammbewertung
Marktanalyse
1. Nach Stärke
Nutzen Sie die Fragen der vorherigen Seite !
2. Nach Priorität
ABC-Analyse
3. Nach Marktpotential
Wo haben Sie das größte Marktführungspotential ?
100

Für die Menschen = Abnehmer Ihrer Angebote in Ihren Kernzielgruppen ist Ihre Leistung bestimmt
Nur über den Dialog mit Ihrer Kernzielgruppe können Sie Ihre Leistungen ausbauen.
Die Kernzielgruppen-Orientierung löst einen Lernprozeß aus
Erkennen der Veränderungen, Bedürfnisse, Probleme und Widerstände.
Dadurch Wettbewerbsvorsprung und wechselseitiger Lernprozeß.
Nur durch eine genaue Segmentierung Ihrer Kernzielgruppe finden Sie Ihre passende Marktnische
Das Echo Ihrer Kernzielgruppe lenkt Ihren Erfolg.
Ihre Kernzielgruppe ist wichtiger als Ihre kapitalen Werte
Werden Sie der führende Nutzenanbieter Ihrer Kernzielgruppe.
Suchen Sie weitere Kernzielgruppen hinter Ihrem Erstmarkt
Z. B. hinter dem Marktfeld "Elektrische Antriebe" stehen die Problemlösungen im
Elektromaschinenbau oder Transformatorenbau.
Jede Ihrer Kernzielgruppen läßt sich weiter segmentieren.
Finden Sie heraus, welche Kernzielgruppe den dringensten Bedarf Ihrer Leistung hat
Bei mehreren übereinstimmenden Kernzielgruppen erfolgt eine Analyse.
Analysieren Sie Ihre Kernzielgruppen in einem Test nach:
Welche sind die angenehmsten und lukrativsten?
Bei welchen haben Sie die beste Resonanz?
Planen Sie weitere Marktbefragungen in der Zukunft.
Definieren Sie Ihre ideale Kernzielgruppe
Kernzielgruppen sind konkret zu definieren.
Speichern Sie das Wissen über Ihre Kernzielgruppe in einer relationalen Datenbank.
Pflegen und erweitern Sie diese Datenbank täglich.
*Die Datenbank ist Ihre Zukunft.
Marketing • Kernzielgruppenanalyse

Tragen Sie Werte zwischen 0 und 100 ein. 100 = höchste Bewertung d. h.
völlige Übereinstimmung bei Bedarf, Kontakt und Nutzen.
Die höchste Bewertung (in Verbindung aller A-Prioritäten) gibt einen Hinweis
auf die erfolgversprechenste Kernzielgruppe. Testen Sie diesen Hinweis !!!
Marketing • Kernzielgruppenanalyse
Stärken
0 0,2 0,4 0,6 0,8 10
Diagrammbewertung
Kernzielgruppe
1. Nach Bedarf
Nutzen Sie die Fragen der vorherigen Seite !
2. Nach Kontakt
ABC-Analyse
3. Nach Nutzen
Wo können Sie den größten Nutzen bieten ?
100

Probleme sind Marktchancen in Arbeitskleidung
Auch Ihr Unternehmen ist dazu da, Probleme zu lösen.
Erst in zweiter Linie um Produkte zu verkaufen.
Ihre Existenzberechtigung entsteht aus der Fähigkeit,das von Ihrer Kernzielgruppe am
brennendsten empfundene Problem besser und präziser zu lösen als Ihr Wettbewerb.
Jedes Ihrer Produkte und jede Leistung sollte beim Kunden ein Problem lösen
Das ist Ihre Marktchance.
Je mehr Bedarf nach einer Problemlösung, je mehr ...
Je genauer Sie auf ein brennendes Problem zielen, desto größer wird Ihr Erfolg sein.
Der Leitsatz für Heute und Morgen
Wie kann ich den Nutzen meiner Kernzielgruppe steigern !!!
Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Zielgruppe und ergründen Sie:
Welche Probleme diese haben könnte.
Ihr wichtigstes Orientierungsinstrument ist eine regelmäßige Bedarfs- und
Problemanalyse.
Spielen Sie eine Ablaufstudie nach Ihren Leistungen durch
1.) Die Entstehung
2.) Die Benutzung
3.) Weitere Angebote
Überlegen Sie auch, welche Probleme dabei auftauchen können.
Lösen Sie das brennendste Problem vorab durch:
Schulungen
Änderungen
Marketing • Marktchancen

Innovation und ständiger Wandel ist Ihre strategische Daueraufgabe
Die Bedürfnisse und Probleme Ihrer Kunden ändern sich ständig.
Daher sind ständige Innovationen immer eine Leistungsverbesserung.
Gute innovative Ideen bei begrenzten Mitteln können gelöst werden durch:
- Kreativität
- Kooperationsmodelle (siehe nachfolgende Seiten)
- Änderung der Gesellschaftsform
- Aufnahme neuer Gesellschafter
Sie reduzieren Ihr Investitionsrisiko praktisch auf Null,
wenn Sie sich immer am brennendsten Problem Ihrer Kernzielgruppe orientieren.
Das Gespräch mit Ihrer Kernzielgruppe suchen.
Interne Kernzielgruppen-Bedarfsanalyse
Stellen Sie auch fest, was Sie ggf. an der Realisierung von Lösungen hindert.
Immer wichtig: Ihr Kommunikations- und Informationsmanagement
* Einsatz von "Neuen Medien".
* Einsatz von "Database Marketing".
* Einsatz von "INFO-Datenbanken".
* Einsatz von "Datenbanksoftware" .
* Einsatz von "Telearbeitsplätzen".
Entwickeln Sie nicht selbst, was andere bereits gut gelöst und entwickelt haben
Bauen Sie prinzipiell auf den Leistungen anderer auf.
Entwickeln Sie davon ausgehend Ihre eigene Lösung.
Marketing • Strategie

"Wer alleine arbeitet, addiert - Wer zusammen arbeitet, multipliziert".
(Chinesischer Spruch um 1500)
Warum brauchen Sie für Ihren Erfolg eine Kooperation ?
Kooperation ist immer erfolgreicher als Konkurrenz und Wettbewerb.
Die gemeinsame Bündelung von Kräften erhöht nachhaltig ihre Durchschlagskraft.
Kooperation bewirkt Synagien.
Definieren Sie das Ziel der Kooperation
Kooperieren Sie stets engpaßorientiert.
Know-how, das nur vorübergehend oder einmalig benötigt wird, sollten Sie über
externe Berater hinzukaufen.
Suchen Sie systematisch nach Kooperationspartnern
Legen Sie eine Datenbank möglicher Kooperationspartner an.
Erfassen Sie möglichst alle Personen, die Ihnen bei der Überwindung helfen können.
Suchen Sie Partner mit großer Sachkompetenz aus.
Machen Sie nicht den Fehler, sich mit Partnern gleichen Wissens zusammen zu tun.
Sorgen Sie für eine Übereinstimmung der Kooperationsziele.
Wichtig !!!
Bevor Sie auch nur eine Mark gemeinsam investieren, vereinbaren Sie eine geistige Probezeit, in
der Sie Ihr Konzept zunächst einmal theoretisch ausreifen lassen.
Erst wenn Sie hundertprozentig übereinstimmen, sollten finanzielle Verpflichtungen
eingegangen werden.
Immaterielles Vermögen kann materialisiert werden
In Form von Software oder eines Handbuches.
Einer Checkliste oder eines kompletten Unternehmenskonzeptes (Franchising).
Multiplizieren Sie Ihr Know-how mit Hilfe von Partnern oder Lizenznehmern.
Werden Sie zu einer Denkzentrale, die sich auf die Probleme der Kernzielgruppe
spezialisiert hat. Die Ausführung können Sie getrost anderen überlassen.
Marketing • Strategie

Durch unser intelligentes Full-Service-Angebot zu Ihrer Zielgruppe
1.) Dachstrategie
• Strategie
• Kampagnen, Budget- und Maßnahmenplanung
2.) Zielgruppen- und Adress-Management
• Zielgruppen-Marketing
• Zielgruppen-Definition
• Potential-Ermittlung und -Ergänzung
• Adreß-Selektion
3.) Konzeption der Einzelmaßnahmen
• Mailings, Beilagen
• Kundenbindungs-Maßnahmen
4.) Kreative Umsetzung
• Kreativ-Agentur-Leistungen
• Konzeption, Präsentation, Layouts
5.) Produktion
• Personalisierung
• Lettershop
• Mailversand
6.) Erfolgskontrolle
• Telefon-Marketing
• Response-Analyse
• Zielgruppen-Qualifikation
Telefon 0 23 71 - 15 98 - 0 S-N-U Bankverbindung: Handelsregister Iserlohn: HRB 2699 Geschäftsleitung:
VoIP 0 22 22 948 777 977 SABINE NIXDORF GMBH Sparkasse Lünen Umsatzsteuer-Id-Nr.: DE 171958850 Frau
Telefax 0 23 71 - 15 98 - 11 Poths Kreuz 9 Konto Nr.: 3 000 189 © by Sabine Nixdorf GmbH Betriebswirtin (VWA)
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