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USP-D enhancing effectiveness




Managemententwicklung in China
Führungskräfteentwicklung für chinesische Manager europäischer
Unternehmen in China: Grundlagen und Erfolgsfaktoren - Ein
Erfahrungsbericht unserer China-Experten Ernst Oberdorfer, Xiang Hong
Liu.

White Paper 01/09




Ernst Oberdorfer, Xiang Hong Liu
USPD Schulte & Ster Consulting GmbH   T +43 1 585 55 94                  www.usp-d.com             Wien-Düsseldorf
Winckelmannstrasse 8                  F +43 1 585 62 26
1150 Wien                             ernst.oberdorfer@usp-d.com
                                      xiang-hong.liu@usp-d.com
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Präambel          In den vergangenen Jahren und speziell seit dem olympischen Vorjahr rückte
                  China immer stärker ins Medieninteresse. Unzählige Artikel und Bücher zu
                  verschiedensten Themen sind erschienen.

                  Als wir gefragt wurden, ob wir einen Artikel zum Thema China verfassen
                  können, fiel der Blick zunächst auf den Ehrfurcht gebietenden Stapel an
                  Magazin-Sonderausgaben, Ordnern mit gesammelten Zeitungsausschnitten,
                  Büchern, Videos, die durchwegs China gewidmet sind und wir stellten uns die
                  Frage: was können wir noch beitragen, was es nicht längst gibt?

                  Die Frage hat uns nicht lange beschäftigt. Denn tatsächlich können wir etwas
                  liefern, das es so noch nicht gibt. Unsere Erfahrungen. Wir haben uns also
                  entschlossen, unsere praktischen Erfahrungen, die wir in Trainings,
                  Gruppencoachings und anderen Weiterbildungsprogrammen in China machen,
                  in schriftliche Form zu gießen. Wenn die Erfahrungen der wertvollste Rohstoff
                  sind, den wir zur Verwertung haben, drängen sich neue Fragen auf. Wie zapfen
                  wir diese Quelle an? Interviewen wir uns gegenseitig? Führen wir einen Dialog
                  in Form eines „Reflecting Teams“? Gehen wir auf andere Artikel ein und stellen
                  wir sie in Bezug zu unseren Erfahrungen?

                  Um es abzukürzen: es entstand eine Mischung aus mehreren Aspekten, wobei
                  unsere unmittelbaren Erfahrungen, Schlussfolgerungen und Prognosen den
                  Kern bilden. Sehr bald wurde klar, dass ein einziger Artikel nicht ausreichen
                  würde und eine Reihe von Detailthemen eine tiefer gehende Darstellung
                  erfordern. Im ersten Artikel konzentrieren wir uns darauf, einen Überblick zu
                  geben, Interesse zu schaffen und Lust auf Mehr zu machen.




HR-Themen sind    Mitarbeiterentwicklung und speziell Führungskräfte- und Potenzialentwicklung
Herausforderung   gewinnen zunehmend an Bedeutung in China. Laut einer jüngst
Nr.1              veröffentlichten Studie (in der knapp 200 Unternehmen aus dem deutschen
                  Sprachraum befragt wurden) sind Human Resources Themen mit Abstand die
                  größte Herausforderung, denen sich diese Unternehmen in ihren chinesischen
                  Niederlassungen gegenüber sehen, gefolgt von den Themen „Wirtschaftliche
                  Entwicklung“ und „Währungs- und Finanzrisiken“. Im Vergleich dazu werden
                  Themen wie IPR-Schutz (Intellectual Property Rights) oder Rechtssicherheit nur
                  halb so wichtig für die Zukunft eingeschätzt.

                  Unter den HR Themen führen die Subthemen: „Talentgewinnung und -
                  bindung“, „Leadership- und Management-Effektivität“ sowie „Kompetenz-
                  entwicklung“, alle noch vor dem Dauerbrenner „Wettbewerbsfähige
                  Entlohnungsmodelle“.


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Europäische Konzerne benötigen Vertrauenspartner in ihren chinesischen
Standorten, die das Unternehmen kennen und zuverlässig nach den
Unternehmensgrundätzen und Wertvorstellungen arbeiten.
Unternehmenskultur und Führungsleitbild sollen angepasst an lokale
Gegebenheiten auch in China gelebt werden. Das ist neben fachlichen,
wirtschaftlichen und rechtlichen Gründen eine der wesentlichen Größen,
weshalb Niederlassungen in China tendenziell stark Expat-lastig gesteuert
werden. Aber auch der Expat CEO benötigt Vertrauenspartner vor Ort, die sich
nach den oben genannten Prämissen verhalten.
Zudem sehen sich Expats früher oder später, von Ausnahmen abgesehen, mit
der Forderung ihrer Zentralen konfrontiert, ein funktionierendes
Managementteam aus chinesischen Mitarbeitern zu formen, um die eigene
Nachfolge vorzubereiten.

Welche erfreulichen oder dramatischen Konsequenzen das individuell für
Expats hat, ist ein anderes sehr buntes Kapitel, das wir hier (noch nicht)
schreiben wollen.
Fakt ist: auf Basis betriebswirtschaftlicher Parameter und gestützt durch
kulturelle Argumente ist es sinnvoll für Konzerne, die Expat-Funktionen auf
Dauer zu reduzieren und durch lokale Kompetenzträger zu ersetzen.

Die entscheidenden Fragestellungen sind:
Was kann Personalentwicklung beitragen, um diese Vorhaben und Ziele zu
erreichen? Lassen sich chinesische Mitarbeiter überhaupt entwickeln? Mit
welchen Schwierigkeiten ist zu rechnen? Und wie soll das alles funktionieren?
Mit diesen und weiteren Themen wollen wir uns auf Basis unserer Erfahrung
näher auseinandersetzen.




Foto: Überblick / Weitblick


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Die gute Nachricht:   Als wir vor 3 Jahren zu unserem ersten Projekt nach China aufgebrochen sind,
es funktioniert!      hatten wir verschiedenste Bedenken, Zweifel, vor allem aber neugierige
                      Fragen. Wie werden wir aufgenommen? Werden wir als Trainer von den
                      Teilnehmern akzeptiert oder werden sie uns als exotische Fremdkörper
                      betrachten? Was wird inhaltlich und methodisch aufgehen? Wo werden wir
                      auf Schwierigkeiten stoßen? Wie werden die Sprachhürden zu überwinden
                      sein (dass auch chinesische Top-Manager teilweise nur dürftige
                      Englischkenntnisse haben, wussten wir bereits vorher)? Mit welchen
                      politischen Aspekten werden wir zu tun haben?

                      Darauf vorbereitet, alles kurzfristig umstellen oder spontan adaptieren zu
                      müssen, war die Überraschung groß und positiv, dass das geplante Konzept
                      aufgegangen und sehr gut funktioniert hat. Die Vorbehalte waren dennoch von
                      Nutzen, da sie uns motiviert haben, ausreichend zu recherchieren und uns
                      wahrscheinlich so intensiv und umfangreich vorzubereiten, wie noch bei
                      keinem Training zuvor. Ein Vorteil war dabei die langfristige Konzeptions-
                      /Planungs- und Organisationsphase (im ersten China-Projekt fast ein Jahr).

                      Rückblickend haben sich alle Bedenken zerstreut. Wir wurden von Beginn an
                      sehr gut aufgenommen. Mit Englisch ist ein Großteil der Aktivitäten umsetzbar,
                      Vertiefung auf Chinesisch ist allerdings notwendig und wichtig bei rein
                      chinesischen Teilnehmergruppen. Eine Faustregel besagt: je jünger die
                      Teilnehmergruppe, desto besser das Englisch-Niveau. In vereinzelten
                      Unternehmen ist Deutsch die Konzernsprache, sodass manche Trainings auch
                      dreisprachig ablaufen.

                      Organisatorische Hürden oder spontan auftretende Problemsituationen (wie
                      gestaltet man ein Training in einem fensterlosen Seminarraum bei
                      Stromausfall) wurden nicht zuletzt dank der Anpassungsfähigkeit,
                      Kooperationsbereitschaft und Improvisationsstärke der chinesischen
                      Teilnehmer und Organisatoren rasch und unkompliziert gemeistert.
                      Hilfsbereitschaft und Tatkraft sind immer präsent, gelegentlich auch in Form
                      von überstürzten Handlungen, die nicht immer zum gewünschten Ergebnis
                      führen oder mitunter mit einem Aufwand betrieben werden, der unser
                      trainiertes Kosten-Nutzen-Bewusstsein irritiert.




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Personalent-         Bis es soweit ist, ein geeignetes Seminarhotel zu organisieren, was durchaus
wicklung als         eine der Herausforderungen ist, sind noch ein paar andere Voraussetzungen zu
Instrument zur       erfüllen, die sich unserer Erfahrung nach als wertvoll für die erfolgreiche
Mitarbeiterbindung   Durchführung erwiesen haben.
und zur
Verbesserung der     Dabei sollte zunächst Erfolg definiert werden. Etwas anders als in Europa
Zusammenarbeit       haben Managementtrainings in China neben dem erwünschten Lernerfolg bzw.
                     der Mitarbeiterqualifizierung zusätzlich zwei wesentliche Funktionen.
                     Mitarbeiterbindung und Kooperationssteigerung.

                     Wie oben erwähnt, ist Mitarbeiterbindung eine der größten
                     Herausforderungen, von der alle erfahrenen Expat-Manager zu berichten
                     wissen. Kompetente Mitarbeiter werden mitunter mit bis zu doppelten und
                     manchmal dreifachen Entlohnungsversprechen abgeworben. In den meisten
                     Fällen wird das kurzfristig zu verdienende Geld eine wesentliche Rolle spielen
                     und mal ehrlich: wer von uns würde nicht zumindest anfangen zu überlegen,
                     wenn er das Doppelte geboten bekommt? Wenn auch derart verlockende
                     Angebote in Zukunft eher die Ausnahme sein werden, da das
                     Einkommensniveau allgemein sukzessive steigt, wird immer Spielraum
                     bestehen und es werden neue Firmen in den Personalmarkt eintreten, die den
                     „War for Talents“ anheizen. Daher sind Maßnahmen, die zur
                     Loyalitätssteigerung der Mitarbeiter führen, eine zukunftsträchtige und
                     effektive Investition. Denn wenn es dann nur 20% Lohnerhöhung sind, die ein
                     anderes Unternehmen bietet, zeigt sich, dass die chinesischen Manager, denen
                     so hohe Wechselbereitschaft nachgesagt wird, durchaus andere Faktoren als
                     wichtig bzw. noch wichtiger erachten.
                     Und als ein wesentlicher Baustein zur Loyalitäts- und Identitätsstiftung kann
                     die Art und das Ausmaß angesehen werden, wie Unternehmen in
                     Weiterbildung investieren. Anders als im Westen, wo Weiterbildung in
                     größeren oder internationalen Unternehmen, als Standard oder
                     Selbstverständlichkeit angesehen wird, jede Form von Bildung frei zugänglich
                     am Markt ist, stellt es in China noch ein Instrument dar, mit dem ein
                     Unternehmen einen Unterschied machen und sich positiv von anderen
                     Unternehmen abheben kann.

                     Unternehmen, die nachhaltig in strategische Personalentwicklung investieren,
                     haben nachweislich geringere Fluktuationsraten, natürlich in Kombination mit
                     anderen Faktoren, wie fairer Gehaltsbildung, perspektivenreicher, rascher
                     Karriereentwicklung, sowie allgemein positivem Arbeits- und Beziehungsklima.




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Personalent-          Eine weitere Funktion von Weiterbildungsprojekten besteht in dem Effekt der
wicklung als          Kooperationssteigerung. Im Westen haben Inhouse-Trainings oft den
Instrument zur        Nebeneffekt von erwünschtem firmeninternem Networking. Kollegen aus
Mitarbeiterbindung    verschiedenen Funktionsbereichen treffen zusammen, lernen einander besser
und zur               kennen und verstehen. In China hat dieser Aspekt einen noch breiteren Radius.
                      Es findet nicht nur Networking innerhalb der Teilnehmergruppe statt, was
Verbesserung der
                      allerdings in China einen Erfolgsfaktor von besonders hoher Tragweite
Zusammenarbeit        darstellt, sondern es wird indirekt und mittelbar die Zusammenarbeit
                      innerhalb der Niederlassung (mit Expats) und innerhalb des Konzerns (z.B.
                      Zusammenarbeit mit der Konzernzentrale) erheblich beeinflusst. Die
                      Kommunikation wird verbessert, die interkulturelle Sensibilität, das
                      Verständnis für westliches Denken und Arbeitsweise wird nachhaltig
                      gesteigert. Verhaltensweisen (zum Beispiel Direktheit / Geradlinigkeit,
                      Kontroll- und Planungsbedürfnis) werden neu interpretiert und besser
                      nachvollziehbar für chinesische Mitarbeiter und so von ihnen erworben, dass
                      sie es im Bedarfsfall selbst einsetzen können.



Voraussetzungen für   Im Sinne der 3 Hauptzielsetzungen Lernen / Know-how Erwerb, Verbesserung
die erfolgreiche      der (interkulturellen) Zusammenarbeit und Mitarbeiterbindung erfordert eine
Umsetzung             umfassend erfolgreiche Weiterbildungsveranstaltung die Erfüllung mehrerer
                      Voraussetzungen.


Erfolgsfaktor:        Um den Faktor Mitarbeiterbindung in voller Tragweite zu erschließen, muss
Mitarbeiterbindung    das Training attraktiv aus Sicht der Mitarbeiter sein. Attraktiv wird es zunächst
                      weniger durch die versprochenen Lernerfolge sondern durch Status, der durch
                      Besuch der Veranstaltung erworben wird. Je höher angesiedelt, je exklusiver
                      die Veranstaltung ist, desto mehr Glanz verleiht sie dem Teilnehmer.

                      Der Exklusivitätscharakter der Weiterbildung sollte daher so deutlich wie nur
                      möglich herausgearbeitet und kommuniziert werden. Durch die Definition der
                      Eintrittsvoraussetzungen sollen die Mitarbeiter im Unternehmen bereits ein
                      deutliches Bild davon entwickeln können, ob sie selbst dafür geeignet sind
                      oder voraussichtlich eher nicht berücksichtigt werden können. Bei vorab
                      fixierten Zielgruppen (z.B. gesamte zweite Managementebene) fällt dieser
                      Schritt einfacher aus. Die Teilnahmeberechtigung am Training erfolgt aber in
                      beiden Fällen entsprechend selektiv. Bei weniger klar definierten Zielgruppen
                      kommt dem Nominierungs- und Auswahlverfahren große Bedeutung zu.




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Einen wesentlichen Unterschied, welchen Stellenwert eine
Weiterbildungsveranstaltung für die Teilnehmer einnimmt, macht zudem die
Person des Initiators. Wichtig ist, dass das lokale Top-Management des
Unternehmens dahinter steht, wobei die persönliche Anbindung wichtig ist. Es
genügt nicht, dass die Firma (oder gar nur die HR-Abteilung der europäischen
Konzernzentrale) kommuniziert, wie wichtig das Training ist. Es muss eine
namentlich bekannte Person als Einladender aufscheinen, die in der lokalen
Hierarchie hoch oben angesiedelt ist. Idealerweise ist das der lokale CEO,
wenn wir von den Zielgruppen Führungskräfte, mittleres Management oder
Potenzialentwicklungsprogrammen ausgehen. Kein Muss, aber ein
zusätzliches Plus ist die persönliche Präsenz des einladenden Managers zu
Beginn des Trainings oder im Rahmen des Selektionsprozesses. Speziell wenn
die Art der Weiterbildung eine Novität im Unternehmen darstellt und die
Mitarbeiter noch nie zuvor in einem Training waren, ist die anfängliche Präsenz
von bekannten Managern oder die Etablierung eines Mentorensystems
hilfreich.

Zum Abschluss jeder Weiterbildung wird eine Zeremonie mit Verleihung von
Zertifikaten erwartet. In die optisch ansprechende Gestaltung der Zertifikate
sollte investiert werden, da derartige Abschlusszeugnisse von den Absolventen
auch privat mit Stolz vorgezeigt werden wollen.




Foto: Zeremonie

Eine Anmerkung an dieser Stelle: Bei aller humanistischer Werthaltung und
Glauben an die Loyalität von Menschen, spricht speziell bei einem teuren
Weiterbildungsprogramm nichts gegen die Einführung einer
Rückzahlungsvereinbarung, die mit den Trainingsteilnehmern abgeschlossen
wird, sofern das nicht im Widerspruch zur Unternehmenskultur steht. Eine
solche Maßnahme erfordert zwar persönliche Gespräche und
Überzeugungsarbeit, allerdings unterstreicht sie den Wert der Weiterbildung
durch konkrete Zahlen. Einsicht ist auf Seite der Trainees in den meisten Fällen
gegeben, da es ein offenes Geheimnis ist, dass sie durch ein
Weiterbildungsprogramm an Wert auf dem Personalmarkt gewinnen und sich
ein Unternehmen gegen Investitionsverluste absichern will.

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Nominierung,        Bei längerfristigen Programmen, zum Beispiel einem Gruppencoaching oder
Auswahl, Kick Off   einer Trainingsreihe mit verschiedenen Inhalten ist ein intensives
                    Auswahlverfahren zu empfehlen, etwa ein Assessment Center oder zumindest
                    ein sehr selektives Nominierungsverfahren durch die lokale Top-Ebene des
Beispiel:           Unternehmens.
Assessment Center
                    Nach Nominierung und Auswahl sollte eine Kick-off Veranstaltung stattfinden.
                    Wir haben das in einzelnen Projekten in Form von AC und Values Commitment
                    Workshop gelöst, die dem eigentlichen Programm vorangestellt sind. Auf den
                    Selektionsprozess in Form eines Assessment Centers möchten wir hier etwas
                    ausführlicher eingehen, weil es ein für den Erfolg der nachfolgenden
                    Maßnahmen entscheidendes Element im Gesamt-Design darstellen kann.
                    Wenn die Zielgruppe eher noch offen ist, sollte bereits die Nominierung zum
                    Auswahlverfahren bestimmte Parameter erfüllen. Dauer der
                    Firmenzugehörigkeit, erbrachte Leistung, Engagement, gezeigtes Potenzial sind
                    hier praktikable Variablen. Idealerweise werden dann nur Mitarbeiter für ein
                    Assessment Center und ein späteres Programm nominiert, die
                    nachvollziehbares Potenzial zeigen. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter, die nicht
                    für das Programm ausgewählt werden, nicht das Gefühl des Versagens
                    bekommen, sondern in anderer Form, die sich für sie besser eignet,
                    unterstützt werden (z.B. Einzelcoaching, Training on the Job, Projektarbeit,
                    Mentoring, u.a.).

                    Mitunter kann sich auch die „Guanxi-Frage“ stellen. Einen Mitarbeiter mit
                    reichem Guanxi (vereinfacht übersetzt: starkes, dichtes Beziehungsnetz)
                    innerhalb der Firma wird man nicht ohne weiteres übergehen können, auch
                    wenn er sich im AC als ungeeignet für das nachfolgende Programm zeigt.

                    Fazit: In der Kommunikation der Richtlinien und später der Auswahlergebnisse
                    sind viel Fingerspitzengefühl und individuelles Einfühlungsvermögen gefragt.

                    Die Praxis hat allerdings auch zutage gefördert, dass trotz des hohen
                    Stellenwerts des Themas „Gesichtswahrung“ bei entsprechend umsichtig-
                    empathischer und aufrichtiger Kommunikation bisher kein nennenswertes
                    Problem durch Assessment Center Ergebnisse entstanden ist. Im Gegenteil
                    haben uns die chinesischen Mitarbeiter im Assessment Center durch ihren
                    Sportsgeist überrascht. Ein weiterer Aspekt, der den Umgang mit negativen
                    AC-Ergebnissen erleichtert, besteht darin, dass die Teilnehmer den neuen und
                    ungewohnten Methoden eher vorbehaltlos begegnen. Die bei uns in ACs
                    bekannten Versagensängste oder Blamage-Befürchtungen bestehen kaum. Das
                    dürfte damit zusammenhängen, dass ACs in China so gut wie unbekannt sind
                    und daher auch keine „Horrorgeschichten“ kursieren.




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                  So wird das AC eher als Chance gesehen, sich zu präsentieren, Fähigkeiten und
                  Charakter unter Beweis zu stellen und Feedback zu bekommen. Die Erwartung
                  an dien Beschaffenheit des Feedbacks unterscheidet sich allerdings von
                  unserer tendenziell defizitorientierten Kultur. Negatives Feedback, wie es bei
                  uns im AC von manchen Teilnehmern kategorisch gefordert wird („nur davon
                  kann ich etwas lernen, von Lob habe ich nichts …“) sollte in dieser frühen
                  Phase der Begegnung nicht übertrieben werden und durchwegs wertschätzend
                  und positiv formuliert sein, etwa in Form von Anregungen,
                  Alternativvorschlägen, etc. Die Erwartung der chinesischen Teilnehmer geht
                  stark in Richtung positives Feedback, Erhalten von Bestätigung und
                  Anerkennung und zu einem kleineren Anteil in Richtung Lernfelder. Das ändert
                  sich im weiteren Verlauf von Trainings oder Gruppencoachings. Hier kann der
                  Umgang mit Feedback intensiviert werden und dann zeigt die Erfahrung, dass
                  seitens der Teilnehmer ein wahrer Heißhunger auf sehr persönliches,
                  tiefgehendes Feedback entsteht.


Erfolgsfaktor:    Die Brückenbildung zwischen westlicher und asiatischer Kultur erfolgt im
Interkulturelle   Training durch Vergleiche und Fallbeispiele. Meist haben die Teilnehmer selbst
Verständigung     zahlreiche Beispiele aus eigener Erfahrung im Umgang mit westlichen
                  Managern, Lieferanten oder Kunden und viele Fragen zu Verhaltensweisen.
                  Tiefergehende Verständigung und ein offener Austausch finden allerdings nur
                  bei entstandenem Vertrauen zwischen Trainer und Teilnehmern statt. Die
                  Teilnehmer sind bis zu einem gewissen Grad dazu bereit, werden aber immer
                  etwas Distanz wahren, wenn der Trainer aus der ihnen fremden Kultur stammt.

                  Eine ideale Konstellation ist gegeben, wenn das Training von einem kulturell
                  gemischten Trainerpaar durchgeführt werden kann. Wir haben damit die mit
                  Abstand besten Erfahrungen gemacht, weil wir damit auch als Personen
                  glaubwürdig das repräsentieren, was wir inhaltlich vermitteln. Dieses Setting
                  ermöglicht Vorgehensweisen, zu denen ein einzelner Trainer nicht in der Lage
                  wäre (Beispiel: interkulturelle Reflecting Teams).

                  Ein weiterer Aspekt, der bereits im Vorfeld Klärung bedarf, ist die Einbindung
                  von Top-Management-Expats in das Trainingsprogramm. Hier hat sich die
                  Einrichtung eines Mentorensystems für die Dauer der Weiterbildung (mit
                  Option auf Verlängerung) bewährt. Mentoren „begleiten“ die Teilnehmer
                  während des Programms im Job (nicht im Training), stehen für Fragen und als
                  Vertrauensperson zur Verfügung.

                  Ein weiteres methodisches Design-Element, das sich in Programmen vorzüglich
                  bewährt hat, sind Cosy Corner Abende mit lokalen Expat-Managern (Top-Level
                  Manager oder anerkannte Experten und Themenführer), die für offenen
                  Meinungs- und Erfahrungsaustausch zur Verfügung stehen, je nach Bedarf zu
                  aktuellen Themen oder in Bezug zum jeweiligen Trainingsthema.


                                                                                         Seite 8 von 12
USP-D enhancing effectiveness


Gruppendynamik                         Einen herausragenden Effekt hat Training in China durch die Arbeit in der
Identität                              Gruppe. Die Selbsterfahrung, der Erfahrungsaustausch mit den Kollegen, die
                                       gemeinsame Reflexion und Praxistransferarbeit, das bessere und tiefer
Verbesserte                            gehende Kennenlernen der Kollegen, das gemeinsame Erlernen neuer
Kommunikation                          Verhaltensweisen, die persönliche Analyse von eigenen Verhaltensmustern,
                                       die gegenseitige Auseinandersetzung kann eine chinesische Trainingsgruppe
                                       ungemein zusammenschweißen, wie wir es in Europa in dieser Intensität noch
                                       selten erlebt haben. Es kommt zu einem sehr stark ausgeprägten
                                       Zusammengehörigkeitsgefühl und einer Gruppenidentität, die innerhalb der
                                       Gruppe extrem starke Bindung erzeugt, nach außen hin aber nicht
                                       unangemessen abgrenzend wirkt. Im Gegenteil. Die Teilnehmer der Gruppe
                                       werden generell kommunikativer, auch mit Kollegen außerhalb ihrer Gruppe.
                                       Es findet mehr Austausch statt, Probleme und Konflikte werden leichter und
                                       schneller gelöst. Darüber hinaus wird die Kommunikation zwischen Expats und
                                       chinesischen Führungskräften bereichert, da man leichter einen gemeinsamen
                                       Verständigungslevel herstellt und sozusagen „die selbe Sprache spricht“.



Erfolgsfaktor Lernen                   Inhaltliche Trainingsschwerpunkte und Trainingsmethodik streifen wir in
Inhalte und                            diesem Überblicksartikel mit einigen wesentlichen Erkenntnissen.
                                       Detailthemen erfordern jedoch noch eine ausführlichere Bearbeitung in Form
Trainingsmethodik
                                       von Spezialartikeln.


           HR / Board                                Coaches                             Participants                       Ex-Pat/Manager

                                                                                  Development Workshop
                                         • 1 day development workshop
                                         • individual feedback discussion


                                                                                                          Preparation Task
                                                                                • discussion on individual development reports
                                                                                • preparation of personal learning contract


                              Leadership Competence Programme Kick Off: Values Commitment Workshop
 • LCP kick-off: Working contract between coach and group and contract between board members and individual group members
 • discussion with board on company values, identity and role understanding


                                                       Initial Module and Focus Module 1 - 4
                                        •   conduction of modules
                                        •   preparation tasks                                                            cosy corner discussion
     cosy corner discussion             •   optional e-Mail support and phone coaching
                                        •   cosy corner discussion in the evening of one or two modules                   mentoring activities
                                        •   follow-up activities for participants between modules


                                                                      Final Module
 • final discussion, feedback, final development reports and certificates
 • discussion with board on further development

Grafik: Programmarchitektur


                                                                                                                                        Seite 9 von 12
USP-D enhancing effectiveness


Trainingsmethodik   Chinesische Schulen und Universitäten pflegen die Tradition des Drills und
Ganzheitlicher,     Frontalunterrichts. Auch Weiterbildungsveranstaltungen finden überwiegend
                    in Form von frontalen Experten-Vorträgen oder Kongressteilnahmen statt.
gehirngerechter     Massenveranstaltungen mit hunderten Teilnehmern und mehreren
Ansatz              Vortragenden, die mit Erfolgsstorys aufwarten, erfreuen sich einer gewissen
                    Beliebtheit. Man kann davon ausgehen, dass jeder Chinese, der eine
                    grundlegende Bildungslaufbahn hinter sich hat, mehr als vertraut mit dem
                    Setting des Vortrags ist.
                    Gerade deshalb bewährt sich die moderne westliche Trainingsmethodik, weil
                    sie anders ist, durch die Kontrastwirkung Interesse stiftet, in der
                    abwechslungsreichen Methodik Lernen als lustvolles Erlebnis ermöglicht. Was
                    für chinesische Trainingsteilnehmer anfangs ungewohnt aber sehr rasch
                    dankbar angenommen wird, ist die Verknüpfung von Theorie mit Praxis, die
                    Reflexion von Modellen in Verbindung mit der eigenen Erfahrung und die
                    Erschließung der praktischen Nutzbarkeit von theoretischen Konzepten.
                    Lerntransfer durch konkrete Praxistransfervereinbarungen tun ein weiteres,
                    um die Fortschritte erlebbar zu machen. Reflexion und Praxistransfer findet in
                    klassischen chinesischen Weiterbildungen noch kaum statt

                    Insgesamt wird dadurch die Besonderheit des Weiterbildungsprogramms
                    zusätzlich hervorgehoben. Wir machen die Erfahrung, dass die chinesischen
                    Teilnehmer nach Verdauen der ersten Irritationen im weiteren Verlauf des
                    Trainings immer hungriger nach möglichst abwechslungsreichen
                    Trainingsdesigns werden.


Unterlagen          Trainingsunterlagen können an chinesische Trainingsteilnehmer vorab
                    versendet werden. Die Teilnehmer sind den Umgang mit schriftlichem
                    Studienmaterial gewohnt und schätzen besonders Artikel und Fallbeispiele aus
                    international anerkannten Managementmagazinen, wie Harvard Business
                    Review oder ähnliche. Unterlagen die erst im Training selbst zum Einsatz
                    kommen, sollten wenig textlastig sein, speziell dann, wenn sie nicht auf
                    Chinesisch sind. Es sollten viele Bilder und generell ein abwechslungsreicher
                    Medienmix verwendet werden. Filmelemente, Kreativarbeit, Spiele und
                    Wettbewerbe sollten zur Auflockerung im Sinne erlebnisorientierten Lernens
                    in ausreichender Fülle eingesetzt werden.




                    Foto: Abwechslung
                                                                                          Seite 10 von 12
USP-D enhancing effectiveness


Wichtigste        Aktuell können die vielfach empfohlenen Themen in der Weiterentwicklung
Trainingsthemen   von chinesischen Managern in 3 Hauptbereiche untergliedert werden:
                  1. Sprachtraining: Englisch
                  2. Fachthemen, BWL
                  3. Soft Skills und Management Techniken

                  Wir beschäftigen uns vorwiegend mit Soft Skills und Management Techniken.
                  Ein abgerundetes Weiterbildungsprogramm kann für die Zielgruppe
                  „Führungskräfte“ inhaltlich etwa so aussehen:
                  Erste Säule: Strategisches Management, Problemlösungstechniken,
                  Projektmanagement.
                  Zweite Säule: Kommunikation, Präsentation, Moderation
                  Dritte Säule: Führung / Leadership, Teambuilding, Konfliktmanagement

                  Speziell in internationalen Unternehmen und interkulturellen Teams kommt
                  hat das Training in Leadership / Management besonderen Stellenwert. Hier
                  erfolgt die Analyse des eigenen Rollenverständnisses, Kennenlernen von
                  westlichen Management und Führungskonzepten und deren „Übersetzung“ in
                  die eigene chinesische Wirklichkeit, wo vom Vorgesetzten in der Regel hohe
                  Autorität und klare Aufgabenzuteilung erwartet wird.

                  Konfliktmanagement hat sich nicht nur im Westen sondern auch in China als
                  besonders wertvolles Trainingsthema etabliert. Der Umgang mit Konflikten ist
                  kulturell bedingt anders und daher sind auch die Lerninhalte etwas anders
                  verteilt als in vergleichbaren europäischen Trainings. In der chinesischen Kultur
                  gilt es zum Beispiel als dumm, wenn man mit dem Chef in einen Konflikt geht.
                  Konflikte als Chance zu begreifen ist eine Denkweise die sich unter Chinesen
                  nicht ohne weiteres durchzusetzen vermag und viel Reflexion, Selbsterfahrung
                  und Training erfordert. Im Gruppencoaching zeigt die Erfahrung, dass sich die
                  Einstellung der Teilnehmer gegenüber Konflikten nachhaltig ändert und das
                  Training zu diesem Thema zu den größten AHA-Effekten auf persönlicher
                  Ebene führt.




                                                                                          Seite 11 von 12
USP-D enhancing effectiveness


Zukunftsprognose:      Auf Basis gut ausgebildeter Mitarbeiter, deren Flexibilität, Einsatzbereitschaft
Innovation im          und Zukunftsorientierung gehen wir davon aus, dass chinesische Unternehmen
                       und internationale, in China operierende Unternehmen im internationalen
Zentrum
                       Vergleich einen echten Unterschied generieren werden, wenn es ihnen in
                       Zukunft gelingt, innovative Unternehmenskulturen zu schaffen.
                       Wir rechnen damit, dass Innovationsmanagement das Leitmotiv künftiger
                       Managementprogramme vorgeben wird. Innovationskraft kann nicht per
                       Schalter ein-/ausgeschaltet werden und erfordert intensive und kontinuierliche
                       Entwicklung auf Individual- und Organisationsebene.
                       Themen wie Stärkung von Eigeninitiative, Eigenverantwortung und
                       unternehmerischem Denken, Kommunikation, Leadership und Teamführung,
                       Problemlösungstechniken und Projektmanagement, Wissensmanagement und
                       Gestaltung von Informationsflüssen werden dabei weiterhin eine ganz
                       wesentliche Rolle spielen, da sie voraussetzende und beschleunigende
                       Komponenten erfolgversprechender Innovationskulturen bilden.




Mehr zu diesem Thema erfahren Sie gerne von uns.

Autoren:      Ernst Oberdorfer            ernst.oberdorfer@usp-d.com
              Xiang Hong Liuxiang-hong.liu@usp-d.com


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                                                                                              Seite 12 von 12

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USP-D Managemententwicklung in China

  • 1. USP-D enhancing effectiveness Managemententwicklung in China Führungskräfteentwicklung für chinesische Manager europäischer Unternehmen in China: Grundlagen und Erfolgsfaktoren - Ein Erfahrungsbericht unserer China-Experten Ernst Oberdorfer, Xiang Hong Liu. White Paper 01/09 Ernst Oberdorfer, Xiang Hong Liu USPD Schulte & Ster Consulting GmbH T +43 1 585 55 94 www.usp-d.com Wien-Düsseldorf Winckelmannstrasse 8 F +43 1 585 62 26 1150 Wien ernst.oberdorfer@usp-d.com xiang-hong.liu@usp-d.com
  • 2. USP-D enhancing effectiveness Präambel In den vergangenen Jahren und speziell seit dem olympischen Vorjahr rückte China immer stärker ins Medieninteresse. Unzählige Artikel und Bücher zu verschiedensten Themen sind erschienen. Als wir gefragt wurden, ob wir einen Artikel zum Thema China verfassen können, fiel der Blick zunächst auf den Ehrfurcht gebietenden Stapel an Magazin-Sonderausgaben, Ordnern mit gesammelten Zeitungsausschnitten, Büchern, Videos, die durchwegs China gewidmet sind und wir stellten uns die Frage: was können wir noch beitragen, was es nicht längst gibt? Die Frage hat uns nicht lange beschäftigt. Denn tatsächlich können wir etwas liefern, das es so noch nicht gibt. Unsere Erfahrungen. Wir haben uns also entschlossen, unsere praktischen Erfahrungen, die wir in Trainings, Gruppencoachings und anderen Weiterbildungsprogrammen in China machen, in schriftliche Form zu gießen. Wenn die Erfahrungen der wertvollste Rohstoff sind, den wir zur Verwertung haben, drängen sich neue Fragen auf. Wie zapfen wir diese Quelle an? Interviewen wir uns gegenseitig? Führen wir einen Dialog in Form eines „Reflecting Teams“? Gehen wir auf andere Artikel ein und stellen wir sie in Bezug zu unseren Erfahrungen? Um es abzukürzen: es entstand eine Mischung aus mehreren Aspekten, wobei unsere unmittelbaren Erfahrungen, Schlussfolgerungen und Prognosen den Kern bilden. Sehr bald wurde klar, dass ein einziger Artikel nicht ausreichen würde und eine Reihe von Detailthemen eine tiefer gehende Darstellung erfordern. Im ersten Artikel konzentrieren wir uns darauf, einen Überblick zu geben, Interesse zu schaffen und Lust auf Mehr zu machen. HR-Themen sind Mitarbeiterentwicklung und speziell Führungskräfte- und Potenzialentwicklung Herausforderung gewinnen zunehmend an Bedeutung in China. Laut einer jüngst Nr.1 veröffentlichten Studie (in der knapp 200 Unternehmen aus dem deutschen Sprachraum befragt wurden) sind Human Resources Themen mit Abstand die größte Herausforderung, denen sich diese Unternehmen in ihren chinesischen Niederlassungen gegenüber sehen, gefolgt von den Themen „Wirtschaftliche Entwicklung“ und „Währungs- und Finanzrisiken“. Im Vergleich dazu werden Themen wie IPR-Schutz (Intellectual Property Rights) oder Rechtssicherheit nur halb so wichtig für die Zukunft eingeschätzt. Unter den HR Themen führen die Subthemen: „Talentgewinnung und - bindung“, „Leadership- und Management-Effektivität“ sowie „Kompetenz- entwicklung“, alle noch vor dem Dauerbrenner „Wettbewerbsfähige Entlohnungsmodelle“. Seite 1 von 12
  • 3. USP-D enhancing effectiveness Europäische Konzerne benötigen Vertrauenspartner in ihren chinesischen Standorten, die das Unternehmen kennen und zuverlässig nach den Unternehmensgrundätzen und Wertvorstellungen arbeiten. Unternehmenskultur und Führungsleitbild sollen angepasst an lokale Gegebenheiten auch in China gelebt werden. Das ist neben fachlichen, wirtschaftlichen und rechtlichen Gründen eine der wesentlichen Größen, weshalb Niederlassungen in China tendenziell stark Expat-lastig gesteuert werden. Aber auch der Expat CEO benötigt Vertrauenspartner vor Ort, die sich nach den oben genannten Prämissen verhalten. Zudem sehen sich Expats früher oder später, von Ausnahmen abgesehen, mit der Forderung ihrer Zentralen konfrontiert, ein funktionierendes Managementteam aus chinesischen Mitarbeitern zu formen, um die eigene Nachfolge vorzubereiten. Welche erfreulichen oder dramatischen Konsequenzen das individuell für Expats hat, ist ein anderes sehr buntes Kapitel, das wir hier (noch nicht) schreiben wollen. Fakt ist: auf Basis betriebswirtschaftlicher Parameter und gestützt durch kulturelle Argumente ist es sinnvoll für Konzerne, die Expat-Funktionen auf Dauer zu reduzieren und durch lokale Kompetenzträger zu ersetzen. Die entscheidenden Fragestellungen sind: Was kann Personalentwicklung beitragen, um diese Vorhaben und Ziele zu erreichen? Lassen sich chinesische Mitarbeiter überhaupt entwickeln? Mit welchen Schwierigkeiten ist zu rechnen? Und wie soll das alles funktionieren? Mit diesen und weiteren Themen wollen wir uns auf Basis unserer Erfahrung näher auseinandersetzen. Foto: Überblick / Weitblick Seite 2 von 12
  • 4. USP-D enhancing effectiveness Die gute Nachricht: Als wir vor 3 Jahren zu unserem ersten Projekt nach China aufgebrochen sind, es funktioniert! hatten wir verschiedenste Bedenken, Zweifel, vor allem aber neugierige Fragen. Wie werden wir aufgenommen? Werden wir als Trainer von den Teilnehmern akzeptiert oder werden sie uns als exotische Fremdkörper betrachten? Was wird inhaltlich und methodisch aufgehen? Wo werden wir auf Schwierigkeiten stoßen? Wie werden die Sprachhürden zu überwinden sein (dass auch chinesische Top-Manager teilweise nur dürftige Englischkenntnisse haben, wussten wir bereits vorher)? Mit welchen politischen Aspekten werden wir zu tun haben? Darauf vorbereitet, alles kurzfristig umstellen oder spontan adaptieren zu müssen, war die Überraschung groß und positiv, dass das geplante Konzept aufgegangen und sehr gut funktioniert hat. Die Vorbehalte waren dennoch von Nutzen, da sie uns motiviert haben, ausreichend zu recherchieren und uns wahrscheinlich so intensiv und umfangreich vorzubereiten, wie noch bei keinem Training zuvor. Ein Vorteil war dabei die langfristige Konzeptions- /Planungs- und Organisationsphase (im ersten China-Projekt fast ein Jahr). Rückblickend haben sich alle Bedenken zerstreut. Wir wurden von Beginn an sehr gut aufgenommen. Mit Englisch ist ein Großteil der Aktivitäten umsetzbar, Vertiefung auf Chinesisch ist allerdings notwendig und wichtig bei rein chinesischen Teilnehmergruppen. Eine Faustregel besagt: je jünger die Teilnehmergruppe, desto besser das Englisch-Niveau. In vereinzelten Unternehmen ist Deutsch die Konzernsprache, sodass manche Trainings auch dreisprachig ablaufen. Organisatorische Hürden oder spontan auftretende Problemsituationen (wie gestaltet man ein Training in einem fensterlosen Seminarraum bei Stromausfall) wurden nicht zuletzt dank der Anpassungsfähigkeit, Kooperationsbereitschaft und Improvisationsstärke der chinesischen Teilnehmer und Organisatoren rasch und unkompliziert gemeistert. Hilfsbereitschaft und Tatkraft sind immer präsent, gelegentlich auch in Form von überstürzten Handlungen, die nicht immer zum gewünschten Ergebnis führen oder mitunter mit einem Aufwand betrieben werden, der unser trainiertes Kosten-Nutzen-Bewusstsein irritiert. Seite 3 von 12
  • 5. USP-D enhancing effectiveness Personalent- Bis es soweit ist, ein geeignetes Seminarhotel zu organisieren, was durchaus wicklung als eine der Herausforderungen ist, sind noch ein paar andere Voraussetzungen zu Instrument zur erfüllen, die sich unserer Erfahrung nach als wertvoll für die erfolgreiche Mitarbeiterbindung Durchführung erwiesen haben. und zur Verbesserung der Dabei sollte zunächst Erfolg definiert werden. Etwas anders als in Europa Zusammenarbeit haben Managementtrainings in China neben dem erwünschten Lernerfolg bzw. der Mitarbeiterqualifizierung zusätzlich zwei wesentliche Funktionen. Mitarbeiterbindung und Kooperationssteigerung. Wie oben erwähnt, ist Mitarbeiterbindung eine der größten Herausforderungen, von der alle erfahrenen Expat-Manager zu berichten wissen. Kompetente Mitarbeiter werden mitunter mit bis zu doppelten und manchmal dreifachen Entlohnungsversprechen abgeworben. In den meisten Fällen wird das kurzfristig zu verdienende Geld eine wesentliche Rolle spielen und mal ehrlich: wer von uns würde nicht zumindest anfangen zu überlegen, wenn er das Doppelte geboten bekommt? Wenn auch derart verlockende Angebote in Zukunft eher die Ausnahme sein werden, da das Einkommensniveau allgemein sukzessive steigt, wird immer Spielraum bestehen und es werden neue Firmen in den Personalmarkt eintreten, die den „War for Talents“ anheizen. Daher sind Maßnahmen, die zur Loyalitätssteigerung der Mitarbeiter führen, eine zukunftsträchtige und effektive Investition. Denn wenn es dann nur 20% Lohnerhöhung sind, die ein anderes Unternehmen bietet, zeigt sich, dass die chinesischen Manager, denen so hohe Wechselbereitschaft nachgesagt wird, durchaus andere Faktoren als wichtig bzw. noch wichtiger erachten. Und als ein wesentlicher Baustein zur Loyalitäts- und Identitätsstiftung kann die Art und das Ausmaß angesehen werden, wie Unternehmen in Weiterbildung investieren. Anders als im Westen, wo Weiterbildung in größeren oder internationalen Unternehmen, als Standard oder Selbstverständlichkeit angesehen wird, jede Form von Bildung frei zugänglich am Markt ist, stellt es in China noch ein Instrument dar, mit dem ein Unternehmen einen Unterschied machen und sich positiv von anderen Unternehmen abheben kann. Unternehmen, die nachhaltig in strategische Personalentwicklung investieren, haben nachweislich geringere Fluktuationsraten, natürlich in Kombination mit anderen Faktoren, wie fairer Gehaltsbildung, perspektivenreicher, rascher Karriereentwicklung, sowie allgemein positivem Arbeits- und Beziehungsklima. Seite 4 von 12
  • 6. USP-D enhancing effectiveness Personalent- Eine weitere Funktion von Weiterbildungsprojekten besteht in dem Effekt der wicklung als Kooperationssteigerung. Im Westen haben Inhouse-Trainings oft den Instrument zur Nebeneffekt von erwünschtem firmeninternem Networking. Kollegen aus Mitarbeiterbindung verschiedenen Funktionsbereichen treffen zusammen, lernen einander besser und zur kennen und verstehen. In China hat dieser Aspekt einen noch breiteren Radius. Es findet nicht nur Networking innerhalb der Teilnehmergruppe statt, was Verbesserung der allerdings in China einen Erfolgsfaktor von besonders hoher Tragweite Zusammenarbeit darstellt, sondern es wird indirekt und mittelbar die Zusammenarbeit innerhalb der Niederlassung (mit Expats) und innerhalb des Konzerns (z.B. Zusammenarbeit mit der Konzernzentrale) erheblich beeinflusst. Die Kommunikation wird verbessert, die interkulturelle Sensibilität, das Verständnis für westliches Denken und Arbeitsweise wird nachhaltig gesteigert. Verhaltensweisen (zum Beispiel Direktheit / Geradlinigkeit, Kontroll- und Planungsbedürfnis) werden neu interpretiert und besser nachvollziehbar für chinesische Mitarbeiter und so von ihnen erworben, dass sie es im Bedarfsfall selbst einsetzen können. Voraussetzungen für Im Sinne der 3 Hauptzielsetzungen Lernen / Know-how Erwerb, Verbesserung die erfolgreiche der (interkulturellen) Zusammenarbeit und Mitarbeiterbindung erfordert eine Umsetzung umfassend erfolgreiche Weiterbildungsveranstaltung die Erfüllung mehrerer Voraussetzungen. Erfolgsfaktor: Um den Faktor Mitarbeiterbindung in voller Tragweite zu erschließen, muss Mitarbeiterbindung das Training attraktiv aus Sicht der Mitarbeiter sein. Attraktiv wird es zunächst weniger durch die versprochenen Lernerfolge sondern durch Status, der durch Besuch der Veranstaltung erworben wird. Je höher angesiedelt, je exklusiver die Veranstaltung ist, desto mehr Glanz verleiht sie dem Teilnehmer. Der Exklusivitätscharakter der Weiterbildung sollte daher so deutlich wie nur möglich herausgearbeitet und kommuniziert werden. Durch die Definition der Eintrittsvoraussetzungen sollen die Mitarbeiter im Unternehmen bereits ein deutliches Bild davon entwickeln können, ob sie selbst dafür geeignet sind oder voraussichtlich eher nicht berücksichtigt werden können. Bei vorab fixierten Zielgruppen (z.B. gesamte zweite Managementebene) fällt dieser Schritt einfacher aus. Die Teilnahmeberechtigung am Training erfolgt aber in beiden Fällen entsprechend selektiv. Bei weniger klar definierten Zielgruppen kommt dem Nominierungs- und Auswahlverfahren große Bedeutung zu. Seite 5 von 12
  • 7. USP-D enhancing effectiveness Einen wesentlichen Unterschied, welchen Stellenwert eine Weiterbildungsveranstaltung für die Teilnehmer einnimmt, macht zudem die Person des Initiators. Wichtig ist, dass das lokale Top-Management des Unternehmens dahinter steht, wobei die persönliche Anbindung wichtig ist. Es genügt nicht, dass die Firma (oder gar nur die HR-Abteilung der europäischen Konzernzentrale) kommuniziert, wie wichtig das Training ist. Es muss eine namentlich bekannte Person als Einladender aufscheinen, die in der lokalen Hierarchie hoch oben angesiedelt ist. Idealerweise ist das der lokale CEO, wenn wir von den Zielgruppen Führungskräfte, mittleres Management oder Potenzialentwicklungsprogrammen ausgehen. Kein Muss, aber ein zusätzliches Plus ist die persönliche Präsenz des einladenden Managers zu Beginn des Trainings oder im Rahmen des Selektionsprozesses. Speziell wenn die Art der Weiterbildung eine Novität im Unternehmen darstellt und die Mitarbeiter noch nie zuvor in einem Training waren, ist die anfängliche Präsenz von bekannten Managern oder die Etablierung eines Mentorensystems hilfreich. Zum Abschluss jeder Weiterbildung wird eine Zeremonie mit Verleihung von Zertifikaten erwartet. In die optisch ansprechende Gestaltung der Zertifikate sollte investiert werden, da derartige Abschlusszeugnisse von den Absolventen auch privat mit Stolz vorgezeigt werden wollen. Foto: Zeremonie Eine Anmerkung an dieser Stelle: Bei aller humanistischer Werthaltung und Glauben an die Loyalität von Menschen, spricht speziell bei einem teuren Weiterbildungsprogramm nichts gegen die Einführung einer Rückzahlungsvereinbarung, die mit den Trainingsteilnehmern abgeschlossen wird, sofern das nicht im Widerspruch zur Unternehmenskultur steht. Eine solche Maßnahme erfordert zwar persönliche Gespräche und Überzeugungsarbeit, allerdings unterstreicht sie den Wert der Weiterbildung durch konkrete Zahlen. Einsicht ist auf Seite der Trainees in den meisten Fällen gegeben, da es ein offenes Geheimnis ist, dass sie durch ein Weiterbildungsprogramm an Wert auf dem Personalmarkt gewinnen und sich ein Unternehmen gegen Investitionsverluste absichern will. Seite 6 von 12
  • 8. USP-D enhancing effectiveness Nominierung, Bei längerfristigen Programmen, zum Beispiel einem Gruppencoaching oder Auswahl, Kick Off einer Trainingsreihe mit verschiedenen Inhalten ist ein intensives Auswahlverfahren zu empfehlen, etwa ein Assessment Center oder zumindest ein sehr selektives Nominierungsverfahren durch die lokale Top-Ebene des Beispiel: Unternehmens. Assessment Center Nach Nominierung und Auswahl sollte eine Kick-off Veranstaltung stattfinden. Wir haben das in einzelnen Projekten in Form von AC und Values Commitment Workshop gelöst, die dem eigentlichen Programm vorangestellt sind. Auf den Selektionsprozess in Form eines Assessment Centers möchten wir hier etwas ausführlicher eingehen, weil es ein für den Erfolg der nachfolgenden Maßnahmen entscheidendes Element im Gesamt-Design darstellen kann. Wenn die Zielgruppe eher noch offen ist, sollte bereits die Nominierung zum Auswahlverfahren bestimmte Parameter erfüllen. Dauer der Firmenzugehörigkeit, erbrachte Leistung, Engagement, gezeigtes Potenzial sind hier praktikable Variablen. Idealerweise werden dann nur Mitarbeiter für ein Assessment Center und ein späteres Programm nominiert, die nachvollziehbares Potenzial zeigen. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter, die nicht für das Programm ausgewählt werden, nicht das Gefühl des Versagens bekommen, sondern in anderer Form, die sich für sie besser eignet, unterstützt werden (z.B. Einzelcoaching, Training on the Job, Projektarbeit, Mentoring, u.a.). Mitunter kann sich auch die „Guanxi-Frage“ stellen. Einen Mitarbeiter mit reichem Guanxi (vereinfacht übersetzt: starkes, dichtes Beziehungsnetz) innerhalb der Firma wird man nicht ohne weiteres übergehen können, auch wenn er sich im AC als ungeeignet für das nachfolgende Programm zeigt. Fazit: In der Kommunikation der Richtlinien und später der Auswahlergebnisse sind viel Fingerspitzengefühl und individuelles Einfühlungsvermögen gefragt. Die Praxis hat allerdings auch zutage gefördert, dass trotz des hohen Stellenwerts des Themas „Gesichtswahrung“ bei entsprechend umsichtig- empathischer und aufrichtiger Kommunikation bisher kein nennenswertes Problem durch Assessment Center Ergebnisse entstanden ist. Im Gegenteil haben uns die chinesischen Mitarbeiter im Assessment Center durch ihren Sportsgeist überrascht. Ein weiterer Aspekt, der den Umgang mit negativen AC-Ergebnissen erleichtert, besteht darin, dass die Teilnehmer den neuen und ungewohnten Methoden eher vorbehaltlos begegnen. Die bei uns in ACs bekannten Versagensängste oder Blamage-Befürchtungen bestehen kaum. Das dürfte damit zusammenhängen, dass ACs in China so gut wie unbekannt sind und daher auch keine „Horrorgeschichten“ kursieren. Seite 7 von 12
  • 9. USP-D enhancing effectiveness So wird das AC eher als Chance gesehen, sich zu präsentieren, Fähigkeiten und Charakter unter Beweis zu stellen und Feedback zu bekommen. Die Erwartung an dien Beschaffenheit des Feedbacks unterscheidet sich allerdings von unserer tendenziell defizitorientierten Kultur. Negatives Feedback, wie es bei uns im AC von manchen Teilnehmern kategorisch gefordert wird („nur davon kann ich etwas lernen, von Lob habe ich nichts …“) sollte in dieser frühen Phase der Begegnung nicht übertrieben werden und durchwegs wertschätzend und positiv formuliert sein, etwa in Form von Anregungen, Alternativvorschlägen, etc. Die Erwartung der chinesischen Teilnehmer geht stark in Richtung positives Feedback, Erhalten von Bestätigung und Anerkennung und zu einem kleineren Anteil in Richtung Lernfelder. Das ändert sich im weiteren Verlauf von Trainings oder Gruppencoachings. Hier kann der Umgang mit Feedback intensiviert werden und dann zeigt die Erfahrung, dass seitens der Teilnehmer ein wahrer Heißhunger auf sehr persönliches, tiefgehendes Feedback entsteht. Erfolgsfaktor: Die Brückenbildung zwischen westlicher und asiatischer Kultur erfolgt im Interkulturelle Training durch Vergleiche und Fallbeispiele. Meist haben die Teilnehmer selbst Verständigung zahlreiche Beispiele aus eigener Erfahrung im Umgang mit westlichen Managern, Lieferanten oder Kunden und viele Fragen zu Verhaltensweisen. Tiefergehende Verständigung und ein offener Austausch finden allerdings nur bei entstandenem Vertrauen zwischen Trainer und Teilnehmern statt. Die Teilnehmer sind bis zu einem gewissen Grad dazu bereit, werden aber immer etwas Distanz wahren, wenn der Trainer aus der ihnen fremden Kultur stammt. Eine ideale Konstellation ist gegeben, wenn das Training von einem kulturell gemischten Trainerpaar durchgeführt werden kann. Wir haben damit die mit Abstand besten Erfahrungen gemacht, weil wir damit auch als Personen glaubwürdig das repräsentieren, was wir inhaltlich vermitteln. Dieses Setting ermöglicht Vorgehensweisen, zu denen ein einzelner Trainer nicht in der Lage wäre (Beispiel: interkulturelle Reflecting Teams). Ein weiterer Aspekt, der bereits im Vorfeld Klärung bedarf, ist die Einbindung von Top-Management-Expats in das Trainingsprogramm. Hier hat sich die Einrichtung eines Mentorensystems für die Dauer der Weiterbildung (mit Option auf Verlängerung) bewährt. Mentoren „begleiten“ die Teilnehmer während des Programms im Job (nicht im Training), stehen für Fragen und als Vertrauensperson zur Verfügung. Ein weiteres methodisches Design-Element, das sich in Programmen vorzüglich bewährt hat, sind Cosy Corner Abende mit lokalen Expat-Managern (Top-Level Manager oder anerkannte Experten und Themenführer), die für offenen Meinungs- und Erfahrungsaustausch zur Verfügung stehen, je nach Bedarf zu aktuellen Themen oder in Bezug zum jeweiligen Trainingsthema. Seite 8 von 12
  • 10. USP-D enhancing effectiveness Gruppendynamik Einen herausragenden Effekt hat Training in China durch die Arbeit in der Identität Gruppe. Die Selbsterfahrung, der Erfahrungsaustausch mit den Kollegen, die gemeinsame Reflexion und Praxistransferarbeit, das bessere und tiefer Verbesserte gehende Kennenlernen der Kollegen, das gemeinsame Erlernen neuer Kommunikation Verhaltensweisen, die persönliche Analyse von eigenen Verhaltensmustern, die gegenseitige Auseinandersetzung kann eine chinesische Trainingsgruppe ungemein zusammenschweißen, wie wir es in Europa in dieser Intensität noch selten erlebt haben. Es kommt zu einem sehr stark ausgeprägten Zusammengehörigkeitsgefühl und einer Gruppenidentität, die innerhalb der Gruppe extrem starke Bindung erzeugt, nach außen hin aber nicht unangemessen abgrenzend wirkt. Im Gegenteil. Die Teilnehmer der Gruppe werden generell kommunikativer, auch mit Kollegen außerhalb ihrer Gruppe. Es findet mehr Austausch statt, Probleme und Konflikte werden leichter und schneller gelöst. Darüber hinaus wird die Kommunikation zwischen Expats und chinesischen Führungskräften bereichert, da man leichter einen gemeinsamen Verständigungslevel herstellt und sozusagen „die selbe Sprache spricht“. Erfolgsfaktor Lernen Inhaltliche Trainingsschwerpunkte und Trainingsmethodik streifen wir in Inhalte und diesem Überblicksartikel mit einigen wesentlichen Erkenntnissen. Detailthemen erfordern jedoch noch eine ausführlichere Bearbeitung in Form Trainingsmethodik von Spezialartikeln. HR / Board Coaches Participants Ex-Pat/Manager Development Workshop • 1 day development workshop • individual feedback discussion Preparation Task • discussion on individual development reports • preparation of personal learning contract Leadership Competence Programme Kick Off: Values Commitment Workshop • LCP kick-off: Working contract between coach and group and contract between board members and individual group members • discussion with board on company values, identity and role understanding Initial Module and Focus Module 1 - 4 • conduction of modules • preparation tasks cosy corner discussion cosy corner discussion • optional e-Mail support and phone coaching • cosy corner discussion in the evening of one or two modules mentoring activities • follow-up activities for participants between modules Final Module • final discussion, feedback, final development reports and certificates • discussion with board on further development Grafik: Programmarchitektur Seite 9 von 12
  • 11. USP-D enhancing effectiveness Trainingsmethodik Chinesische Schulen und Universitäten pflegen die Tradition des Drills und Ganzheitlicher, Frontalunterrichts. Auch Weiterbildungsveranstaltungen finden überwiegend in Form von frontalen Experten-Vorträgen oder Kongressteilnahmen statt. gehirngerechter Massenveranstaltungen mit hunderten Teilnehmern und mehreren Ansatz Vortragenden, die mit Erfolgsstorys aufwarten, erfreuen sich einer gewissen Beliebtheit. Man kann davon ausgehen, dass jeder Chinese, der eine grundlegende Bildungslaufbahn hinter sich hat, mehr als vertraut mit dem Setting des Vortrags ist. Gerade deshalb bewährt sich die moderne westliche Trainingsmethodik, weil sie anders ist, durch die Kontrastwirkung Interesse stiftet, in der abwechslungsreichen Methodik Lernen als lustvolles Erlebnis ermöglicht. Was für chinesische Trainingsteilnehmer anfangs ungewohnt aber sehr rasch dankbar angenommen wird, ist die Verknüpfung von Theorie mit Praxis, die Reflexion von Modellen in Verbindung mit der eigenen Erfahrung und die Erschließung der praktischen Nutzbarkeit von theoretischen Konzepten. Lerntransfer durch konkrete Praxistransfervereinbarungen tun ein weiteres, um die Fortschritte erlebbar zu machen. Reflexion und Praxistransfer findet in klassischen chinesischen Weiterbildungen noch kaum statt Insgesamt wird dadurch die Besonderheit des Weiterbildungsprogramms zusätzlich hervorgehoben. Wir machen die Erfahrung, dass die chinesischen Teilnehmer nach Verdauen der ersten Irritationen im weiteren Verlauf des Trainings immer hungriger nach möglichst abwechslungsreichen Trainingsdesigns werden. Unterlagen Trainingsunterlagen können an chinesische Trainingsteilnehmer vorab versendet werden. Die Teilnehmer sind den Umgang mit schriftlichem Studienmaterial gewohnt und schätzen besonders Artikel und Fallbeispiele aus international anerkannten Managementmagazinen, wie Harvard Business Review oder ähnliche. Unterlagen die erst im Training selbst zum Einsatz kommen, sollten wenig textlastig sein, speziell dann, wenn sie nicht auf Chinesisch sind. Es sollten viele Bilder und generell ein abwechslungsreicher Medienmix verwendet werden. Filmelemente, Kreativarbeit, Spiele und Wettbewerbe sollten zur Auflockerung im Sinne erlebnisorientierten Lernens in ausreichender Fülle eingesetzt werden. Foto: Abwechslung Seite 10 von 12
  • 12. USP-D enhancing effectiveness Wichtigste Aktuell können die vielfach empfohlenen Themen in der Weiterentwicklung Trainingsthemen von chinesischen Managern in 3 Hauptbereiche untergliedert werden: 1. Sprachtraining: Englisch 2. Fachthemen, BWL 3. Soft Skills und Management Techniken Wir beschäftigen uns vorwiegend mit Soft Skills und Management Techniken. Ein abgerundetes Weiterbildungsprogramm kann für die Zielgruppe „Führungskräfte“ inhaltlich etwa so aussehen: Erste Säule: Strategisches Management, Problemlösungstechniken, Projektmanagement. Zweite Säule: Kommunikation, Präsentation, Moderation Dritte Säule: Führung / Leadership, Teambuilding, Konfliktmanagement Speziell in internationalen Unternehmen und interkulturellen Teams kommt hat das Training in Leadership / Management besonderen Stellenwert. Hier erfolgt die Analyse des eigenen Rollenverständnisses, Kennenlernen von westlichen Management und Führungskonzepten und deren „Übersetzung“ in die eigene chinesische Wirklichkeit, wo vom Vorgesetzten in der Regel hohe Autorität und klare Aufgabenzuteilung erwartet wird. Konfliktmanagement hat sich nicht nur im Westen sondern auch in China als besonders wertvolles Trainingsthema etabliert. Der Umgang mit Konflikten ist kulturell bedingt anders und daher sind auch die Lerninhalte etwas anders verteilt als in vergleichbaren europäischen Trainings. In der chinesischen Kultur gilt es zum Beispiel als dumm, wenn man mit dem Chef in einen Konflikt geht. Konflikte als Chance zu begreifen ist eine Denkweise die sich unter Chinesen nicht ohne weiteres durchzusetzen vermag und viel Reflexion, Selbsterfahrung und Training erfordert. Im Gruppencoaching zeigt die Erfahrung, dass sich die Einstellung der Teilnehmer gegenüber Konflikten nachhaltig ändert und das Training zu diesem Thema zu den größten AHA-Effekten auf persönlicher Ebene führt. Seite 11 von 12
  • 13. USP-D enhancing effectiveness Zukunftsprognose: Auf Basis gut ausgebildeter Mitarbeiter, deren Flexibilität, Einsatzbereitschaft Innovation im und Zukunftsorientierung gehen wir davon aus, dass chinesische Unternehmen und internationale, in China operierende Unternehmen im internationalen Zentrum Vergleich einen echten Unterschied generieren werden, wenn es ihnen in Zukunft gelingt, innovative Unternehmenskulturen zu schaffen. Wir rechnen damit, dass Innovationsmanagement das Leitmotiv künftiger Managementprogramme vorgeben wird. Innovationskraft kann nicht per Schalter ein-/ausgeschaltet werden und erfordert intensive und kontinuierliche Entwicklung auf Individual- und Organisationsebene. Themen wie Stärkung von Eigeninitiative, Eigenverantwortung und unternehmerischem Denken, Kommunikation, Leadership und Teamführung, Problemlösungstechniken und Projektmanagement, Wissensmanagement und Gestaltung von Informationsflüssen werden dabei weiterhin eine ganz wesentliche Rolle spielen, da sie voraussetzende und beschleunigende Komponenten erfolgversprechender Innovationskulturen bilden. Mehr zu diesem Thema erfahren Sie gerne von uns. Autoren: Ernst Oberdorfer ernst.oberdorfer@usp-d.com Xiang Hong Liuxiang-hong.liu@usp-d.com Auf unserer Website können Sie sich für die regelmäßige Zusendung unserer White Papers anmelden. USPD Schulte & Ster Consulting GmbH Winckelmannstrasse 8, 1150 Wien T: +43 1 585 55 94 www.usp-d.com Seite 12 von 12