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Buy and
Integrate
Strategisch wachsen durch
­integrierte und operationalisierte
Akquisitionen, Joint Ventures
und Allianzen
2 Buy and Integrate
Mit unserer ganzheitlichen
Transaktions­methodik helfen wir
Ihnen, das volle Potenzial Ihrer
Transaktion auszuschöpfen.
Inhalt
Transaction Advisory Services –
Buy and Integrate	 3
Erfolgsfaktoren einer Integration	 5
EY-Transaktionsmethodik	6
EY-Integrationsmethodik	15
Operative und funktionale Integration	 21
Warum EY?	 31
3
Transaction Advisory Services –
Buy and Integrate
Wir sind Ihr vertrauensvoller Partner und unter­
stützen Sie dabei, nachhaltig den Unternehmens-
wert durch besser integrierte und operationalisierte
Akquisitionen, Joint Ventures und Allianzen zu
­steigern.
Was EY für Sie tun kann
Wir unterstützen Sie bei der Beantwortung
zentraler Fragen:
•	Wie kann ich das nötige Kapital für
Akquisi­tionen aufbringen, um die
Ziele meiner Wachstumsstrategie zu
er­reichen?
•	Wie kann ich am besten eine klare
Integrations­strategie formulieren?
•	Wie erziele ich Synergien, um den Mehr­
wert einer Transaktion zu maximieren
und die Transaktionsziele zu erreichen?
•	Wie muss das Change Management für
alle Stakeholder aufgesetzt werden, um
weder Kunden noch Mitarbeiter zu be­
lasten und auch keine operative Verluste
zu generieren?
•	Wie kann Advanced Analytics mich dabei
unterstützen, die richtigen Vermögens­
werte zu kaufen, um meinen Wett­
bewerbsvorteil auszubauen?
Das internationale und multikulturelle
Team der EY Transaction Advisory Services
besteht aus erfahrenen Fachberatern aus
den Bereichen Transactions, Strategy
and ­Operations und IT und wird Sie dabei
unterstützen, selbst in den komplexesten
Geschäftsumfeldern Mehrwert zu gene­
rieren.
Wir arbeiten mit Ihnen daran, akquirierte
Vermögenswerte strategisch und opera-
tional zu integrieren, um so Wertverluste
zu vermeiden, Synergien zu nutzen und
das Trans­aktionsrisiko zu minimieren.  „Tailored transactions by EY“
Transaktions-
strategie
Opportunitäts-
analyse
Due Diligence und
Verhandlung
Integrations-
planung
Integration und
Synergien
Markt-Screening Strategie-Review Verhandlungsstart Vertragsunterzeichnung Day 1
•	 Wie sieht meine langfristige strategische Vision
aus (z. B. im Hinblick auf Zielmärkte, Zielgruppe
und Wettbewerbsstrategie)?
•	 Was sind meine strategischen Optionen, um
meine Vision zu erreichen (z. B. organisches vs.
anorganisches Wachstum)?
•	 Wie kann meine Wettbewerbsfähigkeit in
dynamischen Märkten gesichert werden?
•	 Muss ich mein Unternehmensportfolio umstruk­
turieren, um meine Wettbewerbsfähigkeit zu
gewährleisten und Wertsteigerungen zu erzielen?
•	 Wer kann mich dabei unterstützen, den richtigen Akquisitionskandidaten zu identifizieren, ihn zur richtigen Zeit und zum
richtigen Preis zu akquirieren und erfolgreich zu integrieren, um den vollen Mehrwert der Transaktion auszuschöpfen?
•	 Welche Akquisitionsmöglichkeiten gibt es im Markt?
Mein Unternehmen ist bereit für den nächsten Schritt.
Meine Finanzierung auch?
•	 Was sind die zu prüfenden Hauptfaktoren, die
den Kaufpreis und die Konditionen beeinflus­
sen? Wie kann ich meine Position am besten
im Kaufvertrag schützen und durchsetzen?
•	 Wie kann die Transaktion strukturiert und finanziert werden, damit die markt­
wirtschaftlichen Bedingungen des Vertrags steueroptimiert und rechtlich
abgesichert eingehalten werden?
•	 Was ist die angemessene Kaufpreisspanne, unter Einbeziehung des Stand-alone-Werts
und der erwarteten (Dis-)Synergien und Integrationskosten?
•	 Welcher Grad der Integration ist für das Akquisitions-
objekt geplant und wie soll er ­erreicht werden?
•	 Wie soll das finale Operating Model der fusionierten
Unternehmen gestaltet und implementiert werden?
•	 Wie kann die Geschäftsfortführung ab Day 1 gesichert
und wie muss das Unternehmen vorbereitet werden?
•	 Wie kann ein Unternehmenswert generiert werden, der den
erwarteten ROI mit mehr als nur Kostensynergien erreicht?
4 Buy and Integrate
Die End-to-End Betrachtung des Buy
and Integrate Lifecycle führt zu einer
erhöhten Wertschöpfung und einer
fundierten Entscheidungsfindung
Ausrichtung an der langfristigen strategischen Vision und Berücksichtigung nichtfinanzieller
Aspekte
Sorgfältige Auswahl von Akquisitionskandidaten, unterstützt durch Advanced Analytics, sowie
deren zielgerichtete Ansprache
Durchführung multidisziplinärer, integrierter Analysen
Bestimmung der Unternehmenswerte und Evaluierung der Finanzierungsmöglichkeiten für die
Akquisition und des optimalen Kaufpreises
Definition der Integrationsstrategie und Leitprinzipien, die an den Zielen der Transaktion
ausgerichtet sind, anhand der Transaktionsrationale
Aufbau des Integrationsteams und Einführung eines Integrationsmanagements
Einrichtung eines strikten Synergieprogramms zur beschleunigten Zielerreichung
Frühe Bestimmung des Target Operating Model als Orientierungspunkt für Synergie- und
Integrationsplanungsaktivitäten
Frühzeitige Bestimmung steueroptimaler Transaktionsstrukturen und deren rechtlicher
Umsetzung
Durchführung eines strukturierten Organisationsdesign- und Talentauswahlprozesses
Sicherstellung der Übereinstimmung des Managements bei strategischen Prioritäten des
kombinierten Unternehmens
Entwicklung von Maßnahmen, um Kulturunterschieden Rechnung zu tragen
Zielgerichtete Kommunikation zu identifizierten kritischen Themen für jede Stakeholder-Gruppe
Integrierte Betrachtung der funktionalen Integrationsaktivitäten als Kernvoraussetzung für die
Implementierung und für die Umsetzung von Synergien
Sicherstellung der Day 1 Readiness – Fokus auf Vermeidung beispielsweise von
Lieferunterbrechungen an Day 1
Schnelle Ergebnisse erzielen und Vertrauen in die Transaktion schaffen
Transaktionsstrategie
Analyse und Auswahl des
Zielunternehmens
Sorgfältige Due Diligence
Angemessener Kaufpreis
und Kaufvertrag
Integrationsstrategie
Integrationsmanagement
Synergien und
Wertschöpfung
Operating Model
Steuerliche und rechtliche
Strukturierung
Organisationskonzept und
Talentauswahl
Führungsausrichtung
Kultur
Kommunikation
Operative und funktionale
Integration
Day 1 Readiness
100-Tage-Planung
„10.000 Meilen“:
Nachkontrolle
Diskussion gewonnener Erkenntnisse und Feststellung notwendiger Kurskorrekturen
5
Alle Erfolgsfaktoren einer
Transaktion werden durch die
ganzheitliche Transaktions-
methodik von EY berücksichtigt
Operative und
funktionale
Integration
Integrations-
methodik
Day 1
Readiness
Integration
Management
Office
Wertschöpfung
und Synergien
Operating Model
und Organisations-
design
Vision und
Integrations-
strategie
Change Management
und
Kommunikation
Transaktions-
strategie
Steuerliche und
rechtliche
Strukturierung
Auswahl,
Bewertung und
Finanzierung
Integrierte
Due Diligence
Transaktions-Framework
Integrationsmethodik inkl. operativer/funktionaler Integration
6 Buy and Integrate
Unsere ganzheitliche Transaktions- und
Integrationsmethodik hat sich am Markt
etabliert und wird nach jeder Transaktion
weiterentwickelt
EY-Transaktionsmethodik
Transaktionsstrategie
Auswahl, Bewertung und Finanzierung
Vision und Integrationsstrategie
Operating Model und Organisations-
entwicklung
Change Management und Kommunikation
Operative und funktionale Integration
Integrierte Due Diligence
Steuerliche und rechtliche Strukturierung
Integration Management Office
Day 1 Readiness
Wertschöpfung und Synergien
•	 langfristige strategische ­Vision
(Zielmärkte, Ziel­gruppe, Wettbewerbs­strategie)
•	 strategische Optionen
(z. B. organisches vs. anorganisches Wachstum)
•	 Unternehmensbewertung Akquisitionskandidaten
•	 Finanzierung, Stand-alone, Kaufpreisbestimmung
•	 Purchase Price Allocation (PPA), Fairness Opinion,
Decision Analysis
•	 Transaktionsgrundlage und Investmentstrategie
•	 Integrationsstrategie
•	 Integrationsleitlinien
•	 Operating-Model-Planung
•	 Day 1 und Target Operating Model
•	 Integrationsstrategie
•	 Change-Management-Strategie
•	 Kunden- und Mitarbeitererfahrung
•	 Kommunikationsplanung und -durchführung
•	 operative Integration des Geschäfts
•	 funktionale Integration der Fachbereiche
•	 Nachverfolgung von Abhängigkeiten
•	 Commercial, Operative/Integrations Due Diligence
•	 Financial and Tax Due Diligence
•	 Legal, IT and Cyber Due Diligence
•	 Environmental, Health and Safety Due Diligence
•	 optimale Transaktionsstruktur
•	 käuferfreundlicher Kaufvertrag (SPA)
•	 Legal- und Tax-Themen nach dem Closing
•	 rechtliche Reorganisationen zur finanziellen Eingliederung
•	 IMO-Etablierung, Projektsteuerung und -koordination
•	 Key Stakeholder Management
•	 Kommunikation
•	 Day-1- und 100-Tage-Planung
•	 Day 1 Operating Model
•	 Steuerungs- und Regelungsmodell, Überwachung und
Unterstützung
•	 Referenz- und Zielsetzung
•	 Synergiepotenziale
•	 Validierung, Umsetzung und Messung von
Synergieeffekten
7
Transaktionsstrategie Opportunitätsanalyse Due Diligence und Verhandlung
Markt-Screening Strategie-Review Verhandlungsstart
Langfristige strategische Vision und Optionen (organisches vs. anorganisches Wachstum)
Transaktions-
strategie
Integrierte
Due Diligence
Auswahl,
Bewertung
und
Finanzierung
Steuerliche
und
rechtliche
Strukturierung
Vision und
Integrations-
strategie
Integration
Management
Office
Operating
Model und
Organisations-
design
Wertschöpfung
und Synergien
Day 1
Readiness
Change
Management
und
Kommunikation
Operative und
funktionale
Integration
Review des Portfolios und des Financing Model
Unternehmens­
bewertung
Akquisitionskandidaten und Finanzierung
Käuferfreundlicher Kaufvertrag (SPA),
aufschiebende Bedingungen und
Legal and Tax Structuring,
optimale Transaktionsstruktur
Integrationsleitlinien
IMO-Etablierung
Risikobewertung/
Geschäftskontinuität
Clean-Team-Einrichtung
Talent Management
Organisationsdesign
Day 1 Operating Model und
Target Operating Model
Identifikation
Integrationsstrategie
Fairness Opinion
Decision Analytics,
z. B. Make or Buy
Financial, Tax and HR Due Diligence
Transaktionsüberlegung und
Investmentstrategie
Pre-Deal PPA
8 Buy and Integrate
Der Erfolg einer Transaktion hängt von
der professionellen Integration ab
Integrationsplanung Integration und Synergien
Vertragsunterzeichnung Day 1
Eine erfolgreiche Integration beachtet
nicht nur finanzielle Aspekte und die
­Erzielung von Synergien, sondern auch
die Fortführung der Geschäftstätigkeit, die
Bindung von Mitarbeitern, die Integration
der IT-Landschaft, die Kommunikation mit
internen und externen Stakeholdern sowie
die Erfüllung rechtlicher und steuerlicher
Anforderungen.
Wesentlicher Treiber für den Erfolg einer
Integration ist dabei der von EY etablierte,
integrierte „Buy and Integrate“-Ansatz, der
frühzeitig, nämlich schon vor dem Signing,
Integrations- und Synergiethemen berück­
sichtigt, die für den Erfolg der Post Merger
Integration maßgeblich sind.
Bei all diesen Schritten können bereits früh
die richtigen Grundsteine gelegt werden,
um im Rahmen der anschließenden opera­
tiven und funktionalen Integration erfolg­
reich durchstarten zu können.
Mit einem End-to-
End-Ansatz von der
Transaktions­strategie
bis zur funktionalen
Integration leisten
Unternehmen einen
erheblichen Wert­
beitrag.
Legal- und Tax-Themen
nach Closing
Purchase Price Allocation
Closing-Vorbereitung
Validierung
Talentevaluierung
und -auswahl
Day-1-Planung
Abstimmung des
Day 1 Operating Model
Vergütungs-
harmonisierung
Day-1-Überwachung
und -Unterstützung
Day 1 Readiness
Talent-Bindungsplan
TSA-Management und TSA-Austrittsplanung
Purchase Accounting (IFRS-Konvertierung und PPA),
steuerliche und rechtliche Optimierungen nach Closing
Day-1-Steuerungs- und -Regelungsmodell
Change Management des Operating Model
Kunden- und Mitarbeitererfahrung
Kunden- und Mitarbeitererfahrung/Neues Betriebsumfeld
Kommunikationsplanung und -durchführung
Projektsteuerung und Koordination
Integrationsgrad (vollständige Integration,
partielle Integration, keine Integration)
Planung, Tracking und Delivery
9
EY-Parthenon begleitet unsere Kunden in allen Fragen rund um die
Business-Strategie und unterstützt sie von der Definition der strate-
gischen Vision über die Identifikation der strategischen Optionen bis
hin zur Ausarbeitung von Corporate- und ­Business-Unit-Strategien
wie auch funktionalen Strategien in den Kernfunktionen.
Vertrieb und
Vermarktung
Produktion und
Distribution
Forschung und
Entwicklung
Regulierung und
Compliance
Support-Funktionen
(HR, IT etc.)
10 Buy and Integrate
Transaktionsstrategie
Transaktion
+	schneller Zugang zu neuen
Technologien, Produkten,
Märkten, Marken, Talenten
etc.
+	sofortige Skaleneffekte
+	Fusion der Märkte zur
Wettbewerbspositionierung
–	 höhere finanzielle und
operative Risiken
–	 höhere kurzfristige
Finanzierungsaufwendungen
Organisches Wachstum
+	geringere finanzielle und
operative Risiken
+	geringere kurzfristige
Finanzierungsaufwendungen
+	Flexibilität in der
Wachstumsgestaltung
–	 längere Zeitspanne bis zur
Schaffung innerbetrieblicher
Fähigkeiten
–	 spätere Skaleneffekte
Business-Unit-Strategien M&A
+	permanentes Set-up und
nachhaltige Vorteile
+	verbesserte Zielvorgaben
zwischen den Parteien
–	 komplexere Integrations-
programme
–	 höhere finanzielle Risiken
und limitierte Optionen zum
Risikomanagement
Joint Venture/Allianz
+	geringeres finanzielles Risiko
+	Flexibilität durch temporäres
Set-up
–	 unklare/divergierende Ziel­
vorgaben und potenzielle
Konflikte zwischen Parteien
–	 Risiko einer mangelhaften
Integration und Kooperation
Vollständige Integration
+	höheres Synergiepotenzial
und schlankere Strukturen
+	abgestimmte Business- und
operative Modelle
–	 höheres Störungspotenzial
(Mitarbeiter, Kultur etc.)
–	 höhere Implementierungszeit
und -kosten
Partielle Integration
+	Flexibilität in der Gestaltung
der Integrationsstrategie je
Funktion, um Synergien und
Risiken zu steuern
–	 höhere Komplexität bei
Design und Ausführung des
Integrationsplans
Keine Integration
+	limitierte Integrationskosten
und -zeit
+	geringe/keine Störungen
(Mitarbeiter, Kultur etc.)
–	 geringes Synergiepotenzial
–	 unabgestimmte Business-
und operative Modelle, die zu
einer höheren Komplexität
führen
Welche langfristige Vision und
welche strategischen Optionen
habe ich?
•	Welche Zielmärkte und
-kunden werden angestrebt?
Zum Beispiel …
•	Eintritt in neue
Märkte und Länder
•	Expansion des
Produkt­portfolios
•	bessere Marken­­
positionierung
•	neue Technologie
•	Verbesserung der
Effizienz und
Profitabilität
Was sind die Optionen, um das
angestrebte Wachstum unter
der strategischen Vision zu
erreichen?
Welcher Transaktionstyp ist
ideal für diese Transaktion?
Welchen Integrationsgrad
­streben wir an?
Strategie:
vollständige Integration
partielle Integration
keine Integration
Hauptfokus auf dieser Seite
kein Fokus auf dieser Seite
Strategische
Wachstums-
möglichkeiten
Transaktion
organisches
Wachstum
M&A
Joint Venture/
Allianz
Strategische
Optionen
Transaktions-
möglichkeiten
Integrations-
strategie
Illustrative Finanzierung eines fiktiven Kaufpreises
aus Käuferperspektive
„Price is what you pay – value is what you get!“
(Warren Buffet)
Illustrative Finanzierung eines fiktiven Kaufpreises
unterhalb des Maximalkaufpreises
Eigen-
ständiger
Wert des
Zielunter­
nehmens
Synergien Dissynergien/
Integrations-
kosten
Unter-
nehmens-
wert nach
Transaktion
=
Obergrenze
für Kaufpreis
(Grenzpreis)
Fremdkapital
Eigenkapital
•	Beratung bei der Strukturie­
rung und Beschaffung von
Fremd- und Eigen­kapital
•	Verbreiterung der Finanzie­
rungsquellen und -partner
•	Abwägung möglicher/alternati­
ver Finanzierungsinstrumente
•	Ermittlung einer tragbaren
Verschuldungskapazität
•	Einfluss von Akquisitionen auf
Finanzkennzahlen und Rating/
Simulations­rechnungen
11
Auswahl, Bewertung und
Finanzierung
Ist die Entscheidung für eine Expansion
durch anorganisches Wachstum gefallen,
sind prinzipiell geeignete Übernahme­
kandidaten zu identifizieren („Longlist“).
Aus dieser Grundgesamtheit sollten jene
ausgewählt und angesprochen werden, die
in Bezug auf Technologie, geografische
Ausrichtung, Größe etc. als besonders ge­
eignet angesehen werden („Shortlist“).
Parallel zur ersten Ansprache der ausge­
wählten Zielunternehmen sollten – zu­
nächst indikative – Bewertungen durch­
geführt werden, um sicherzustellen, dass
sich der Käufer durch die Transaktion
im Sinne einer Grenzpreisbetrachtung
nicht schlechter stellt, als wenn er diese
­unterlassen hätte. Dabei sind erwartete
Synergien wie auch etwaige Dissynergien
und Integrations­kosten in die eigenen
Wertüberlegungen einzubeziehen.
Wert- und nachfolgend Kaufpreisüber­
legungen sind zudem auch für Finanzie­
rungsfragen relevant, sofern die Akquisi­
tion nicht ausschließlich durch Eigenmittel
finanziert wird.
Die Unternehmen stehen daher vor der
Heraus­forderung, die optimale Finan­
zierung für die Akquisition zusammen­
zustellen und rechtzeitig eine Finan­
zierungszusage zu erhalten. Detaillierte
Marktkenntnisse und Erfahrungen setzen
hierbei die entscheidenden Impulse. Nach
Analyse der bestehenden Finanzierungs­
strukturen und Erarbeitung verschiedener
alternativer und marktfähiger Optionen
unterstützt Sie unser erfahrenes „Capital
and Debt Advisory“-Team ziel- und umset­
zungsorientiert.
Die Auswahl geeigneter
Zielunternehmen, deren
angemessene Bewertung
sowie die Akquisitions­
finanzierung sind zentrale
Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Transaktion.
Etwaige Fehleinschätzun-
gen hierbei können im
Nachhinein kaum noch
kompensiert werden.
Die richtige steuerliche Strukturierung und
ihre rechtliche Umsetzung sind für den Er­
folg einer Transaktion ebenso unabdingbar
wie die kompetente rechtliche Begleitung
in allen Phasen eines Integrationsprojekts.
Durch den ganzheitlichen Transaktions­
ansatz werden die steuerlichen Strukturie­
rungsvorgaben in der Transaktion rechtlich
adäquat umgesetzt und die in der Due
­Diligence identifizierten Risiken werden
in den Transaktionsdokumenten in best­
möglicher Weise rechtlich berücksichtigt.
Die Auswahl der richtigen Trans­aktions-
und Holdingstruktur kann aus einem
schlechten Deal keinen guten Deal
­machen, der umgekehrte Weg ist jedoch
möglich und sollte, soweit zulässig, ver­
mieden werden.
Sonstige Aspekte des steuerlichen Strukturierungsprozesses
und der rechtlichen Begleitung einer Transaktion
­Bestimmung
von
Akquisitions­
vehikel und
Standort der
Holding
Strukturierung
des
Unternehmens
Absetzbarkeit
von Zins-
zahlungen auf
Akquisitions-
verbindlich-
keiten
Vertrags-
anpassungen
Minimierung/
Vermeidung von
Verkehrs- bzw.
Stempelsteuern
Abwicklung von
TSAs
Steuer­
optimierte
Werterhöhung
der Steuer-
grundlage
Regulatory und
Compliance
Quellensteuer-
minimierung/
Optimierte
Kapital­
rückführung
Finanzierungs-
fragen
Quellensteuer-
minimierung/
Optimierte
Kapital­rück-
führung
Steuer­opti-
mierte Lizenz-
zahlungen
Management-
beteiligung/
Sonstige
Incentivierung
Abzugsfähigkeit
der
Transaktions-
kosten
Aufbau/
Integration
interner
Transaktionen/
Finanzierung
Standort-
management/
Wesentlichkeits-
überlegungen
Rechtliche Due Diligence, um Risiken
zu identifizieren, einzupreisen und ggf.
frühzeitig ­Lösungen zu erarbeiten
Effiziente und interessengerechte
­Verhandlung der Transaktionsdokumente,
damit der Käufer erhält, was er erwartet
Rechtliche Begleitung zur Umsetzung
der Integration (Vertragsanpassung,
Arbeitnehmer­belange, gesellschafts­
rechtliche Umstruktu­rierungen, TSAs)
Rechtliche Begleitung in
allen Phasen des Projekts
Finanzierung der Transaktion
(insbesondere steuerliche
Abzugsfähigkeit von Zinsen)
Minimierung von Abzugssteuern
(bei ­Repatriierung bzw. im Exit-Szenario)
durch eine geeignete Holdingstruktur
Incentivierung des
Managements sowie deren
steuerliche Behandlung
Abzugsfähigkeit von
Transaktionskosten und der
darauf entfallenden Umsatzsteuer
Entscheidende Faktoren
für die Steuerstruktur
Steuerliche
und rechtliche
Strukturierung
12 Buy and Integrate
Steuerliche und rechtliche
Strukturierung
Die Absicherung der
Kaufpreis­parameter und
die Abbildung von in der
Due Diligence identifizier-
ten Risiken erfordert auf
die Transaktion spezifisch
zugeschnittene Trans­
aktionsdokumente.
der Transaktionen sind nicht erfolg­
reich, was über die folgenden
Faktoren erklärt wird:
Durch die richtigen Fragenstellungen in
einer integrierten Due Diligence unter­
stützt EY Sie dabei, das Fundament für
eine erfolgreiche Transaktion zu legen:
zu hohe
Synergie-
erwartungen
zu geringer Managementfokus
kulturelle
Gründe
falscher Due-Diligence-Fokus
70—
90%
Mit dem richtigen Due-Diligence-Fokus
können Sie einen größeren Erfolg bei
Transaktionen erzielen:
•	 integrierte Due-Diligence-Berichte,
die die relevanten Schnittstellen
beleuchten
•	 klarer Fokus auf der Analyse von
Wertschöpfungsthemen wie z. B. Digi­
talisierung und Effizienzmaßnahmen
•	 Synergiepotenziale verstehen,
die in isolierten Due-Diligence-
Berichten nicht identifizierbar und
quantifizierbar sind
13
•	Ist die zukünftige Integration des Ziel­
unternehmens wertsteigernd?
•	Sind Kosten, Chancen und Risiken der
Integration im Businessplan angemessen
berücksichtigt?
•	Ist die Geschäftstätigkeit nach Trans­
aktionsabschluss abgesichert, z. B.
durch Transitional Service Agreements
(TSAs)?
•	Sind die Erkenntnisse aus der Due
Diligence in das „high level operating
model“ eingeflossen und ist daraus eine
realistische Integrationsplanung erstellt
worden?
•	Ist ein konsistentes Zahlenwerk
vorhanden, das eine Analyse
relevanter Finanzkennzahlen zulässt?
•	Ist die Historie verständlich und um
Sonder­effekte bereinigt?
•	Ist das Zielunternehmen steuerkonform?
Gibt es unentdeckte historische Steuer­
risiken? Und löst die Transkation selbst
Steuern aus?
•	Gibt es rechtliche Risiken, die sich
­negativ auf das operative Geschäft oder
die Transaktion selbst auswirken?
•	Wie entwickelt sich der Markt und
­speziell das Zielunternehmen?
•	Sind makroökonomische Faktoren
­hinreichend berücksichtigt?
•	Wie hoch ist die Wettbewerbsdynamik?
•	Wie stabil ist der Kunden- und
Lieferanten­stamm?
•	Wie lassen sich realistische Synergie­
potenziale quantifizieren?
•	Inwiefern sind die Synergien im Bereich
Umsatz und Kosten zu erzielen?
Wertschöpfung:
SubstanzWachstum
Kommerzielle Aspekte Finanzielle, steuerliche und
rechtliche Aspekte
Integrationsaspekte
Transformation
Integrierte Due Diligence
Ein Clean-Team kann vertrauliche Infor­
mationen sammeln, normalisieren und
analysieren, um Integrationsoptionen,
Empfehlungen oder Integrationspläne zu
entwickeln.
Als Teil einer Wirtschaftsprüfungsgesell­
schaft ist das Transaktionsteam von EY zur
höchsten Unabhängigkeit verpflichtet. Der
vertrauliche Umgang mit diesen sensiblen
Daten, um sinnvolle Rückschlüsse für die
Transaktion zu ziehen und gleichzeitig
neutral gegenüber beiden Verhandlungs­
parteien aufzutreten, ist fester Bestandteil
der EY Core Values.
Das Clean-Team arbeitet in einem Clean
Room, in dem Wettbewerbsdaten des zu
erwerbenden Unternehmens aufbewahrt
werden und der eine wichtige Informa­
tionsquelle für die Due Diligence ist.
Der Clean Room enthält in der Regel
sehr sensible Daten, von denen das Ziel­
unternehmen annimmt, dass sie seine
Markt­position beeinflussen würden.
Vorteile eines Clean-Teams:
•	 Es erleichtert den Austausch vertraulicher Daten, die für die
Integrationsplanung relevant sind, und belegt gleichzeitig
die strikte Einhaltung der behördlichen Auflagen im Rahmen
einer Kartellprüfung.
•	 Es beschleunigt die Harmonisierung der Daten für Geschäfts­­­
entscheidungen an Day 1.
•	 Es verbessert die Möglichkeiten, die Quellen des Trans­
aktions­werts zu erfassen, bevor Wettbewerber reagieren
können.
•	 Wenn externe Berater eingesetzt werden, können unabhän­
gige und objektive Analysen sowie weitere Unterstützung
angeboten werden.
•	 Das Clean-Team kann skaliert werden, um Daten zu ­sammeln
oder komplexe Analysen zu verschiedenen Zeit­punkten im
Transaktionsprozess durchzuführen.
Käufer
Finanzen
Recht
Steuern
Personal
IT
Marketing
& Sales
Prozesse
Verkäufer
Finanzen
Recht
Steuern
Personal
IT
Marketing
& Sales
Vorgänge
Clean-Team
Rechts-
abteilung
Rechts-
abteilung
Überprüfung und
Einhaltung der
Vertraulichkeit
überprüfen und
bearbeiten
Datenanfrage
und Daten Datenanfrage
Analysen,
Erkenntnisse und
Richtungs-
entscheidungen,
aber keine ver-
traulichen Daten
Daten
überprüfen
überprüfen und
bearbeiten
überprüfen
Daten analysieren,
Synergien
bewerten und
Integrationspläne
erstellen
14 Buy and Integrate
Clean-Team
Eine erfolgreiche Transaktion braucht
nicht nur ein Akquiseziel und das nötige
Kapital, sie basiert auch auf der frühen
Festlegung einer Transaktionsvision, einer
Trans­aktionsstrategie und einer darauf auf­
bauenden Integrationsstrategie.
Mit der Gestaltung einer individuellen
Vision erhalten Mitarbeiter und Unter­
nehmensexterne ein realistisches Zielbild
der geplanten Transaktion.
Die Transaktionsart definiert den Grad der
Integration des akquirierten Unternehmens
in die neue Organisationsstruktur. Die
verschiedenen Integrationsgrade lassen
sich anhand einer einfachen Vier-­Felder-
Matrix beschreiben. Die Dimensionen
ergeben sich aus der relativen Größe des
Akquiseobjekts im Verhältnis zum Käufer
und aus dessen Bedürfnis, die derzeitigen
Möglichkeiten zu erweitern. So bietet sich
in einem stark wandelnden Markt beispiels­
weise die Chance, durch den Zusammen­
schluss zweier großer Unternehmen eine
bestimmte Branche im Rahmen einer
„Transformation“ von Grund auf zu ver­
ändern.
Transaktionsart: Vier-Felder-Matrix
Eingliederung
Möglichkeit zur Umsatzsteigerung
durch Nutzung der Markenstärke;
Erweiterung und Verbesserung der
existierenden Produkte
Strategisches Wachstum
Möglichkeit zur Erweiterung des
Marktangebots und/oder der
­geografischen Reichweite;
Fokus auf Umsatzsynergien
Skaleneffekte
Möglichkeit, Skaleneffekte zu
­schaffen und die Marktpräsenz
zu erweitern; Fokus auf Kosten­
synergien
Transformation
Möglichkeit, neue Märkte zu
­erschließen und die Arbeitsweise
in der Branche zu verändern
Während die Art der Transaktion
ein übergeordnetes Ziel für die
Akquisition darstellt, unterstützt
die darauf basierende Ableitung
von Prioritäten die Koordina­tion
von Arbeitsgruppen und die
Entwicklung von Integrations-/
Wert­schöpfungsplänen
groß
	klein
niedrig hoch
Größe des
erworbenen
Unternehmens
in Relation zur
akquirierenden
Geschäftseinheit
Erweiterung der aktuellen
Fähigkeiten
15
Vision und
Integrationsstrategie
Das Fachteam von EY
unterstützt Sie mit lang-
jähriger Erfahrung dabei,
ein klares Leitbild und ein-
deutige Ziele auf der Basis
der Transaktionsstrategie
zu definieren und diese
über die Wahl der richti-
gen Integrationsstrategie
­erfolgreich umzusetzen.
Typische Projektstruktur einer Integration
16 Buy and Integrate
• initiiert regelmäßige Besprechungen zur Diskussion der Projektentwicklung
• vereinbart Maßnahmen, um eskalierte Probleme zu lösen und wichtige Entscheidungen zu treffen
• genehmigt Arbeitsumfänge und Integrationspläne
Markt/Regionale Teams
• implementieren ein neues Operating Model und rollen es regionenübergreifend aus
• definieren und planen regionale Leistungen in Abstimmung mit den funktionalen Teams
• nutzen regionalspezifisches Wissen zur Anpassung der Integrationsergebnisse
• verantwortet die Qualität, das Erreichen von Meilensteinen und die Nutzengenerierung
• stellt die Verfügbarkeit ausreichender Ressourcen sicher
• steuert die Kommunikation und koordiniert Abhängigkeiten
Integration
Management
Office
FunktionaleTeams
• sind zuständig für die termingerechte Umsetzung der Integrationsziele
• definieren den Integrationsplan und setzen ihn um
• erkennen Risiken und schlagen Aktionen zur Risikominimierung vor
Die Akquisition einer Geschäftseinheit ist
für viele Unternehmen eine nicht alltäg­
liche Situation und benötigt eine Vielzahl
von Ressourcen auf Käufer- und Ver­
käuferseite, sowohl finanzieller als auch
personeller Natur. Die Koordination und
der effektive Einsatz dieser Ressourcen an
der richtigen Stelle sind häufig eine der
größten Herausforderungen.
Innerhalb eines Integrationsprojekts
übernimmt üblicherweise das Integration
Management Office (IMO) diese Koordina­
tionsrolle.
Zu dessen Aufgaben gehören unter
anderem die Vorbereitung von Lenkungs­
ausschusssitzungen, das Management
von Interessengruppen, die Umsetzung
von Entscheidungen, die Eskalation bei
auftretenden Problemen, die Definition
von Verantwortlichkeiten und Richtlinien,
die Allokation von Ressourcen sowie das
Aufsetzen von Überwachungs- und Unter­
stützungsfunktionen für Day 1.
Integration Management
Office
Ein starkes IMO steuert
das Projektgeschehen
­aktiv im Sinne der Vision
und Integrationsstrategie.
Die erfahrenen IMO-­
Manager von EY unter­
stützen Sie dabei, den
ange­strebten Integrations-
wert zu erreichen und
somit zur Zielerreichung
beizu­tragen.
Lenkungs-
ausschuss
gesamt
funktional
operativ
17
Operating Model und
Organisationsentwicklung
Das Target Operating Model steht im Kern
der Integrationsplanung und treibt die
Integrationsstrategie. Das Synergiemodell
ist Basis für die funktionale Integrations­
planung und schafft die Grundlagen
und Inhalte für die interne und externe
­Kommunikation.
Im Zentrum der Überlegung steht dabei
der Grad der Integration der Kern- und der
Supportprozesse. Neben den operativen
Überlegungen spielen aber auch wesent­
liche steuerliche und rechtliche Implikatio­
nen der Transformation eine bedeutende
Rolle und müssen berücksichtigt werden.
Insofern ist eine frühzeitige Planung für
das Erzielen des maximalen Transaktions­
werts unabdingbar. Erste Überlegungen
sollten bereits vor der eigentlichen Due
­Diligence angestellt werden, um die Um­
setzbarkeit der mit der Transaktion geplan­
ten strategischen Ziele vorab zu validieren.
Vertiefende Überlegungen müssen in der
Due Diligence erfolgen, was unter anderem
auch die Sicherheit bezüglich erwarte­
ter Synergien erhöht. Die Zeit zwischen
­Signing und Closing muss genutzt ­werden,
um ein detailliertes Day 1 Operating
Model zu planen, das einen reibungs­
losen Geschäfts­übergang von Beginn an
sicherstellt. Nach dem Closing erfolgt dann
schrittweise die Implementierung des Ziel­
modells.
Ein detailliertes Day 1
Operating Model ist
­unabkömmlich, um das
Geschäft nach Day 1
ohne Unterbrechungen
weiterzuführen.
Integrationsmanagement
Target
Operating
Model
Corporate-Tax-
und Legal-
Entity-
Struktur
Transaktions-
modell und
Verträge
Standorte, materielle
und immaterielle
Vermögenswerte
Systeme,
Technologien
und
Infrastruktur
Prozesse
Governance und
Organisation
Die vierstufige Synergiemethode von EY ist an die Informations­
verfügbarkeit im Zyklus einer Integration angepasst
Erfolgsfaktoren
1Identifikation
der Synergien 2Validierung der
Synergien 3Detaillierte
Synergieplanung 4Umsetzung der
Synergien
EY-Synergiedatenbank
Erfassung und Analyse der
­Synergien über Branchen­
grenzen hinweg
EY-Benchmarking
Ergänzendes Instrument zur
Validierung von Synergien mit
Best Practices
Spotfire
Strukturierte Datenanalysen
und Aufbau einer Synergie­
planung
EY Capital Edge
Maßgeschneiderte Über­
wachung nach Funktionen
oder Regionen
EY-Instrumente
Informationszugang
100 %
Konfidenzlevel
0 %
Vertrags-
unterzeichnung
Annahmen externer/
öffentlicher Quellen
Synergien identifiziert Synergien bestätigt Synergien eingeplant
Day 1 Day 100
Resultate
• detaillierte Synergieziele
• Aktionspläne für alle Initiativen
• Umsetzungssystem installiert
• Priorisierung der Ergebnisse
Target-
Identifizierung
Due
Diligence
Abgabe
Angebot
Finale
Einigung Day 1 Day 100
kein Zugang limitiert vollständig
Robuste Ausgangsbasis
Klare Definition der Synergien
KlareZuordnung der Synergie
Verfolge Synergien bis zum Ergebnis
18 Buy and Integrate
Wertschöpfung und
Synergien
Unsere Erfahrungen zeigen, dass erfolg­
reiche Käufer durchschnittlich 70 % der
angestrebten Synergien innerhalb von
zwölf Monaten nach Transaktionsabschluss
erzielen. Erfolgsentscheidend ist dabei,
dass die Umsetzung der Synergien bereits
umfangreich ab Day 1 verfolgt wird, selbst
wenn sich deren Auswirkungen erst nach
Wochen, Monaten oder gar Jahren im
Unternehmensergebnis spiegeln.
Durch die im Rahmen der Due Diligence
gewonnen Daten werden im weiteren
Prozessverlauf die angestrebten Synergien
validiert, bevor sie in der Day-1-Planung
weiter detailliert und auf einzelne Aktions­
pläne heruntergebrochen werden.
Nachdem ein früher Start der Synergie­
erzielung gewährleistet wurde, werden in
der Formulierung des Day-100-Plans die
Maßnahmen zur langfristigen Sicherung
dieser Ziele festgelegt.
Im Rahmen der Synergieplanung und
deren Umsetzung ist es wichtig, sich nicht
nur auf Personalreduktionen und Prozess­
einsparungen zu fokussieren, sondern
auch großen Wert auf Kundenbeziehungen
und die erfolgreiche Geschäftsfortführung
zu legen. Eine fehlende Kundenorientie­
rung und die mögliche Abwanderung zur
Konkurrenz kann für erhebliche Dissyner­
gien sorgen, die mithilfe von Einsparungs­
maßnahmen nur schwer ausgeglichen
werden können.
Der Start der Synergie­
erzielung liegt bereits
in der Definition der
Investi­tionsstrategie und
der darin festgelegten
Kriterien zur Auswahl
des Akquiseobjekts.
Typische Projektstruktur einer Integration
Day 1
Aus Verkäufersicht
Das derzeitige Management des Ziel­
unternehmens präsentiert dem Käufer,
wie das Geschäft an Day 1 aus dessen
Perspektive abläuft. Der Schwerpunkt
liegt dabei auf Prozessen und Systemen.
Aus Käufersicht
Der Käufer analysiert die Prozesse und
Systeme des Akquiseobjekts und validiert
die Aufwendungen zur Gewährleistung
der Funktionsfähigkeit an Day 1.
Workshop zur Gewährleistung der Day 1 Readiness
19
Ergebnisse: • Day-1-Vereinbarung über Rollen und Verant­
wortlichkeiten, wobei der Fokus darauf liegt,
welche Aktionen vom Käufer und welche vom
Verkäufer durchgeführt werden
• Identifikation kritischer Prozesse und Systeme
mit potenziellem Verzögerungsrisiko und/oder
mit manuellem Übertragungsaufwand
Day 1 Readiness – Absicherung der
Geschäftstätigkeit nach dem Closing
Transaktionen verzögern sich häufig
unnötigerweise oder führen zu teuren
Zwischen­lösungen, da der Käufer nach
dem Closing noch nicht bereit ist, die voll­
umfängliche Funktionsfähigkeit zu gewähr­
leisten. Eine fehlende Vorbereitung spie­
gelt sich nicht nur in höheren Aus­gaben
wider, sondern auch in einer geringen
Mitarbeitermotivation. Im schlimmsten Fall
wirkt sich die Verzögerung rufschädigend
aus, etwa wenn ein Kunde Lieferungen
plötzlich nicht mehr rechtzeitig erhält.
Im Rahmen der Absicherung ist es wichtig,
sich auf die Details und potenziell lange
Vorlaufzeiten zu konzentrieren. Insbe­
sondere bei Transaktionen, die Behörden­
freigaben benötigen, sind die nötigen
Schritte frühzeitig einzuleiten. Ähnliche
Vorlaufzeiten sind auch für den Übergang
von essenziellen IT-Anwendungen und
Lizenzen zu erwarten und müssen ent­
sprechend eingeplant werden.
Das bewährte End-to-End-
Prozessdepot von EY
unterstützt Sie dabei,
kritische Prozesse und
Aktivitäten für Day 1 zu
identifizieren und eine
entsprechende Checkliste
zu entwickeln. Dank unse-
rer Transaktionserfahrung
werden Risiken so früh­
zeitig erkannt und geeig-
nete Gegenmaßnahmen
definiert.
Diese Ziele werden erreicht durch
•	 einen unternehmenseigenen Ver­
änderungsprozess, bei dem EY nach
­Absprache mit den Führungskräften
­berät, unterstützt und operative
­Arbeiten übernimmt
•	 die hohe Sichtbarkeit des Führungs­
teams während des gesamten
Integrations­prozesses
•	 ein klares Ziel, das von der Führung
definiert wird und den Veränderungs­
prozess vorantreibt
•	 die schnelle Identifizierung kritischer
Stakeholder und mit ihnen verbundener
Risiken und Chancen
•	 die Zusammenarbeit mit HR und ande­
ren Arbeitsbereichen/Funktionen zur
Stärkung der Mitarbeiterbindung, des
Engagements und der Weiterbildung
•	 stakeholderspezifische Kommunikation
und einen orchestrierten Omni-­Channel-
Kommunikationsansatz
•	 den Aufbau eines Change-Netzwerks,
das die globale Organisation auf lokaler
Ebene durchdringt und unterstützt
•	 die Nutzung bestehender Strukturen
und Gruppen, um die Integration so
schnell wie möglich zum Teil des täg­
lichen Betriebs zu machen
•	 einen pragmatischen Ansatz, der auf
den Gesamtprojektplan abgestimmt
und gleichzeitig flexibel genug ist, um
zur komplexen Transaktionsdynamik zu
passen
20 Buy and Integrate
Change Management und
Kommunikation
Jede Transaktion – von der Akquisition
bis zur Integration – stellt eine bedeuten­
de Veränderung für das Unternehmen
und seine Mitarbeiter dar. Unsicherheit,
ein erhöhtes Stressniveau, vermindertes
Engagement, Widerstand oder gar die
Kündigung der Mitarbeiter können die
Folge sein.
Unser EY Change Management zielt darauf
ab, solche mitarbeiterbezogenen Risiken
zu mildern und gleichzeitig
•	die Mitarbeiter als wichtige Stakeholder
einzubinden, ihr Verständnis und ihr
­Engagement für die Integration zu stei­
gern und ihre Motivation während des
gesamten Prozesses aufrechtzuerhalten,
•	sie auf einen schnellen und reibungs­
losen Start in die neue Organisation
vorzubereiten und
•	ein möglichst stabiles Umfeld zu
­gestalten sowie die Bindung an und
das Vertrauen in das neue, integrierte
Unternehmen zu fördern.
… aller gescheiterten
Transaktionen sind
­Schätzungen zufolge auf
das fehlende Manage­ment
der Unterschiede in den
Unternehmens­kulturen
zurückzuführen.
Es dauert 9 bis 12 Monate, um nach einer
durchschnittlichen Transaktion wieder die volle Produktivität zu erreichen.
Bei 50%aller Mitarbeiter sinkt
das Engagement
während einer
Transaktion.
Die Unternehmens-
kultur ist die
Nr.1der kritischen Faktoren,
die über den Erfolg einer
Transaktion entscheiden.
Mitarbeiter machen Transaktionen zum Erfolg – oder zum Misserfolg
85%
Change-Management-
Fokus
Einbinden Vorbereiten Unterstützen
EY-Integrationsmethodik
Supply ChainKunden HR Finanzen Information
Technology
Nutzung von Synergie­
potenzialen durch …
•	 Absatzsteigerungen
und entsprechendes
Umsatzwachstum
•	 Optimierung des
Produkt- und
Serviceportfolios
•	 Implementierung
einer konsistenten
Markt- und Vertriebs­
strategie
Proaktives Manage­
ment zur Bindung von
Talenten
•	 schützt vor dem
potenziellem
Verlust von Kunden
•	 Risiken in der
Geschäfts­fortführung
an Day-1
•	 Die Supply Chain ist
ein wesentlicher Bau­
stein zur Erzielung
von ­Synergien.
•	 Tätigkeiten in diesem
Bereich beeinflussen
die gesamte Wert­
schöpfungskette.
Kritische Aspekte:
•	 Prozesse,
•	 Steuerung
•	 Systeme
•	 Organisation
Die erfolgreiche
­Integration balanciert
eine zeitgerechte
Finanzbericht­-
erstattung mit
•	 finanzieller
Transparenz und
•	 langfristiger
Wertschöpfung.
•	 Es entsteht ein hoher
Wertbeitrag, da nicht
nur Synergien inner­
halb der IT, sondern
auch die Wertstei­
gerung in anderen
Funktionen ermöglicht
werden.
•	 Eine sorgfältige
IT-Integration legt den
Grundstein für trans­
formative Aktivitäten.
Operative und
funktionale
Integration
21
Operative und funktionale Integration
Prioritäten für die Integration
Absicherung der bestehenden Umsätze
und Definition von Wachstumsinitiativen
zur Umsatzsteigerung
Zielgerichtete Kommunikation mit ­allen
wesentlichen Kunden und Kunden­
segmenten zur Steigerung des Vertrauens
in Ihr Unternehmen
Erfolgreicher Markteintritt und
integrierte Marktbearbeitung durch
solide Go-to-Market-Strategien
Noch bessere Erfüllung der Kunden­
ansprüche durch eine integrierte und
konsolidierte Produkt- und Servicepalette
Integration einer optimierten Verkaufs-
und Kundenorganisation sowie einer
effizienten Vertriebssteuerung
Umsatz
Kunden und
Kundenerlebnis
Go-to-Market
Produkt-
positionierung
Funktionale
Integration von
Vertrieb und
Marketing
22 Buy and Integrate
Kundenintegration
Das Vertrauen in das kombinierte Produkt-
und Serviceportfolio und eine Steigerung
des Kundenerlebnisses schaffen einen
quantifizierbaren Mehrwert. Starke Mar­
ken, geeignete Absatzkanäle, die gezielte
Marktansprache sowie eine effiziente Ver­
triebssteuerung sind dabei die zentralen
Erfolgsfaktoren.
Obwohl ein Großteil aller Transaktions­
synergien über Umsatzsteigerungen
erwartet wird, werden diese in der
Praxis oft nur teilweise erreicht.
Weniger als 25 % der Unter­
nehmen erreichen ihre Umsatz­
synergieziele. Dadurch gehen
wesent­liche Umsatz- und
Er­gebnis­beiträge ­verloren.
EY hilft Ihnen, diese ­Ziele
effizient zu erreichen.
Über eine hypothesengeleitete Identifi­
kation der Wachstumssynergiepotenziale
erstellen wir eine realistische Synergie-­
Baseline und definieren entsprechende
Initiativen, unter Berücksichtigung Ihrer
Margenziele zur Absicherung oder Steige­
rung der Profitabilität.
Die Steigerung des Kundenerlebnisses
durch ein integriertes Produkt- und
Service­portfolio über analoge und
digi­tale Vertriebskanäle ist dabei
zentral – wir unterstützen Sie dabei.
Durch solide Go-to-Market-Strategien
können neue Märkte erschlossen oder
­bestehende Märkte ergänzt werden.
Neue oder innovative Produkt-Produkt-
oder Produkt-Service-Kombinationen
helfen Ihnen, die Ansprüche Ihrer Kunden
und ihre Erwartungen in Bezug auf Service
und Leistung zu erfüllen.
Agile und schlanke Marketing- und
Vertriebs­strukturen lassen sich besser
steuern und arbeiten effizienter zum
­Wohle Ihrer Kunden.
HR-Projektmanagement (PMO) Organisationsdesign und Personalauswahl
Mitarbeitertransfer
HR Operations
Harmonisierung der Vergütungssysteme
EY nutzt in allen Phasen eines HR-PMI-Projekts einen integrierten
Projektmanagementansatz und kombiniert ihn mit der fundierten
Fachkompetenz in allen relevanten HR-Themen, die besondere
Aufmerksamkeit erfordern.
EY verfügt über einen technologiegestützten Beratungsservice,
um Mandanten beim Design der gemeinsamen Organisations­
struktur und der Auswahl der Mitarbeiter zu unterstützen.
Dadurch erhalten Sie die Möglichkeit, bestehende und zukünftige
Organisationsstrukturen zu visualisieren, Personalkosten und
mögliche Synergien zu modellieren und den Auswahlprozess der
Mitarbeiter mit großen Datensätzen effizient zu managen.
In vielen Ländern erfordert eine Integration die Information und/
oder Konsultation der Arbeitnehmervertretungen. Eine ­schlechte
Vorbereitung kann die Integration verzögern oder wesentlich
­verteuern. Beides kann sich negativ auf den Geschäftsplan und
sogar auf künftige Transaktionen auswirken.
Bei einer Integration spielt die Harmonisierung der HR-­Prozesse
und -IT-Systeme eine wichtige Rolle. Getrennte Systeme und
Prozesse können nicht nur sehr ineffizient und kostenintensiv,
sondern auch fehleranfällig sein. EY begleitet die Integration
der HR-Prozesse und –Technologien, um datenbasierte Ent­
scheidungen zu unterstützen und letztendlich ein einheitliches
Management der gemeinsamen Organisation zu ermöglichen.
Die Harmonisierung der Führungs- und Vergütungssysteme
ist ein wesentlicher Schlüssel für den Erfolg einer Integration.
Auf Geschäftsleitungsebene sollte die gestiegene Größe und
­Komplexität reflektiert und das Erreichen des Integrations- bzw.
Geschäftsplans incentiviert werden.
Die variablen Vergütungssysteme – jährlicher Bonus, langfristige
Vergütung und Vertriebsvergütung – erfordern folgende Fragen:
•	Welche Erwartungen werden an die Mitarbeiter gestellt?
•	Wie wird Erfolg gemessen?
•	Wie wird die Zielerreichung belohnt?
Eine Harmonisierung der Nebenleistungen verringert zudem die
Komplexität und ermöglicht Kosteneinsparungen. Darüber hinaus
sollten neue Mitarbeiter einheitliche Vertragsangebote erhalten –
unabhängig davon, in welchem Unternehmensteil sie anfangen.
23
HR-Integration
Während einer Integration bearbeitet HR fünf
Arbeits­bereiche, um die eigene Funktion zu
entwickeln und unternehmensweite Ziele zu
erreichen.
HR-Integration
Support von Vertrieb, Betrieb,
­Lieferung und Finanzierung durch
einen integrierten SOP-Prozess
(Vertriebs- und Betriebsplanung)
Aktive Gestaltung einer Lieferanten­
struktur zur Risikominimierung und
zur Er­wirtschaftung von Skalen­
effekten
Gewährleistung nahtloser Produkt­
liefer- und Rückgabeprozesse durch
ein transformiertes Vertriebsnetz
Netzwerkstrategie
Qualität
Produktionsstrategie
Welthandel
Herstellung
Compliance
Regulierung
SGA
FE
Engineering
Unterstützung des Wachstums,
Markteinführungsflexibilität durch
einen kombinierten Produktionsfuß­
abdruck durch die Expertise von EY
Begleitung der Gestaltung und Integ­
ration einer funktionsübergreifenden
Supply Chain zur Optimierung der
Wertschöpfung durch EY
Sicherstellung der Effektivität des
Operating Model durch Evaluation
der Designprinzipien und Supply
Chain Analytics
•	Verwendung des funktionsüber­greifenden Ansatzes von EY
zur Optimierung der strategischen Ausrichtung des ­Liefer-
und Produktionsnetzwerks (­Footprint, Mission Statements
der ­Fabriken, Make-or-Buy-Strategie)
•	Optimierung der Auslastung von Vermögenswerten und
­Fixkostenverteilung
•	Optimierung von Handelsströmen und Steueraufkommen
Syst
em
e Proz
esse
Operatin
g
Model
KP
Is
Planung
Lieferung
Beschaffung
Herstellung
24 Buy and Integrate
Integration der Lieferkette
(Supply Chain)
Die Lieferkette (Supply Chain) ist eine
Hauptkomponente der Integration, da in
diesem Unternehmensbereich in der Regel
die größten Synergiepotenziale erzielt
werden können.
Eine proaktive, funktionsübergreifende
Planung, die Zusammenführung von Syste­
men und Prozessen sowie die Minimierung
von Risiken gewährleisten die operative
Stabilität an Day 1 und ermöglichen eine
langfristige Wertsteigerung.
Optimierungen der Netzwerk- und Produk­
tionsstrategie wie z. B. eine Reduzierung
des Outsourcings der Produktion oder
des Reviews von Make-or-Buy-Strategien
­können durch die Akquise neuer Fähig­
keiten ermöglicht werden.
Weitere taktische Aspekte, die berück­
sichtigt werden sollten, sind beispielsweise
folgenden:
1.	Steigerung der Auslastung der Ver­
mögenswerte zur Erzielung von Skalen­
effekten, z. B. bei Fertigungsanlagen,
Warenhäusern, Vertriebszentren oder
auch bei Logistik und Versand
2.	Erzielung von Skaleneffekten in Support­
funktionen (HR, IT etc.)
3.	Optimierungen der Handelsströme
und des Steuer­aufkommens durch eine
kombinierte Lieferkette (z. B. durch
lokale Produktion und Vermeidung von
Importkosten)
Bis zu 70 % der Kosten eines
Unternehmens sind den
­Supply-Chain-Aktivitäten
zuzurechnen.
Finanzintegrationsstrategie
Definition der Integrationsstrategie und entsprechender Leitlinien für den Finanzbereich basierend auf den
­Geschäftsgrundsätzen
Zielstruktur der Finanzorganisation
Entwicklung der optimalen Zielstruktur der Finanzorganisation zur Erreichung der langfristigen Transaktionsziele
und der kommerziellen Strategie
Controlling-Integration
Harmonisierung und Konsolidierung der Planung, Prognose und Managementberichterstattung
Accounting-Integration
Vorbereitung der Eröffnungsbilanz, der Kalkulation und der Bestimmung der Kaufpreisverteilung sowie der
­Harmonisierung des externen Berichtswesens
Transaktionelle Steuerberatung
Bestimmung des Integrationsumfangs, Beratung über den gesamten Projektverlauf hinweg zur Wahrung der
steuerlichen Compliance und Erzielung der steuerlich optimalen Struktur
Globale Geschäftsdienstleistungen
Bereitstellung einer skalierbaren Plattform, die auf die Veränderungen und das Wachstum des Unternehmens
­vorbereitet ist
Treasury
Steuerung der Finanzrisiken und interner/externer Non-Compliance-Risiken im Treasury-Verantwortungsbereich
Integrationvor Transaktionsabschlussvor VertragsabschlussSchwerpunkte der
Finanzintegration
Vertrags-
unterzeichnung
Day 1 Day 100
25
Die Finanzabteilung muss Sorge dafür tra­
gen, dass finanzwirtschaftliche Prozesse
reibungslos ablaufen.
Unternehmen stehen vor der Heraus­
forderung, trotz interner Reorganisation,
die eine Integration mit sich bringt, stets
den regulatorischen Anforderungen ge­
recht zu werden und externe Berichte
fristgerecht einzureichen.
Dementsprechend liegen die Prioritäten
bei einer Finanzintegration auf der
­Sicherstellung und Standardisierung
erfolgs­kritischer Gesamtprozesse.
Einhergehend mit der Ausgestaltung
des Operating Model ist eine weitere
Top-­Priorität die Erzielung von Synergien.
Zur Erreichung dieser Integrationsziele ist
die funktionsübergreifende Abstimmung
zwischen den Finanzabteilungen, der IT
und dem Projektmanagement notwendig.
Mithilfe eines Systems zur Erfolgsmessung
kann der Projektfortschritt nachverfolgt
und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen
bei Zielabweichungen eingeleitet werden.
Diese Analysen werden auf der Grundlage
von Kennzahlen der zu integrierenden
Finanzabteilung ermittelt. Zuvor müssen
diese unterschiedlichen Datengrundlagen
jedoch vereinheitlich werden. Hierzu dient
die Erstellung eines vorläufigen Mappings
der Reporting-Positionen.
EY TAS verfügt über ein erfah-
renes Finanzteam, das Ihnen
tatkräftig zur Hand geht, damit
Ihr Geschäft transparent bleibt.
Wir verfügen über die nötige
Expertise, um gerade nach
Day 1 zwei Finanzwelten über-
einanderzubringen.
Finanzintegration
Vorteile auf einen Blick
Erfüllung von Berichterstattungs­
pflichten und sonstigen regulato­
rischen Anforderungen
Transparenz bezüglich Kenn­
zahlen, ­Unternehmensplanung
und Dividenden
Erzielung von Synergien
durch die ­Harmoni­sierung von
­Prozessen und ­Systemen
Erleichterung der Integration
durch ­frühzeitige Analyse und
Gestaltung
Typische Themenbereiche in den Phasen der Accounting-Integration
Eingliederung und HarmonisierungAbbildung der TransaktionDue Diligence und Strukturierung
Analysen
•	Kaufpreisdefinition und
Preisanpassungsklauseln
•	Bilanzierungsmethoden
•	Abbildung kaufpreisrelevanter
Sachverhalte in der Schlussbilanz
•	Berichterstattung, Prüfung sowie
sonstige Rechte und Pflichten im
Kaufvertrag
Modellierung
•	Managementkennzahlen
•	Kreditvereinbarungen
•	Vergütungssysteme
•	Pro-forma-Finanzinformationen
•	Dividendenplanung
Gestaltung
•	Ausschüttungspotenzial
•	Beteiligungsbilanzierung/Konsolidierung
•	Finanzierungseffekte und Kapitalausweis
•	Offenlegungspflichten
•	Fremdwährungseffekte
Harmonisierung
•	Bilanzierungsmethoden
•	Berichtswährung
•	Buchungs- und Konsolidierungslogiken
•	Kontenpläne
•	Management Reporting
•	Segmentberichterstattung
•	Datenmodelle
Bilanzierung
•	Kaufpreisallokation
•	Managementvergütung
•	Kauf- und Verkaufsoptionen
•	bedingte Kaufpreiszahlungen
•	Restrukturierungen
•	Akquisitionsfinanzierung
•	latente Steuern
Berichterstattung
•	Konzernabschluss
•	Quartalsabschluss
•	SEC Reporting
•	Abhängigkeitsbericht
•	Nachhaltigkeitsbericht
•	Investor Relations
Prozesse
•	Beschleunigung der Berichtserstellung
•	Zusammenfassung/
Auslagerung von Aktivitäten
•	internes Kontrollsystem/
SOX-Implementierung
•	Push-down Accounting
•	Wertminderungstests
•	Bilanzierungshandbuch
•	Reporting Packages
Technologie
•	Einstellungen und Schnittstellen im
Konsolidierungs- und Berichtssystem
•	Automatisierung
•	Digitalisierung
Interdependenzen
•	Management Reporting
•	Controlling
•	Treasury
•	Steuern
•	IT
26 Buy and Integrate
Accounting-Integration
Der Erwerb eines Unternehmens ist mit
zahlreichen Herausforderungen im Kontext
der Rechnungslegung verbunden. Dies
betrifft zum einen die Abbildung des
erworbenen Unternehmens in der Finanz­
berichterstattung des Erwerbers, zum
anderen ist das Rechnungswesen des
erworbenen Unternehmens in die Prozesse
und Systeme des Erwerbers einzugliedern
und zu harmonisieren. Darüber hinaus hat
die Rechnungslegung des zu erwerbenden
Unternehmens eine hohe Relevanz für die
Bestimmung des Kaufpreises.
Rechnungslegungsbezogene Fragestellun­
gen müssen daher frühzeitig im Prozess,
d. h. bereits im Rahmen der Due Diligence
und der Vertragsverhandlungen, analysiert
werden. Hier lassen sich auch schon wich­
tige Weichen für die spätere Integration
stellen.
Eine erfolgreiche Integration des erworbe­
nen Unternehmens in das Rechnungswe­
sen des Erwerbers sichert die Einhaltung
regulatorischer Anforderungen, vereinheit­
licht finanzielle Kennzahlen und ermög­
licht die Erzielung zahlreicher Synergien
und Prozessverbesserungen. Im Ergebnis
hilft sie somit, Transparenz zu ­schaffen,
Qualität sicherzustellen und Kosten zu
reduzieren.
Vorteile auf einen Blick
Sicherstellung eines gut koordi­
nierten und reibungslosen Inte­
grationsprozesses mit minimalen
Betriebsunterbrechungen
Valide Einschätzung von Syner­gie­
potenzialen und qualifizierte Nach­
verfolgung der Zielerreichung
Geschäftsfeldadäquate Infor­
mationsversorgung, Planung
und Steuerung als Grundlage
für erfolgversprechende Ent­
scheidungen
Effektive und effiziente Bericht­
erstattung durch Harmonisierung
der Systemlandschaften
Typische Themenbereiche in den Phasen der Controlling-Integration
Umsetzung von SynergienHarmonisierung der
Reportingstrukturen
Sicherstellung der betrieblichen
Funktionsfähigkeit
Übergangsreporting
•	Aufrechterhaltung finanzieller
Transparenz mithilfe pragmatischer
Lösungen zur Berichterstattung
Manuelle Fehlerbehebungen
•	Sicherstellung der Finanzprozessqualität
trotz möglicher Verzögerungen während
der Systemumstellung
Planung
•	Festlegung des Budget- und
­Forcasting-Prozesses, des Zeitplans,
der Anforderungen und der
Verantwortlichkeiten
Controlling Target Operating Model
•	Entwicklung des Target Operating Model,
Abweichungsanalysen, Anforderungen
an die Übergangsphase und Integrations­
aktivitäten
Reporting
•	Harmonisierung des Monatsreportings,
Management- und Stakeholder-Bericht
Geo- und Produkt-Mapping
•	Zuordnung geografischer Regionen
und Kategorisierung von Produkten
des ­Käufer- und des Zielunternehmens
in den Reportingstrukturen
Master Data Management
•	Aufnahme neuer Produktstammdaten
in das zukünftige Stammdaten­
verwaltungssystem
Finanzsysteme
•	Definition von Systemanforderungen,
Mitgestaltung der zukünftigen
IT-Landschaft und Planung der
Systemumstellung
Synergien
•	Top-down-Definition von Zielen
und Verantwortlichkeiten sowie
Bottom-up-Planung, -Kontrolle
und -Bericht­erstattung
Integrationskosten
•	Modellierung der Freigabe- und
Steuerungsprozesse, Durchführung
von Kontrollanalysen
Schulungskonzepte
•	Festigung der neuen Controlling-
Prozesse und -Strukturen in der
Organisation über diverse Kommuni­
kations- und Trainingsmethoden
27
Die Zusammenführung des internen
Reportings ist, ebenso wie die des exter­
nen Rechnungswesens, eine Quelle des
ganzheitlichen Integrationserfolgs und
liefert neben finanzieller Transparenz auch
bereichsinterne Synergiepotenziale.
Die geschäftsfeldadäquate Informations­
versorgung, Planung und Steuerung durch
das Controlling sind grundlegend für
erfolgsversprechende Managementent­
scheidungen. Die dafür verantwortliche
Business Partner Funktion des Controllings
muss sowohl während als auch nach der
Fusion gewährleistet werden.
Des Weiteren schafft eine harmonisierte
Reportingstruktur und ein gemeinsames
Kennzahlensystem die Grundlage für ein
effizientes Synergiemanagement und
Steuerung der Integrationskosten.
Gemeinsame Budget- und Planungsprozes­
se unterstützen die Definition realistischer
Prognosen und Zielvorgaben über alle
Unternehmensbereiche hinweg.
Wichtig ist hierbei während der Übergangs­
phase von IT-Systemen und Prozessen
pragmatische Workaround-Lösungen für
das Reporting zu gestalten, sodass das
Management ununterbrochen mit verläss­
lichen Informationen versorgt werden
kann.
Controlling-Integration
Zur Gewährleistung von Effi-
zienz und Konsistenz sollten
gruppenweite Controlling-­
Methoden aus einer Hand
koordiniert werden. Das Team
von EY steht Ihnen hierbei mit
Expertenwissen zur Seite und
entwickelt mit Ihnen integrier-
te Steuerungskonzepte auf
der Basis bewährter Verfahren
und umfang­reichen Branchen-
Know-hows.
Transparenz
• Finanzrisiken
(Quantifizierung)
• Non-Compliance-Risiken
• IT-Systeme
• Personal (Anzahl und
Skill-Profile)
Zielbild
• Target Operating
Model
• Aufbauorganisation
• Risikostrategie
• Treasury Accounting
• Prozesse
• Systemlandschaft
Day-1-Readiness-Plan
• Zahlungsfähigkeit
• Währungs­
management
• Liquiditätsplanung
und-versorgung
• Compliance
Stabilisierung und Optimierung
• Systemintegration
• Prozessoptimierung
• Backtesting-
Strategie
• Berichtswesen
Vorgehensmodell für die Treasury-Integration
Day-100-PlanIntegrationsplanungDue Diligence Day 1
28 Buy and Integrate
Treasury-Integration
An Day 1 ändert sich für das Unternehmen
nicht nur das Finanzrisikoprofil, sondern
auch das Risikoprofil der Non-Compliance.
Dies gilt für interne Vorgaben, externe Re­
gulierung und die Gesetzgebung für die im
Treasury-Verantwortungsbereich liegenden
Sachverhalte und Prozesse.
Zwei Kernfragen müssen an Day 1 beant­
wortet werden können:
1.	Wie sehen die neuen Risikoprofile in
den Bereichen Währung, Zins, Liquidi­
tät, Kontrahenten und gegebenenfalls
Rohstoffe aus und welche Steuerungs­
strategie soll angewendet werden?
2.	Wie ist sichergestellt, dass das Treasury
seiner Kontrollfunktion in den Bereichen
interne und externe Compliance nach­
kommt?
Es versteht sich von selbst, dass derart
komplexe Fragestellungen idealerweise
bereits im Rahmen der Due Diligence
betrachtet werden, spätestens jedoch
Bestandteil der Integrationsplanung vor
Day 1 sein müssen.
Die organisatorische und systemtechni­
sche Integration im Treasury ist ebenfalls
Bestandteil der Integrationsplanung und
der zeitnahen Umsetzung im Zuge des
100-Tage-Plans, da eine Steuerung der
unternehmensweiten Finanzrisiken auf der
Basis getrennter Datenbestände und damit
unvollständiger Analytik nicht nur fehler­
behaftet, sondern auch ineffizient ist.
EY verfügt über ein sehr
­erfahrenes Treasury-­Team, das
sämtliche relevanten Finanz-
risiken und deren Steuerungs-
ansätze nicht nur fachlich
beherrscht, sondern auch
weiß, wie man sie in den ent-
sprechenden System­lösungen
umsetzt – in der ­regulären
Treasury-Beratung wie auch
im zeit­kritischen Transaktions-
umfeld.
29
IT-Integration
Während der letzten zwei Jahrzehnte hat
sich die Komplexität der Transaktionen
deutlich erhöht, insbesondere durch die
stetige Integration und die Digitalisierung
der Geschäftsprozesse innerhalb der
Konzerne und die damit einhergehende
technische Komplexitätssteigerung.
Die technischen Veränderungen führen zu
einer deutlichen Wahrnehmungssteigerung
und Sensibilisierung der Unternehmens­
führung hinsichtlich der IT.
Folge der Interdependenzen zwischen
der IT und den verschiedenen Geschäfts­
bereichen (Logistik, Produktion, Vertrieb,
Finanzen, HR etc.) ist, dass die IT einen
kritischen Erfolgs- und Komplexitätsfaktor
darstellt, der auch Unternehmensintegra­
tionen deutlich verzögern, verteuern oder
auch scheitern lassen kann.
In vielen Fällen definiert die IT den kriti­
schen Pfad, um Synergien und Standardi­
sierungen umzusetzen. Eine konsistente
und erprobte Integrationsmethodologie
und eingespielte Projektteams, die auch
die geschäftsrelevanten Fokusthemen und
Zusammenhänge im Rahmen einer Inte­
gration herstellen können, sind essenziell
für den Erfolg der IT-seitigen Integration.
Unsere Vorgehensweise vereint zum einen
langjährige Erfahrungen in allen IT-Fokus­
themen und zum anderen ein tiefgreifen­
des Verständnis der Geschäftsbereiche und
der dazugehörigen Prozesse.
Die vielfältigen IT-Themen
sind nicht voneinander losge-
löst und müssen im gesamten
­Kontext einer Integration be-
trachtet werden.
Kultur und Verhalten
IT-
Integrations-
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Vermögens-
werte
Apps und
Data
Verträge
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Lizenzen
IT-
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und
SLAs
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und
Entscheidungs-
befugnis
Digitalisierung
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Rollen und Kompetenzen
Vorteile auf einen Blick
Transparenz in Echtzeit
Alle Stakeholder können in Echtzeit auf Projektinformationen
zugreifen, um erforderliche Maßnahmen schnellstmöglich einzu­
leiten.
Erhöhte Wertschöpfung
Transparente Verantwortlichkeiten fördern das Einhalten von
Commitments und das Erreichen von Projektzielen.
Besseres Teaming
Teams folgen gemeinsamen Standards und Prozessen, während
deren Automatisierung den administrativen Aufwand reduziert.
Verbesserte Darstellung
Übersichtliche Dashboards liefern relevante Erkenntnisse zu
Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten, Risiken und mitigierenden
Maßnahmen.
Das richtige Timing
Ein optimierter Informationsaustausch und effiziente Analysen
sorgen für die nötige Geschwindigkeit einer erfolgreichen Trans­
aktion.
„EY wavespace™“-Architektur
wavespace.ey.com
Program Leadership
RemoteTeams
EYTeams
Program Management
Program Teams
Analytics
Capital Edge
Collaboration
Eine Plattform
Finance
Operations Tax  Law
EY wavespace™
Designstudio
Kreative
Umgebung, um
Service­design,
UX/UI oder Rapid-
Prototyping-
Fähigkeiten
unter­zubringen
Schaukasten
Zweckbestimmte
Demonstrations-
umgebung, um
Kunden Lösungen
zu präsentieren
Moderierte
Workshops
Eindrucksvolle
Veranstaltungen
und moderierte
Workshops mit
dedizierten
­Räumen, Methoden,
Werkzeugen und
Moderatoren
Labor/Inkubator
Forschungs-
umgebung, in der
neue Technologien
für Kunden- oder
Geschäftsprobleme
entwickelt und
getestet werden
Kompetenz­
zentrum
Center of Ex-
cellence für ein
aufstrebendes Kom-
petenzset, das sich
auf Kunden- oder
Offshore-Lieferun-
gen konzentriert
Pop-up/Mobile
Umgebung
Temporärer ­Aufbau
eines Hubs, z. B.
auf dem Betriebs­
gelände des
Kunden, der als ge-
meinsame Arbeits-
umgebung dient
30 Buy and Integrate
Capital Edge – Transaktionen
effizient managen
EY Capital Edge ist die Best-in-class-Plattform für ganzheitliches
Projektmanagement und ermöglicht Reporting in Echtzeit.
•	Der EY wavespace™ bietet dedizierte Räume für einmalige
Erlebnisse und ermöglicht spannende, ergebnisorientierte
Workshops.
•	Inspiration durch das Eintauchen in Hochleistungsumgebungen
und Fallstudien; Analysen innovativer Modelle, bewährter
Methoden und der Zukunft von Arbeitstrends
•	 EY ist ein globales Unternehmen mit über
240.000 Mitarbeitern in über 150 Ländern.
•	 Wir sind global integriert und haben über 80.000
Mitarbeiter, die sich auf das Transaktionsgeschäft
spezialisiert haben.
•	 Diese Mitarbeiter befinden sich in den
MA-aktivsten Regionen der Welt, darunter
45.000 in den USA, Brasilien, China, Japan,
Westeuropa und Afrika, und begleiten die
komplexesten Transaktionen.
•	 EY ist als Marktführer im Transaktionsgeschäft
von vielen Unternehmen und Publikationen
­anerkannt.
•	 Wir sind durch unsere Studien ständig mit dem
Markt verbunden und teilen unsere Erkenntnisse
durch unsere eigenen Publikationen.
•	 Unser Fokus liegt auf dem Management von
­Integrationswissen und dem Teilen von Best-­
Practice-Ansätzen, unterstützt durch etablierte
Tools für ein effizientes und transparentes
­Projektmanagement.
•	 Wir verfügen über tiefgreifende funktionale
­Expertise und branchenspezifisches Wissen und
vertiefen dieses fortlaufend durch Erfahrungs­
werte aus unseren Projekten.
•	 Wir nutzen die Größe von EY, um kurzfristig den
Kontakt zu Spezialisten herzustellen oder lokale
Kundenbedürfnisse kompetent berücksichtigen
zu können.
•	 Unsere integrierten Teams aus verschiedenen
Regionen haben bereits in diversen globalen
Integrationsprojekten nach etablierten Methoden
zusammengearbeitet.
•	 Jeder Sektor hat eigene Gesetze und Spielregeln.
Je besser man diese kennt, desto besser kann
man beraten. Aus diesem Grund haben wir globale
Teams aufgebaut, die sich auf die besonderen
Fragestellungen der einzelnen Branchen und
Sektoren spezialisiert haben. Damit können wir
unseren Mandanten ein individuelles, sektorspezi­
fisches Beratungs- und Dienstleistungsangebot
bieten, das betriebswirtschaftliche, steuerliche
und finanztechnische Fragen umfasst.
•	 Daneben haben wir mit den Mitgliedsgesell­
schaften der internationalen EY-Organisation
Netzwerke etabliert. Zwei davon befinden sich
in Deutschland: Im „Global Utilities“-Netzwerk
in unserem Düsseldorfer Büro sind die Energie­
versorgungskompetenzen, im „Global Auto­-
motive“-Netzwerk in Stuttgart die Automotive-
Kompetenzen gebündelt. Damit bieten wir
unseren Mandanten weltweit erstklassige
Services.
•	 EY hat die Buy and Integrate Solution entwickelt,
um Unternehmen in einem zunehmend komplexen
Transaktionsprozess dabei zu unterstützen, mit
einer ganzheitlichen Transaktions- und Integra­
tionsmethodik zur richtigen Zeit die richtigen
Themen zu behandeln und damit bessere Ent­
scheidungen zu treffen.
•	 Unsere Leistungen decken den gesamten
­Transaktionszyklus von der Strategie und Due
Diligence über die Transaktionsplanung bis hin
zur Integration ab.
Unterstützung während des gesamten Transaktionszyklus
Globale Präsenz
Marktführer
Best Practice
Sektorexpertise
31
Warum EY?
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Die globale EY-Organisation im Überblick
Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts­
prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung.
Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir
weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir
bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams,
exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser
Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für
unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben.
Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.
Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von
Ernst  Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist
rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln
und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst  Young
Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem
Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen
finden Sie unter www.ey.com.
In Deutschland ist EY an 20 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen
sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von
Ernst  Young Global Limited.
© 2019 Ernst  Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
All Rights Reserved.
GSA Agency
MUK 1901-228
ED None
Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht
als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl
sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Voll­
ständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen ­Umständen
des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des
Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst  Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/
oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem
spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.
www.de.ey.com

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  • 1. Buy and Integrate Strategisch wachsen durch ­integrierte und operationalisierte Akquisitionen, Joint Ventures und Allianzen
  • 2. 2 Buy and Integrate Mit unserer ganzheitlichen Transaktions­methodik helfen wir Ihnen, das volle Potenzial Ihrer Transaktion auszuschöpfen. Inhalt Transaction Advisory Services – Buy and Integrate 3 Erfolgsfaktoren einer Integration 5 EY-Transaktionsmethodik 6 EY-Integrationsmethodik 15 Operative und funktionale Integration 21 Warum EY? 31
  • 3. 3 Transaction Advisory Services – Buy and Integrate Wir sind Ihr vertrauensvoller Partner und unter­ stützen Sie dabei, nachhaltig den Unternehmens- wert durch besser integrierte und operationalisierte Akquisitionen, Joint Ventures und Allianzen zu ­steigern. Was EY für Sie tun kann Wir unterstützen Sie bei der Beantwortung zentraler Fragen: • Wie kann ich das nötige Kapital für Akquisi­tionen aufbringen, um die Ziele meiner Wachstumsstrategie zu er­reichen? • Wie kann ich am besten eine klare Integrations­strategie formulieren? • Wie erziele ich Synergien, um den Mehr­ wert einer Transaktion zu maximieren und die Transaktionsziele zu erreichen? • Wie muss das Change Management für alle Stakeholder aufgesetzt werden, um weder Kunden noch Mitarbeiter zu be­ lasten und auch keine operative Verluste zu generieren? • Wie kann Advanced Analytics mich dabei unterstützen, die richtigen Vermögens­ werte zu kaufen, um meinen Wett­ bewerbsvorteil auszubauen? Das internationale und multikulturelle Team der EY Transaction Advisory Services besteht aus erfahrenen Fachberatern aus den Bereichen Transactions, Strategy and ­Operations und IT und wird Sie dabei unterstützen, selbst in den komplexesten Geschäftsumfeldern Mehrwert zu gene­ rieren. Wir arbeiten mit Ihnen daran, akquirierte Vermögenswerte strategisch und opera- tional zu integrieren, um so Wertverluste zu vermeiden, Synergien zu nutzen und das Trans­aktionsrisiko zu minimieren.  „Tailored transactions by EY“
  • 4. Transaktions- strategie Opportunitäts- analyse Due Diligence und Verhandlung Integrations- planung Integration und Synergien Markt-Screening Strategie-Review Verhandlungsstart Vertragsunterzeichnung Day 1 • Wie sieht meine langfristige strategische Vision aus (z. B. im Hinblick auf Zielmärkte, Zielgruppe und Wettbewerbsstrategie)? • Was sind meine strategischen Optionen, um meine Vision zu erreichen (z. B. organisches vs. anorganisches Wachstum)? • Wie kann meine Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Märkten gesichert werden? • Muss ich mein Unternehmensportfolio umstruk­ turieren, um meine Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten und Wertsteigerungen zu erzielen? • Wer kann mich dabei unterstützen, den richtigen Akquisitionskandidaten zu identifizieren, ihn zur richtigen Zeit und zum richtigen Preis zu akquirieren und erfolgreich zu integrieren, um den vollen Mehrwert der Transaktion auszuschöpfen? • Welche Akquisitionsmöglichkeiten gibt es im Markt? Mein Unternehmen ist bereit für den nächsten Schritt. Meine Finanzierung auch? • Was sind die zu prüfenden Hauptfaktoren, die den Kaufpreis und die Konditionen beeinflus­ sen? Wie kann ich meine Position am besten im Kaufvertrag schützen und durchsetzen? • Wie kann die Transaktion strukturiert und finanziert werden, damit die markt­ wirtschaftlichen Bedingungen des Vertrags steueroptimiert und rechtlich abgesichert eingehalten werden? • Was ist die angemessene Kaufpreisspanne, unter Einbeziehung des Stand-alone-Werts und der erwarteten (Dis-)Synergien und Integrationskosten? • Welcher Grad der Integration ist für das Akquisitions- objekt geplant und wie soll er ­erreicht werden? • Wie soll das finale Operating Model der fusionierten Unternehmen gestaltet und implementiert werden? • Wie kann die Geschäftsfortführung ab Day 1 gesichert und wie muss das Unternehmen vorbereitet werden? • Wie kann ein Unternehmenswert generiert werden, der den erwarteten ROI mit mehr als nur Kostensynergien erreicht? 4 Buy and Integrate Die End-to-End Betrachtung des Buy and Integrate Lifecycle führt zu einer erhöhten Wertschöpfung und einer fundierten Entscheidungsfindung
  • 5. Ausrichtung an der langfristigen strategischen Vision und Berücksichtigung nichtfinanzieller Aspekte Sorgfältige Auswahl von Akquisitionskandidaten, unterstützt durch Advanced Analytics, sowie deren zielgerichtete Ansprache Durchführung multidisziplinärer, integrierter Analysen Bestimmung der Unternehmenswerte und Evaluierung der Finanzierungsmöglichkeiten für die Akquisition und des optimalen Kaufpreises Definition der Integrationsstrategie und Leitprinzipien, die an den Zielen der Transaktion ausgerichtet sind, anhand der Transaktionsrationale Aufbau des Integrationsteams und Einführung eines Integrationsmanagements Einrichtung eines strikten Synergieprogramms zur beschleunigten Zielerreichung Frühe Bestimmung des Target Operating Model als Orientierungspunkt für Synergie- und Integrationsplanungsaktivitäten Frühzeitige Bestimmung steueroptimaler Transaktionsstrukturen und deren rechtlicher Umsetzung Durchführung eines strukturierten Organisationsdesign- und Talentauswahlprozesses Sicherstellung der Übereinstimmung des Managements bei strategischen Prioritäten des kombinierten Unternehmens Entwicklung von Maßnahmen, um Kulturunterschieden Rechnung zu tragen Zielgerichtete Kommunikation zu identifizierten kritischen Themen für jede Stakeholder-Gruppe Integrierte Betrachtung der funktionalen Integrationsaktivitäten als Kernvoraussetzung für die Implementierung und für die Umsetzung von Synergien Sicherstellung der Day 1 Readiness – Fokus auf Vermeidung beispielsweise von Lieferunterbrechungen an Day 1 Schnelle Ergebnisse erzielen und Vertrauen in die Transaktion schaffen Transaktionsstrategie Analyse und Auswahl des Zielunternehmens Sorgfältige Due Diligence Angemessener Kaufpreis und Kaufvertrag Integrationsstrategie Integrationsmanagement Synergien und Wertschöpfung Operating Model Steuerliche und rechtliche Strukturierung Organisationskonzept und Talentauswahl Führungsausrichtung Kultur Kommunikation Operative und funktionale Integration Day 1 Readiness 100-Tage-Planung „10.000 Meilen“: Nachkontrolle Diskussion gewonnener Erkenntnisse und Feststellung notwendiger Kurskorrekturen 5 Alle Erfolgsfaktoren einer Transaktion werden durch die ganzheitliche Transaktions- methodik von EY berücksichtigt
  • 6. Operative und funktionale Integration Integrations- methodik Day 1 Readiness Integration Management Office Wertschöpfung und Synergien Operating Model und Organisations- design Vision und Integrations- strategie Change Management und Kommunikation Transaktions- strategie Steuerliche und rechtliche Strukturierung Auswahl, Bewertung und Finanzierung Integrierte Due Diligence Transaktions-Framework Integrationsmethodik inkl. operativer/funktionaler Integration 6 Buy and Integrate Unsere ganzheitliche Transaktions- und Integrationsmethodik hat sich am Markt etabliert und wird nach jeder Transaktion weiterentwickelt EY-Transaktionsmethodik
  • 7. Transaktionsstrategie Auswahl, Bewertung und Finanzierung Vision und Integrationsstrategie Operating Model und Organisations- entwicklung Change Management und Kommunikation Operative und funktionale Integration Integrierte Due Diligence Steuerliche und rechtliche Strukturierung Integration Management Office Day 1 Readiness Wertschöpfung und Synergien • langfristige strategische ­Vision (Zielmärkte, Ziel­gruppe, Wettbewerbs­strategie) • strategische Optionen (z. B. organisches vs. anorganisches Wachstum) • Unternehmensbewertung Akquisitionskandidaten • Finanzierung, Stand-alone, Kaufpreisbestimmung • Purchase Price Allocation (PPA), Fairness Opinion, Decision Analysis • Transaktionsgrundlage und Investmentstrategie • Integrationsstrategie • Integrationsleitlinien • Operating-Model-Planung • Day 1 und Target Operating Model • Integrationsstrategie • Change-Management-Strategie • Kunden- und Mitarbeitererfahrung • Kommunikationsplanung und -durchführung • operative Integration des Geschäfts • funktionale Integration der Fachbereiche • Nachverfolgung von Abhängigkeiten • Commercial, Operative/Integrations Due Diligence • Financial and Tax Due Diligence • Legal, IT and Cyber Due Diligence • Environmental, Health and Safety Due Diligence • optimale Transaktionsstruktur • käuferfreundlicher Kaufvertrag (SPA) • Legal- und Tax-Themen nach dem Closing • rechtliche Reorganisationen zur finanziellen Eingliederung • IMO-Etablierung, Projektsteuerung und -koordination • Key Stakeholder Management • Kommunikation • Day-1- und 100-Tage-Planung • Day 1 Operating Model • Steuerungs- und Regelungsmodell, Überwachung und Unterstützung • Referenz- und Zielsetzung • Synergiepotenziale • Validierung, Umsetzung und Messung von Synergieeffekten 7
  • 8. Transaktionsstrategie Opportunitätsanalyse Due Diligence und Verhandlung Markt-Screening Strategie-Review Verhandlungsstart Langfristige strategische Vision und Optionen (organisches vs. anorganisches Wachstum) Transaktions- strategie Integrierte Due Diligence Auswahl, Bewertung und Finanzierung Steuerliche und rechtliche Strukturierung Vision und Integrations- strategie Integration Management Office Operating Model und Organisations- design Wertschöpfung und Synergien Day 1 Readiness Change Management und Kommunikation Operative und funktionale Integration Review des Portfolios und des Financing Model Unternehmens­ bewertung Akquisitionskandidaten und Finanzierung Käuferfreundlicher Kaufvertrag (SPA), aufschiebende Bedingungen und Legal and Tax Structuring, optimale Transaktionsstruktur Integrationsleitlinien IMO-Etablierung Risikobewertung/ Geschäftskontinuität Clean-Team-Einrichtung Talent Management Organisationsdesign Day 1 Operating Model und Target Operating Model Identifikation Integrationsstrategie Fairness Opinion Decision Analytics, z. B. Make or Buy Financial, Tax and HR Due Diligence Transaktionsüberlegung und Investmentstrategie Pre-Deal PPA 8 Buy and Integrate Der Erfolg einer Transaktion hängt von der professionellen Integration ab
  • 9. Integrationsplanung Integration und Synergien Vertragsunterzeichnung Day 1 Eine erfolgreiche Integration beachtet nicht nur finanzielle Aspekte und die ­Erzielung von Synergien, sondern auch die Fortführung der Geschäftstätigkeit, die Bindung von Mitarbeitern, die Integration der IT-Landschaft, die Kommunikation mit internen und externen Stakeholdern sowie die Erfüllung rechtlicher und steuerlicher Anforderungen. Wesentlicher Treiber für den Erfolg einer Integration ist dabei der von EY etablierte, integrierte „Buy and Integrate“-Ansatz, der frühzeitig, nämlich schon vor dem Signing, Integrations- und Synergiethemen berück­ sichtigt, die für den Erfolg der Post Merger Integration maßgeblich sind. Bei all diesen Schritten können bereits früh die richtigen Grundsteine gelegt werden, um im Rahmen der anschließenden opera­ tiven und funktionalen Integration erfolg­ reich durchstarten zu können. Mit einem End-to- End-Ansatz von der Transaktions­strategie bis zur funktionalen Integration leisten Unternehmen einen erheblichen Wert­ beitrag. Legal- und Tax-Themen nach Closing Purchase Price Allocation Closing-Vorbereitung Validierung Talentevaluierung und -auswahl Day-1-Planung Abstimmung des Day 1 Operating Model Vergütungs- harmonisierung Day-1-Überwachung und -Unterstützung Day 1 Readiness Talent-Bindungsplan TSA-Management und TSA-Austrittsplanung Purchase Accounting (IFRS-Konvertierung und PPA), steuerliche und rechtliche Optimierungen nach Closing Day-1-Steuerungs- und -Regelungsmodell Change Management des Operating Model Kunden- und Mitarbeitererfahrung Kunden- und Mitarbeitererfahrung/Neues Betriebsumfeld Kommunikationsplanung und -durchführung Projektsteuerung und Koordination Integrationsgrad (vollständige Integration, partielle Integration, keine Integration) Planung, Tracking und Delivery 9
  • 10. EY-Parthenon begleitet unsere Kunden in allen Fragen rund um die Business-Strategie und unterstützt sie von der Definition der strate- gischen Vision über die Identifikation der strategischen Optionen bis hin zur Ausarbeitung von Corporate- und ­Business-Unit-Strategien wie auch funktionalen Strategien in den Kernfunktionen. Vertrieb und Vermarktung Produktion und Distribution Forschung und Entwicklung Regulierung und Compliance Support-Funktionen (HR, IT etc.) 10 Buy and Integrate Transaktionsstrategie Transaktion + schneller Zugang zu neuen Technologien, Produkten, Märkten, Marken, Talenten etc. + sofortige Skaleneffekte + Fusion der Märkte zur Wettbewerbspositionierung – höhere finanzielle und operative Risiken – höhere kurzfristige Finanzierungsaufwendungen Organisches Wachstum + geringere finanzielle und operative Risiken + geringere kurzfristige Finanzierungsaufwendungen + Flexibilität in der Wachstumsgestaltung – längere Zeitspanne bis zur Schaffung innerbetrieblicher Fähigkeiten – spätere Skaleneffekte Business-Unit-Strategien M&A + permanentes Set-up und nachhaltige Vorteile + verbesserte Zielvorgaben zwischen den Parteien – komplexere Integrations- programme – höhere finanzielle Risiken und limitierte Optionen zum Risikomanagement Joint Venture/Allianz + geringeres finanzielles Risiko + Flexibilität durch temporäres Set-up – unklare/divergierende Ziel­ vorgaben und potenzielle Konflikte zwischen Parteien – Risiko einer mangelhaften Integration und Kooperation Vollständige Integration + höheres Synergiepotenzial und schlankere Strukturen + abgestimmte Business- und operative Modelle – höheres Störungspotenzial (Mitarbeiter, Kultur etc.) – höhere Implementierungszeit und -kosten Partielle Integration + Flexibilität in der Gestaltung der Integrationsstrategie je Funktion, um Synergien und Risiken zu steuern – höhere Komplexität bei Design und Ausführung des Integrationsplans Keine Integration + limitierte Integrationskosten und -zeit + geringe/keine Störungen (Mitarbeiter, Kultur etc.) – geringes Synergiepotenzial – unabgestimmte Business- und operative Modelle, die zu einer höheren Komplexität führen Welche langfristige Vision und welche strategischen Optionen habe ich? • Welche Zielmärkte und -kunden werden angestrebt? Zum Beispiel … • Eintritt in neue Märkte und Länder • Expansion des Produkt­portfolios • bessere Marken­­ positionierung • neue Technologie • Verbesserung der Effizienz und Profitabilität Was sind die Optionen, um das angestrebte Wachstum unter der strategischen Vision zu erreichen? Welcher Transaktionstyp ist ideal für diese Transaktion? Welchen Integrationsgrad ­streben wir an? Strategie: vollständige Integration partielle Integration keine Integration Hauptfokus auf dieser Seite kein Fokus auf dieser Seite Strategische Wachstums- möglichkeiten Transaktion organisches Wachstum M&A Joint Venture/ Allianz Strategische Optionen Transaktions- möglichkeiten Integrations- strategie
  • 11. Illustrative Finanzierung eines fiktiven Kaufpreises aus Käuferperspektive „Price is what you pay – value is what you get!“ (Warren Buffet) Illustrative Finanzierung eines fiktiven Kaufpreises unterhalb des Maximalkaufpreises Eigen- ständiger Wert des Zielunter­ nehmens Synergien Dissynergien/ Integrations- kosten Unter- nehmens- wert nach Transaktion = Obergrenze für Kaufpreis (Grenzpreis) Fremdkapital Eigenkapital • Beratung bei der Strukturie­ rung und Beschaffung von Fremd- und Eigen­kapital • Verbreiterung der Finanzie­ rungsquellen und -partner • Abwägung möglicher/alternati­ ver Finanzierungsinstrumente • Ermittlung einer tragbaren Verschuldungskapazität • Einfluss von Akquisitionen auf Finanzkennzahlen und Rating/ Simulations­rechnungen 11 Auswahl, Bewertung und Finanzierung Ist die Entscheidung für eine Expansion durch anorganisches Wachstum gefallen, sind prinzipiell geeignete Übernahme­ kandidaten zu identifizieren („Longlist“). Aus dieser Grundgesamtheit sollten jene ausgewählt und angesprochen werden, die in Bezug auf Technologie, geografische Ausrichtung, Größe etc. als besonders ge­ eignet angesehen werden („Shortlist“). Parallel zur ersten Ansprache der ausge­ wählten Zielunternehmen sollten – zu­ nächst indikative – Bewertungen durch­ geführt werden, um sicherzustellen, dass sich der Käufer durch die Transaktion im Sinne einer Grenzpreisbetrachtung nicht schlechter stellt, als wenn er diese ­unterlassen hätte. Dabei sind erwartete Synergien wie auch etwaige Dissynergien und Integrations­kosten in die eigenen Wertüberlegungen einzubeziehen. Wert- und nachfolgend Kaufpreisüber­ legungen sind zudem auch für Finanzie­ rungsfragen relevant, sofern die Akquisi­ tion nicht ausschließlich durch Eigenmittel finanziert wird. Die Unternehmen stehen daher vor der Heraus­forderung, die optimale Finan­ zierung für die Akquisition zusammen­ zustellen und rechtzeitig eine Finan­ zierungszusage zu erhalten. Detaillierte Marktkenntnisse und Erfahrungen setzen hierbei die entscheidenden Impulse. Nach Analyse der bestehenden Finanzierungs­ strukturen und Erarbeitung verschiedener alternativer und marktfähiger Optionen unterstützt Sie unser erfahrenes „Capital and Debt Advisory“-Team ziel- und umset­ zungsorientiert. Die Auswahl geeigneter Zielunternehmen, deren angemessene Bewertung sowie die Akquisitions­ finanzierung sind zentrale Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transaktion. Etwaige Fehleinschätzun- gen hierbei können im Nachhinein kaum noch kompensiert werden.
  • 12. Die richtige steuerliche Strukturierung und ihre rechtliche Umsetzung sind für den Er­ folg einer Transaktion ebenso unabdingbar wie die kompetente rechtliche Begleitung in allen Phasen eines Integrationsprojekts. Durch den ganzheitlichen Transaktions­ ansatz werden die steuerlichen Strukturie­ rungsvorgaben in der Transaktion rechtlich adäquat umgesetzt und die in der Due ­Diligence identifizierten Risiken werden in den Transaktionsdokumenten in best­ möglicher Weise rechtlich berücksichtigt. Die Auswahl der richtigen Trans­aktions- und Holdingstruktur kann aus einem schlechten Deal keinen guten Deal ­machen, der umgekehrte Weg ist jedoch möglich und sollte, soweit zulässig, ver­ mieden werden. Sonstige Aspekte des steuerlichen Strukturierungsprozesses und der rechtlichen Begleitung einer Transaktion ­Bestimmung von Akquisitions­ vehikel und Standort der Holding Strukturierung des Unternehmens Absetzbarkeit von Zins- zahlungen auf Akquisitions- verbindlich- keiten Vertrags- anpassungen Minimierung/ Vermeidung von Verkehrs- bzw. Stempelsteuern Abwicklung von TSAs Steuer­ optimierte Werterhöhung der Steuer- grundlage Regulatory und Compliance Quellensteuer- minimierung/ Optimierte Kapital­ rückführung Finanzierungs- fragen Quellensteuer- minimierung/ Optimierte Kapital­rück- führung Steuer­opti- mierte Lizenz- zahlungen Management- beteiligung/ Sonstige Incentivierung Abzugsfähigkeit der Transaktions- kosten Aufbau/ Integration interner Transaktionen/ Finanzierung Standort- management/ Wesentlichkeits- überlegungen Rechtliche Due Diligence, um Risiken zu identifizieren, einzupreisen und ggf. frühzeitig ­Lösungen zu erarbeiten Effiziente und interessengerechte ­Verhandlung der Transaktionsdokumente, damit der Käufer erhält, was er erwartet Rechtliche Begleitung zur Umsetzung der Integration (Vertragsanpassung, Arbeitnehmer­belange, gesellschafts­ rechtliche Umstruktu­rierungen, TSAs) Rechtliche Begleitung in allen Phasen des Projekts Finanzierung der Transaktion (insbesondere steuerliche Abzugsfähigkeit von Zinsen) Minimierung von Abzugssteuern (bei ­Repatriierung bzw. im Exit-Szenario) durch eine geeignete Holdingstruktur Incentivierung des Managements sowie deren steuerliche Behandlung Abzugsfähigkeit von Transaktionskosten und der darauf entfallenden Umsatzsteuer Entscheidende Faktoren für die Steuerstruktur Steuerliche und rechtliche Strukturierung 12 Buy and Integrate Steuerliche und rechtliche Strukturierung Die Absicherung der Kaufpreis­parameter und die Abbildung von in der Due Diligence identifizier- ten Risiken erfordert auf die Transaktion spezifisch zugeschnittene Trans­ aktionsdokumente.
  • 13. der Transaktionen sind nicht erfolg­ reich, was über die folgenden Faktoren erklärt wird: Durch die richtigen Fragenstellungen in einer integrierten Due Diligence unter­ stützt EY Sie dabei, das Fundament für eine erfolgreiche Transaktion zu legen: zu hohe Synergie- erwartungen zu geringer Managementfokus kulturelle Gründe falscher Due-Diligence-Fokus 70— 90% Mit dem richtigen Due-Diligence-Fokus können Sie einen größeren Erfolg bei Transaktionen erzielen: • integrierte Due-Diligence-Berichte, die die relevanten Schnittstellen beleuchten • klarer Fokus auf der Analyse von Wertschöpfungsthemen wie z. B. Digi­ talisierung und Effizienzmaßnahmen • Synergiepotenziale verstehen, die in isolierten Due-Diligence- Berichten nicht identifizierbar und quantifizierbar sind 13 • Ist die zukünftige Integration des Ziel­ unternehmens wertsteigernd? • Sind Kosten, Chancen und Risiken der Integration im Businessplan angemessen berücksichtigt? • Ist die Geschäftstätigkeit nach Trans­ aktionsabschluss abgesichert, z. B. durch Transitional Service Agreements (TSAs)? • Sind die Erkenntnisse aus der Due Diligence in das „high level operating model“ eingeflossen und ist daraus eine realistische Integrationsplanung erstellt worden? • Ist ein konsistentes Zahlenwerk vorhanden, das eine Analyse relevanter Finanzkennzahlen zulässt? • Ist die Historie verständlich und um Sonder­effekte bereinigt? • Ist das Zielunternehmen steuerkonform? Gibt es unentdeckte historische Steuer­ risiken? Und löst die Transkation selbst Steuern aus? • Gibt es rechtliche Risiken, die sich ­negativ auf das operative Geschäft oder die Transaktion selbst auswirken? • Wie entwickelt sich der Markt und ­speziell das Zielunternehmen? • Sind makroökonomische Faktoren ­hinreichend berücksichtigt? • Wie hoch ist die Wettbewerbsdynamik? • Wie stabil ist der Kunden- und Lieferanten­stamm? • Wie lassen sich realistische Synergie­ potenziale quantifizieren? • Inwiefern sind die Synergien im Bereich Umsatz und Kosten zu erzielen? Wertschöpfung: SubstanzWachstum Kommerzielle Aspekte Finanzielle, steuerliche und rechtliche Aspekte Integrationsaspekte Transformation Integrierte Due Diligence
  • 14. Ein Clean-Team kann vertrauliche Infor­ mationen sammeln, normalisieren und analysieren, um Integrationsoptionen, Empfehlungen oder Integrationspläne zu entwickeln. Als Teil einer Wirtschaftsprüfungsgesell­ schaft ist das Transaktionsteam von EY zur höchsten Unabhängigkeit verpflichtet. Der vertrauliche Umgang mit diesen sensiblen Daten, um sinnvolle Rückschlüsse für die Transaktion zu ziehen und gleichzeitig neutral gegenüber beiden Verhandlungs­ parteien aufzutreten, ist fester Bestandteil der EY Core Values. Das Clean-Team arbeitet in einem Clean Room, in dem Wettbewerbsdaten des zu erwerbenden Unternehmens aufbewahrt werden und der eine wichtige Informa­ tionsquelle für die Due Diligence ist. Der Clean Room enthält in der Regel sehr sensible Daten, von denen das Ziel­ unternehmen annimmt, dass sie seine Markt­position beeinflussen würden. Vorteile eines Clean-Teams: • Es erleichtert den Austausch vertraulicher Daten, die für die Integrationsplanung relevant sind, und belegt gleichzeitig die strikte Einhaltung der behördlichen Auflagen im Rahmen einer Kartellprüfung. • Es beschleunigt die Harmonisierung der Daten für Geschäfts­­­ entscheidungen an Day 1. • Es verbessert die Möglichkeiten, die Quellen des Trans­ aktions­werts zu erfassen, bevor Wettbewerber reagieren können. • Wenn externe Berater eingesetzt werden, können unabhän­ gige und objektive Analysen sowie weitere Unterstützung angeboten werden. • Das Clean-Team kann skaliert werden, um Daten zu ­sammeln oder komplexe Analysen zu verschiedenen Zeit­punkten im Transaktionsprozess durchzuführen. Käufer Finanzen Recht Steuern Personal IT Marketing & Sales Prozesse Verkäufer Finanzen Recht Steuern Personal IT Marketing & Sales Vorgänge Clean-Team Rechts- abteilung Rechts- abteilung Überprüfung und Einhaltung der Vertraulichkeit überprüfen und bearbeiten Datenanfrage und Daten Datenanfrage Analysen, Erkenntnisse und Richtungs- entscheidungen, aber keine ver- traulichen Daten Daten überprüfen überprüfen und bearbeiten überprüfen Daten analysieren, Synergien bewerten und Integrationspläne erstellen 14 Buy and Integrate Clean-Team
  • 15. Eine erfolgreiche Transaktion braucht nicht nur ein Akquiseziel und das nötige Kapital, sie basiert auch auf der frühen Festlegung einer Transaktionsvision, einer Trans­aktionsstrategie und einer darauf auf­ bauenden Integrationsstrategie. Mit der Gestaltung einer individuellen Vision erhalten Mitarbeiter und Unter­ nehmensexterne ein realistisches Zielbild der geplanten Transaktion. Die Transaktionsart definiert den Grad der Integration des akquirierten Unternehmens in die neue Organisationsstruktur. Die verschiedenen Integrationsgrade lassen sich anhand einer einfachen Vier-­Felder- Matrix beschreiben. Die Dimensionen ergeben sich aus der relativen Größe des Akquiseobjekts im Verhältnis zum Käufer und aus dessen Bedürfnis, die derzeitigen Möglichkeiten zu erweitern. So bietet sich in einem stark wandelnden Markt beispiels­ weise die Chance, durch den Zusammen­ schluss zweier großer Unternehmen eine bestimmte Branche im Rahmen einer „Transformation“ von Grund auf zu ver­ ändern. Transaktionsart: Vier-Felder-Matrix Eingliederung Möglichkeit zur Umsatzsteigerung durch Nutzung der Markenstärke; Erweiterung und Verbesserung der existierenden Produkte Strategisches Wachstum Möglichkeit zur Erweiterung des Marktangebots und/oder der ­geografischen Reichweite; Fokus auf Umsatzsynergien Skaleneffekte Möglichkeit, Skaleneffekte zu ­schaffen und die Marktpräsenz zu erweitern; Fokus auf Kosten­ synergien Transformation Möglichkeit, neue Märkte zu ­erschließen und die Arbeitsweise in der Branche zu verändern Während die Art der Transaktion ein übergeordnetes Ziel für die Akquisition darstellt, unterstützt die darauf basierende Ableitung von Prioritäten die Koordina­tion von Arbeitsgruppen und die Entwicklung von Integrations-/ Wert­schöpfungsplänen groß klein niedrig hoch Größe des erworbenen Unternehmens in Relation zur akquirierenden Geschäftseinheit Erweiterung der aktuellen Fähigkeiten 15 Vision und Integrationsstrategie Das Fachteam von EY unterstützt Sie mit lang- jähriger Erfahrung dabei, ein klares Leitbild und ein- deutige Ziele auf der Basis der Transaktionsstrategie zu definieren und diese über die Wahl der richti- gen Integrationsstrategie ­erfolgreich umzusetzen.
  • 16. Typische Projektstruktur einer Integration 16 Buy and Integrate • initiiert regelmäßige Besprechungen zur Diskussion der Projektentwicklung • vereinbart Maßnahmen, um eskalierte Probleme zu lösen und wichtige Entscheidungen zu treffen • genehmigt Arbeitsumfänge und Integrationspläne Markt/Regionale Teams • implementieren ein neues Operating Model und rollen es regionenübergreifend aus • definieren und planen regionale Leistungen in Abstimmung mit den funktionalen Teams • nutzen regionalspezifisches Wissen zur Anpassung der Integrationsergebnisse • verantwortet die Qualität, das Erreichen von Meilensteinen und die Nutzengenerierung • stellt die Verfügbarkeit ausreichender Ressourcen sicher • steuert die Kommunikation und koordiniert Abhängigkeiten Integration Management Office FunktionaleTeams • sind zuständig für die termingerechte Umsetzung der Integrationsziele • definieren den Integrationsplan und setzen ihn um • erkennen Risiken und schlagen Aktionen zur Risikominimierung vor Die Akquisition einer Geschäftseinheit ist für viele Unternehmen eine nicht alltäg­ liche Situation und benötigt eine Vielzahl von Ressourcen auf Käufer- und Ver­ käuferseite, sowohl finanzieller als auch personeller Natur. Die Koordination und der effektive Einsatz dieser Ressourcen an der richtigen Stelle sind häufig eine der größten Herausforderungen. Innerhalb eines Integrationsprojekts übernimmt üblicherweise das Integration Management Office (IMO) diese Koordina­ tionsrolle. Zu dessen Aufgaben gehören unter anderem die Vorbereitung von Lenkungs­ ausschusssitzungen, das Management von Interessengruppen, die Umsetzung von Entscheidungen, die Eskalation bei auftretenden Problemen, die Definition von Verantwortlichkeiten und Richtlinien, die Allokation von Ressourcen sowie das Aufsetzen von Überwachungs- und Unter­ stützungsfunktionen für Day 1. Integration Management Office Ein starkes IMO steuert das Projektgeschehen ­aktiv im Sinne der Vision und Integrationsstrategie. Die erfahrenen IMO-­ Manager von EY unter­ stützen Sie dabei, den ange­strebten Integrations- wert zu erreichen und somit zur Zielerreichung beizu­tragen. Lenkungs- ausschuss gesamt funktional operativ
  • 17. 17 Operating Model und Organisationsentwicklung Das Target Operating Model steht im Kern der Integrationsplanung und treibt die Integrationsstrategie. Das Synergiemodell ist Basis für die funktionale Integrations­ planung und schafft die Grundlagen und Inhalte für die interne und externe ­Kommunikation. Im Zentrum der Überlegung steht dabei der Grad der Integration der Kern- und der Supportprozesse. Neben den operativen Überlegungen spielen aber auch wesent­ liche steuerliche und rechtliche Implikatio­ nen der Transformation eine bedeutende Rolle und müssen berücksichtigt werden. Insofern ist eine frühzeitige Planung für das Erzielen des maximalen Transaktions­ werts unabdingbar. Erste Überlegungen sollten bereits vor der eigentlichen Due ­Diligence angestellt werden, um die Um­ setzbarkeit der mit der Transaktion geplan­ ten strategischen Ziele vorab zu validieren. Vertiefende Überlegungen müssen in der Due Diligence erfolgen, was unter anderem auch die Sicherheit bezüglich erwarte­ ter Synergien erhöht. Die Zeit zwischen ­Signing und Closing muss genutzt ­werden, um ein detailliertes Day 1 Operating Model zu planen, das einen reibungs­ losen Geschäfts­übergang von Beginn an sicherstellt. Nach dem Closing erfolgt dann schrittweise die Implementierung des Ziel­ modells. Ein detailliertes Day 1 Operating Model ist ­unabkömmlich, um das Geschäft nach Day 1 ohne Unterbrechungen weiterzuführen. Integrationsmanagement Target Operating Model Corporate-Tax- und Legal- Entity- Struktur Transaktions- modell und Verträge Standorte, materielle und immaterielle Vermögenswerte Systeme, Technologien und Infrastruktur Prozesse Governance und Organisation
  • 18. Die vierstufige Synergiemethode von EY ist an die Informations­ verfügbarkeit im Zyklus einer Integration angepasst Erfolgsfaktoren 1Identifikation der Synergien 2Validierung der Synergien 3Detaillierte Synergieplanung 4Umsetzung der Synergien EY-Synergiedatenbank Erfassung und Analyse der ­Synergien über Branchen­ grenzen hinweg EY-Benchmarking Ergänzendes Instrument zur Validierung von Synergien mit Best Practices Spotfire Strukturierte Datenanalysen und Aufbau einer Synergie­ planung EY Capital Edge Maßgeschneiderte Über­ wachung nach Funktionen oder Regionen EY-Instrumente Informationszugang 100 % Konfidenzlevel 0 % Vertrags- unterzeichnung Annahmen externer/ öffentlicher Quellen Synergien identifiziert Synergien bestätigt Synergien eingeplant Day 1 Day 100 Resultate • detaillierte Synergieziele • Aktionspläne für alle Initiativen • Umsetzungssystem installiert • Priorisierung der Ergebnisse Target- Identifizierung Due Diligence Abgabe Angebot Finale Einigung Day 1 Day 100 kein Zugang limitiert vollständig Robuste Ausgangsbasis Klare Definition der Synergien KlareZuordnung der Synergie Verfolge Synergien bis zum Ergebnis 18 Buy and Integrate Wertschöpfung und Synergien Unsere Erfahrungen zeigen, dass erfolg­ reiche Käufer durchschnittlich 70 % der angestrebten Synergien innerhalb von zwölf Monaten nach Transaktionsabschluss erzielen. Erfolgsentscheidend ist dabei, dass die Umsetzung der Synergien bereits umfangreich ab Day 1 verfolgt wird, selbst wenn sich deren Auswirkungen erst nach Wochen, Monaten oder gar Jahren im Unternehmensergebnis spiegeln. Durch die im Rahmen der Due Diligence gewonnen Daten werden im weiteren Prozessverlauf die angestrebten Synergien validiert, bevor sie in der Day-1-Planung weiter detailliert und auf einzelne Aktions­ pläne heruntergebrochen werden. Nachdem ein früher Start der Synergie­ erzielung gewährleistet wurde, werden in der Formulierung des Day-100-Plans die Maßnahmen zur langfristigen Sicherung dieser Ziele festgelegt. Im Rahmen der Synergieplanung und deren Umsetzung ist es wichtig, sich nicht nur auf Personalreduktionen und Prozess­ einsparungen zu fokussieren, sondern auch großen Wert auf Kundenbeziehungen und die erfolgreiche Geschäftsfortführung zu legen. Eine fehlende Kundenorientie­ rung und die mögliche Abwanderung zur Konkurrenz kann für erhebliche Dissyner­ gien sorgen, die mithilfe von Einsparungs­ maßnahmen nur schwer ausgeglichen werden können. Der Start der Synergie­ erzielung liegt bereits in der Definition der Investi­tionsstrategie und der darin festgelegten Kriterien zur Auswahl des Akquiseobjekts.
  • 19. Typische Projektstruktur einer Integration Day 1 Aus Verkäufersicht Das derzeitige Management des Ziel­ unternehmens präsentiert dem Käufer, wie das Geschäft an Day 1 aus dessen Perspektive abläuft. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Prozessen und Systemen. Aus Käufersicht Der Käufer analysiert die Prozesse und Systeme des Akquiseobjekts und validiert die Aufwendungen zur Gewährleistung der Funktionsfähigkeit an Day 1. Workshop zur Gewährleistung der Day 1 Readiness 19 Ergebnisse: • Day-1-Vereinbarung über Rollen und Verant­ wortlichkeiten, wobei der Fokus darauf liegt, welche Aktionen vom Käufer und welche vom Verkäufer durchgeführt werden • Identifikation kritischer Prozesse und Systeme mit potenziellem Verzögerungsrisiko und/oder mit manuellem Übertragungsaufwand Day 1 Readiness – Absicherung der Geschäftstätigkeit nach dem Closing Transaktionen verzögern sich häufig unnötigerweise oder führen zu teuren Zwischen­lösungen, da der Käufer nach dem Closing noch nicht bereit ist, die voll­ umfängliche Funktionsfähigkeit zu gewähr­ leisten. Eine fehlende Vorbereitung spie­ gelt sich nicht nur in höheren Aus­gaben wider, sondern auch in einer geringen Mitarbeitermotivation. Im schlimmsten Fall wirkt sich die Verzögerung rufschädigend aus, etwa wenn ein Kunde Lieferungen plötzlich nicht mehr rechtzeitig erhält. Im Rahmen der Absicherung ist es wichtig, sich auf die Details und potenziell lange Vorlaufzeiten zu konzentrieren. Insbe­ sondere bei Transaktionen, die Behörden­ freigaben benötigen, sind die nötigen Schritte frühzeitig einzuleiten. Ähnliche Vorlaufzeiten sind auch für den Übergang von essenziellen IT-Anwendungen und Lizenzen zu erwarten und müssen ent­ sprechend eingeplant werden. Das bewährte End-to-End- Prozessdepot von EY unterstützt Sie dabei, kritische Prozesse und Aktivitäten für Day 1 zu identifizieren und eine entsprechende Checkliste zu entwickeln. Dank unse- rer Transaktionserfahrung werden Risiken so früh­ zeitig erkannt und geeig- nete Gegenmaßnahmen definiert.
  • 20. Diese Ziele werden erreicht durch • einen unternehmenseigenen Ver­ änderungsprozess, bei dem EY nach ­Absprache mit den Führungskräften ­berät, unterstützt und operative ­Arbeiten übernimmt • die hohe Sichtbarkeit des Führungs­ teams während des gesamten Integrations­prozesses • ein klares Ziel, das von der Führung definiert wird und den Veränderungs­ prozess vorantreibt • die schnelle Identifizierung kritischer Stakeholder und mit ihnen verbundener Risiken und Chancen • die Zusammenarbeit mit HR und ande­ ren Arbeitsbereichen/Funktionen zur Stärkung der Mitarbeiterbindung, des Engagements und der Weiterbildung • stakeholderspezifische Kommunikation und einen orchestrierten Omni-­Channel- Kommunikationsansatz • den Aufbau eines Change-Netzwerks, das die globale Organisation auf lokaler Ebene durchdringt und unterstützt • die Nutzung bestehender Strukturen und Gruppen, um die Integration so schnell wie möglich zum Teil des täg­ lichen Betriebs zu machen • einen pragmatischen Ansatz, der auf den Gesamtprojektplan abgestimmt und gleichzeitig flexibel genug ist, um zur komplexen Transaktionsdynamik zu passen 20 Buy and Integrate Change Management und Kommunikation Jede Transaktion – von der Akquisition bis zur Integration – stellt eine bedeuten­ de Veränderung für das Unternehmen und seine Mitarbeiter dar. Unsicherheit, ein erhöhtes Stressniveau, vermindertes Engagement, Widerstand oder gar die Kündigung der Mitarbeiter können die Folge sein. Unser EY Change Management zielt darauf ab, solche mitarbeiterbezogenen Risiken zu mildern und gleichzeitig • die Mitarbeiter als wichtige Stakeholder einzubinden, ihr Verständnis und ihr ­Engagement für die Integration zu stei­ gern und ihre Motivation während des gesamten Prozesses aufrechtzuerhalten, • sie auf einen schnellen und reibungs­ losen Start in die neue Organisation vorzubereiten und • ein möglichst stabiles Umfeld zu ­gestalten sowie die Bindung an und das Vertrauen in das neue, integrierte Unternehmen zu fördern. … aller gescheiterten Transaktionen sind ­Schätzungen zufolge auf das fehlende Manage­ment der Unterschiede in den Unternehmens­kulturen zurückzuführen. Es dauert 9 bis 12 Monate, um nach einer durchschnittlichen Transaktion wieder die volle Produktivität zu erreichen. Bei 50%aller Mitarbeiter sinkt das Engagement während einer Transaktion. Die Unternehmens- kultur ist die Nr.1der kritischen Faktoren, die über den Erfolg einer Transaktion entscheiden. Mitarbeiter machen Transaktionen zum Erfolg – oder zum Misserfolg 85% Change-Management- Fokus Einbinden Vorbereiten Unterstützen
  • 21. EY-Integrationsmethodik Supply ChainKunden HR Finanzen Information Technology Nutzung von Synergie­ potenzialen durch … • Absatzsteigerungen und entsprechendes Umsatzwachstum • Optimierung des Produkt- und Serviceportfolios • Implementierung einer konsistenten Markt- und Vertriebs­ strategie Proaktives Manage­ ment zur Bindung von Talenten • schützt vor dem potenziellem Verlust von Kunden • Risiken in der Geschäfts­fortführung an Day-1 • Die Supply Chain ist ein wesentlicher Bau­ stein zur Erzielung von ­Synergien. • Tätigkeiten in diesem Bereich beeinflussen die gesamte Wert­ schöpfungskette. Kritische Aspekte: • Prozesse, • Steuerung • Systeme • Organisation Die erfolgreiche ­Integration balanciert eine zeitgerechte Finanzbericht­- erstattung mit • finanzieller Transparenz und • langfristiger Wertschöpfung. • Es entsteht ein hoher Wertbeitrag, da nicht nur Synergien inner­ halb der IT, sondern auch die Wertstei­ gerung in anderen Funktionen ermöglicht werden. • Eine sorgfältige IT-Integration legt den Grundstein für trans­ formative Aktivitäten. Operative und funktionale Integration 21 Operative und funktionale Integration
  • 22. Prioritäten für die Integration Absicherung der bestehenden Umsätze und Definition von Wachstumsinitiativen zur Umsatzsteigerung Zielgerichtete Kommunikation mit ­allen wesentlichen Kunden und Kunden­ segmenten zur Steigerung des Vertrauens in Ihr Unternehmen Erfolgreicher Markteintritt und integrierte Marktbearbeitung durch solide Go-to-Market-Strategien Noch bessere Erfüllung der Kunden­ ansprüche durch eine integrierte und konsolidierte Produkt- und Servicepalette Integration einer optimierten Verkaufs- und Kundenorganisation sowie einer effizienten Vertriebssteuerung Umsatz Kunden und Kundenerlebnis Go-to-Market Produkt- positionierung Funktionale Integration von Vertrieb und Marketing 22 Buy and Integrate Kundenintegration Das Vertrauen in das kombinierte Produkt- und Serviceportfolio und eine Steigerung des Kundenerlebnisses schaffen einen quantifizierbaren Mehrwert. Starke Mar­ ken, geeignete Absatzkanäle, die gezielte Marktansprache sowie eine effiziente Ver­ triebssteuerung sind dabei die zentralen Erfolgsfaktoren. Obwohl ein Großteil aller Transaktions­ synergien über Umsatzsteigerungen erwartet wird, werden diese in der Praxis oft nur teilweise erreicht. Weniger als 25 % der Unter­ nehmen erreichen ihre Umsatz­ synergieziele. Dadurch gehen wesent­liche Umsatz- und Er­gebnis­beiträge ­verloren. EY hilft Ihnen, diese ­Ziele effizient zu erreichen. Über eine hypothesengeleitete Identifi­ kation der Wachstumssynergiepotenziale erstellen wir eine realistische Synergie-­ Baseline und definieren entsprechende Initiativen, unter Berücksichtigung Ihrer Margenziele zur Absicherung oder Steige­ rung der Profitabilität. Die Steigerung des Kundenerlebnisses durch ein integriertes Produkt- und Service­portfolio über analoge und digi­tale Vertriebskanäle ist dabei zentral – wir unterstützen Sie dabei. Durch solide Go-to-Market-Strategien können neue Märkte erschlossen oder ­bestehende Märkte ergänzt werden. Neue oder innovative Produkt-Produkt- oder Produkt-Service-Kombinationen helfen Ihnen, die Ansprüche Ihrer Kunden und ihre Erwartungen in Bezug auf Service und Leistung zu erfüllen. Agile und schlanke Marketing- und Vertriebs­strukturen lassen sich besser steuern und arbeiten effizienter zum ­Wohle Ihrer Kunden.
  • 23. HR-Projektmanagement (PMO) Organisationsdesign und Personalauswahl Mitarbeitertransfer HR Operations Harmonisierung der Vergütungssysteme EY nutzt in allen Phasen eines HR-PMI-Projekts einen integrierten Projektmanagementansatz und kombiniert ihn mit der fundierten Fachkompetenz in allen relevanten HR-Themen, die besondere Aufmerksamkeit erfordern. EY verfügt über einen technologiegestützten Beratungsservice, um Mandanten beim Design der gemeinsamen Organisations­ struktur und der Auswahl der Mitarbeiter zu unterstützen. Dadurch erhalten Sie die Möglichkeit, bestehende und zukünftige Organisationsstrukturen zu visualisieren, Personalkosten und mögliche Synergien zu modellieren und den Auswahlprozess der Mitarbeiter mit großen Datensätzen effizient zu managen. In vielen Ländern erfordert eine Integration die Information und/ oder Konsultation der Arbeitnehmervertretungen. Eine ­schlechte Vorbereitung kann die Integration verzögern oder wesentlich ­verteuern. Beides kann sich negativ auf den Geschäftsplan und sogar auf künftige Transaktionen auswirken. Bei einer Integration spielt die Harmonisierung der HR-­Prozesse und -IT-Systeme eine wichtige Rolle. Getrennte Systeme und Prozesse können nicht nur sehr ineffizient und kostenintensiv, sondern auch fehleranfällig sein. EY begleitet die Integration der HR-Prozesse und –Technologien, um datenbasierte Ent­ scheidungen zu unterstützen und letztendlich ein einheitliches Management der gemeinsamen Organisation zu ermöglichen. Die Harmonisierung der Führungs- und Vergütungssysteme ist ein wesentlicher Schlüssel für den Erfolg einer Integration. Auf Geschäftsleitungsebene sollte die gestiegene Größe und ­Komplexität reflektiert und das Erreichen des Integrations- bzw. Geschäftsplans incentiviert werden. Die variablen Vergütungssysteme – jährlicher Bonus, langfristige Vergütung und Vertriebsvergütung – erfordern folgende Fragen: • Welche Erwartungen werden an die Mitarbeiter gestellt? • Wie wird Erfolg gemessen? • Wie wird die Zielerreichung belohnt? Eine Harmonisierung der Nebenleistungen verringert zudem die Komplexität und ermöglicht Kosteneinsparungen. Darüber hinaus sollten neue Mitarbeiter einheitliche Vertragsangebote erhalten – unabhängig davon, in welchem Unternehmensteil sie anfangen. 23 HR-Integration Während einer Integration bearbeitet HR fünf Arbeits­bereiche, um die eigene Funktion zu entwickeln und unternehmensweite Ziele zu erreichen. HR-Integration
  • 24. Support von Vertrieb, Betrieb, ­Lieferung und Finanzierung durch einen integrierten SOP-Prozess (Vertriebs- und Betriebsplanung) Aktive Gestaltung einer Lieferanten­ struktur zur Risikominimierung und zur Er­wirtschaftung von Skalen­ effekten Gewährleistung nahtloser Produkt­ liefer- und Rückgabeprozesse durch ein transformiertes Vertriebsnetz Netzwerkstrategie Qualität Produktionsstrategie Welthandel Herstellung Compliance Regulierung SGA FE Engineering Unterstützung des Wachstums, Markteinführungsflexibilität durch einen kombinierten Produktionsfuß­ abdruck durch die Expertise von EY Begleitung der Gestaltung und Integ­ ration einer funktionsübergreifenden Supply Chain zur Optimierung der Wertschöpfung durch EY Sicherstellung der Effektivität des Operating Model durch Evaluation der Designprinzipien und Supply Chain Analytics • Verwendung des funktionsüber­greifenden Ansatzes von EY zur Optimierung der strategischen Ausrichtung des ­Liefer- und Produktionsnetzwerks (­Footprint, Mission Statements der ­Fabriken, Make-or-Buy-Strategie) • Optimierung der Auslastung von Vermögenswerten und ­Fixkostenverteilung • Optimierung von Handelsströmen und Steueraufkommen Syst em e Proz esse Operatin g Model KP Is Planung Lieferung Beschaffung Herstellung 24 Buy and Integrate Integration der Lieferkette (Supply Chain) Die Lieferkette (Supply Chain) ist eine Hauptkomponente der Integration, da in diesem Unternehmensbereich in der Regel die größten Synergiepotenziale erzielt werden können. Eine proaktive, funktionsübergreifende Planung, die Zusammenführung von Syste­ men und Prozessen sowie die Minimierung von Risiken gewährleisten die operative Stabilität an Day 1 und ermöglichen eine langfristige Wertsteigerung. Optimierungen der Netzwerk- und Produk­ tionsstrategie wie z. B. eine Reduzierung des Outsourcings der Produktion oder des Reviews von Make-or-Buy-Strategien ­können durch die Akquise neuer Fähig­ keiten ermöglicht werden. Weitere taktische Aspekte, die berück­ sichtigt werden sollten, sind beispielsweise folgenden: 1. Steigerung der Auslastung der Ver­ mögenswerte zur Erzielung von Skalen­ effekten, z. B. bei Fertigungsanlagen, Warenhäusern, Vertriebszentren oder auch bei Logistik und Versand 2. Erzielung von Skaleneffekten in Support­ funktionen (HR, IT etc.) 3. Optimierungen der Handelsströme und des Steuer­aufkommens durch eine kombinierte Lieferkette (z. B. durch lokale Produktion und Vermeidung von Importkosten) Bis zu 70 % der Kosten eines Unternehmens sind den ­Supply-Chain-Aktivitäten zuzurechnen.
  • 25. Finanzintegrationsstrategie Definition der Integrationsstrategie und entsprechender Leitlinien für den Finanzbereich basierend auf den ­Geschäftsgrundsätzen Zielstruktur der Finanzorganisation Entwicklung der optimalen Zielstruktur der Finanzorganisation zur Erreichung der langfristigen Transaktionsziele und der kommerziellen Strategie Controlling-Integration Harmonisierung und Konsolidierung der Planung, Prognose und Managementberichterstattung Accounting-Integration Vorbereitung der Eröffnungsbilanz, der Kalkulation und der Bestimmung der Kaufpreisverteilung sowie der ­Harmonisierung des externen Berichtswesens Transaktionelle Steuerberatung Bestimmung des Integrationsumfangs, Beratung über den gesamten Projektverlauf hinweg zur Wahrung der steuerlichen Compliance und Erzielung der steuerlich optimalen Struktur Globale Geschäftsdienstleistungen Bereitstellung einer skalierbaren Plattform, die auf die Veränderungen und das Wachstum des Unternehmens ­vorbereitet ist Treasury Steuerung der Finanzrisiken und interner/externer Non-Compliance-Risiken im Treasury-Verantwortungsbereich Integrationvor Transaktionsabschlussvor VertragsabschlussSchwerpunkte der Finanzintegration Vertrags- unterzeichnung Day 1 Day 100 25 Die Finanzabteilung muss Sorge dafür tra­ gen, dass finanzwirtschaftliche Prozesse reibungslos ablaufen. Unternehmen stehen vor der Heraus­ forderung, trotz interner Reorganisation, die eine Integration mit sich bringt, stets den regulatorischen Anforderungen ge­ recht zu werden und externe Berichte fristgerecht einzureichen. Dementsprechend liegen die Prioritäten bei einer Finanzintegration auf der ­Sicherstellung und Standardisierung erfolgs­kritischer Gesamtprozesse. Einhergehend mit der Ausgestaltung des Operating Model ist eine weitere Top-­Priorität die Erzielung von Synergien. Zur Erreichung dieser Integrationsziele ist die funktionsübergreifende Abstimmung zwischen den Finanzabteilungen, der IT und dem Projektmanagement notwendig. Mithilfe eines Systems zur Erfolgsmessung kann der Projektfortschritt nachverfolgt und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen bei Zielabweichungen eingeleitet werden. Diese Analysen werden auf der Grundlage von Kennzahlen der zu integrierenden Finanzabteilung ermittelt. Zuvor müssen diese unterschiedlichen Datengrundlagen jedoch vereinheitlich werden. Hierzu dient die Erstellung eines vorläufigen Mappings der Reporting-Positionen. EY TAS verfügt über ein erfah- renes Finanzteam, das Ihnen tatkräftig zur Hand geht, damit Ihr Geschäft transparent bleibt. Wir verfügen über die nötige Expertise, um gerade nach Day 1 zwei Finanzwelten über- einanderzubringen. Finanzintegration
  • 26. Vorteile auf einen Blick Erfüllung von Berichterstattungs­ pflichten und sonstigen regulato­ rischen Anforderungen Transparenz bezüglich Kenn­ zahlen, ­Unternehmensplanung und Dividenden Erzielung von Synergien durch die ­Harmoni­sierung von ­Prozessen und ­Systemen Erleichterung der Integration durch ­frühzeitige Analyse und Gestaltung Typische Themenbereiche in den Phasen der Accounting-Integration Eingliederung und HarmonisierungAbbildung der TransaktionDue Diligence und Strukturierung Analysen • Kaufpreisdefinition und Preisanpassungsklauseln • Bilanzierungsmethoden • Abbildung kaufpreisrelevanter Sachverhalte in der Schlussbilanz • Berichterstattung, Prüfung sowie sonstige Rechte und Pflichten im Kaufvertrag Modellierung • Managementkennzahlen • Kreditvereinbarungen • Vergütungssysteme • Pro-forma-Finanzinformationen • Dividendenplanung Gestaltung • Ausschüttungspotenzial • Beteiligungsbilanzierung/Konsolidierung • Finanzierungseffekte und Kapitalausweis • Offenlegungspflichten • Fremdwährungseffekte Harmonisierung • Bilanzierungsmethoden • Berichtswährung • Buchungs- und Konsolidierungslogiken • Kontenpläne • Management Reporting • Segmentberichterstattung • Datenmodelle Bilanzierung • Kaufpreisallokation • Managementvergütung • Kauf- und Verkaufsoptionen • bedingte Kaufpreiszahlungen • Restrukturierungen • Akquisitionsfinanzierung • latente Steuern Berichterstattung • Konzernabschluss • Quartalsabschluss • SEC Reporting • Abhängigkeitsbericht • Nachhaltigkeitsbericht • Investor Relations Prozesse • Beschleunigung der Berichtserstellung • Zusammenfassung/ Auslagerung von Aktivitäten • internes Kontrollsystem/ SOX-Implementierung • Push-down Accounting • Wertminderungstests • Bilanzierungshandbuch • Reporting Packages Technologie • Einstellungen und Schnittstellen im Konsolidierungs- und Berichtssystem • Automatisierung • Digitalisierung Interdependenzen • Management Reporting • Controlling • Treasury • Steuern • IT 26 Buy and Integrate Accounting-Integration Der Erwerb eines Unternehmens ist mit zahlreichen Herausforderungen im Kontext der Rechnungslegung verbunden. Dies betrifft zum einen die Abbildung des erworbenen Unternehmens in der Finanz­ berichterstattung des Erwerbers, zum anderen ist das Rechnungswesen des erworbenen Unternehmens in die Prozesse und Systeme des Erwerbers einzugliedern und zu harmonisieren. Darüber hinaus hat die Rechnungslegung des zu erwerbenden Unternehmens eine hohe Relevanz für die Bestimmung des Kaufpreises. Rechnungslegungsbezogene Fragestellun­ gen müssen daher frühzeitig im Prozess, d. h. bereits im Rahmen der Due Diligence und der Vertragsverhandlungen, analysiert werden. Hier lassen sich auch schon wich­ tige Weichen für die spätere Integration stellen. Eine erfolgreiche Integration des erworbe­ nen Unternehmens in das Rechnungswe­ sen des Erwerbers sichert die Einhaltung regulatorischer Anforderungen, vereinheit­ licht finanzielle Kennzahlen und ermög­ licht die Erzielung zahlreicher Synergien und Prozessverbesserungen. Im Ergebnis hilft sie somit, Transparenz zu ­schaffen, Qualität sicherzustellen und Kosten zu reduzieren.
  • 27. Vorteile auf einen Blick Sicherstellung eines gut koordi­ nierten und reibungslosen Inte­ grationsprozesses mit minimalen Betriebsunterbrechungen Valide Einschätzung von Syner­gie­ potenzialen und qualifizierte Nach­ verfolgung der Zielerreichung Geschäftsfeldadäquate Infor­ mationsversorgung, Planung und Steuerung als Grundlage für erfolgversprechende Ent­ scheidungen Effektive und effiziente Bericht­ erstattung durch Harmonisierung der Systemlandschaften Typische Themenbereiche in den Phasen der Controlling-Integration Umsetzung von SynergienHarmonisierung der Reportingstrukturen Sicherstellung der betrieblichen Funktionsfähigkeit Übergangsreporting • Aufrechterhaltung finanzieller Transparenz mithilfe pragmatischer Lösungen zur Berichterstattung Manuelle Fehlerbehebungen • Sicherstellung der Finanzprozessqualität trotz möglicher Verzögerungen während der Systemumstellung Planung • Festlegung des Budget- und ­Forcasting-Prozesses, des Zeitplans, der Anforderungen und der Verantwortlichkeiten Controlling Target Operating Model • Entwicklung des Target Operating Model, Abweichungsanalysen, Anforderungen an die Übergangsphase und Integrations­ aktivitäten Reporting • Harmonisierung des Monatsreportings, Management- und Stakeholder-Bericht Geo- und Produkt-Mapping • Zuordnung geografischer Regionen und Kategorisierung von Produkten des ­Käufer- und des Zielunternehmens in den Reportingstrukturen Master Data Management • Aufnahme neuer Produktstammdaten in das zukünftige Stammdaten­ verwaltungssystem Finanzsysteme • Definition von Systemanforderungen, Mitgestaltung der zukünftigen IT-Landschaft und Planung der Systemumstellung Synergien • Top-down-Definition von Zielen und Verantwortlichkeiten sowie Bottom-up-Planung, -Kontrolle und -Bericht­erstattung Integrationskosten • Modellierung der Freigabe- und Steuerungsprozesse, Durchführung von Kontrollanalysen Schulungskonzepte • Festigung der neuen Controlling- Prozesse und -Strukturen in der Organisation über diverse Kommuni­ kations- und Trainingsmethoden 27 Die Zusammenführung des internen Reportings ist, ebenso wie die des exter­ nen Rechnungswesens, eine Quelle des ganzheitlichen Integrationserfolgs und liefert neben finanzieller Transparenz auch bereichsinterne Synergiepotenziale. Die geschäftsfeldadäquate Informations­ versorgung, Planung und Steuerung durch das Controlling sind grundlegend für erfolgsversprechende Managementent­ scheidungen. Die dafür verantwortliche Business Partner Funktion des Controllings muss sowohl während als auch nach der Fusion gewährleistet werden. Des Weiteren schafft eine harmonisierte Reportingstruktur und ein gemeinsames Kennzahlensystem die Grundlage für ein effizientes Synergiemanagement und Steuerung der Integrationskosten. Gemeinsame Budget- und Planungsprozes­ se unterstützen die Definition realistischer Prognosen und Zielvorgaben über alle Unternehmensbereiche hinweg. Wichtig ist hierbei während der Übergangs­ phase von IT-Systemen und Prozessen pragmatische Workaround-Lösungen für das Reporting zu gestalten, sodass das Management ununterbrochen mit verläss­ lichen Informationen versorgt werden kann. Controlling-Integration Zur Gewährleistung von Effi- zienz und Konsistenz sollten gruppenweite Controlling-­ Methoden aus einer Hand koordiniert werden. Das Team von EY steht Ihnen hierbei mit Expertenwissen zur Seite und entwickelt mit Ihnen integrier- te Steuerungskonzepte auf der Basis bewährter Verfahren und umfang­reichen Branchen- Know-hows.
  • 28. Transparenz • Finanzrisiken (Quantifizierung) • Non-Compliance-Risiken • IT-Systeme • Personal (Anzahl und Skill-Profile) Zielbild • Target Operating Model • Aufbauorganisation • Risikostrategie • Treasury Accounting • Prozesse • Systemlandschaft Day-1-Readiness-Plan • Zahlungsfähigkeit • Währungs­ management • Liquiditätsplanung und-versorgung • Compliance Stabilisierung und Optimierung • Systemintegration • Prozessoptimierung • Backtesting- Strategie • Berichtswesen Vorgehensmodell für die Treasury-Integration Day-100-PlanIntegrationsplanungDue Diligence Day 1 28 Buy and Integrate Treasury-Integration An Day 1 ändert sich für das Unternehmen nicht nur das Finanzrisikoprofil, sondern auch das Risikoprofil der Non-Compliance. Dies gilt für interne Vorgaben, externe Re­ gulierung und die Gesetzgebung für die im Treasury-Verantwortungsbereich liegenden Sachverhalte und Prozesse. Zwei Kernfragen müssen an Day 1 beant­ wortet werden können: 1. Wie sehen die neuen Risikoprofile in den Bereichen Währung, Zins, Liquidi­ tät, Kontrahenten und gegebenenfalls Rohstoffe aus und welche Steuerungs­ strategie soll angewendet werden? 2. Wie ist sichergestellt, dass das Treasury seiner Kontrollfunktion in den Bereichen interne und externe Compliance nach­ kommt? Es versteht sich von selbst, dass derart komplexe Fragestellungen idealerweise bereits im Rahmen der Due Diligence betrachtet werden, spätestens jedoch Bestandteil der Integrationsplanung vor Day 1 sein müssen. Die organisatorische und systemtechni­ sche Integration im Treasury ist ebenfalls Bestandteil der Integrationsplanung und der zeitnahen Umsetzung im Zuge des 100-Tage-Plans, da eine Steuerung der unternehmensweiten Finanzrisiken auf der Basis getrennter Datenbestände und damit unvollständiger Analytik nicht nur fehler­ behaftet, sondern auch ineffizient ist. EY verfügt über ein sehr ­erfahrenes Treasury-­Team, das sämtliche relevanten Finanz- risiken und deren Steuerungs- ansätze nicht nur fachlich beherrscht, sondern auch weiß, wie man sie in den ent- sprechenden System­lösungen umsetzt – in der ­regulären Treasury-Beratung wie auch im zeit­kritischen Transaktions- umfeld.
  • 29. 29 IT-Integration Während der letzten zwei Jahrzehnte hat sich die Komplexität der Transaktionen deutlich erhöht, insbesondere durch die stetige Integration und die Digitalisierung der Geschäftsprozesse innerhalb der Konzerne und die damit einhergehende technische Komplexitätssteigerung. Die technischen Veränderungen führen zu einer deutlichen Wahrnehmungssteigerung und Sensibilisierung der Unternehmens­ führung hinsichtlich der IT. Folge der Interdependenzen zwischen der IT und den verschiedenen Geschäfts­ bereichen (Logistik, Produktion, Vertrieb, Finanzen, HR etc.) ist, dass die IT einen kritischen Erfolgs- und Komplexitätsfaktor darstellt, der auch Unternehmensintegra­ tionen deutlich verzögern, verteuern oder auch scheitern lassen kann. In vielen Fällen definiert die IT den kriti­ schen Pfad, um Synergien und Standardi­ sierungen umzusetzen. Eine konsistente und erprobte Integrationsmethodologie und eingespielte Projektteams, die auch die geschäftsrelevanten Fokusthemen und Zusammenhänge im Rahmen einer Inte­ gration herstellen können, sind essenziell für den Erfolg der IT-seitigen Integration. Unsere Vorgehensweise vereint zum einen langjährige Erfahrungen in allen IT-Fokus­ themen und zum anderen ein tiefgreifen­ des Verständnis der Geschäftsbereiche und der dazugehörigen Prozesse. Die vielfältigen IT-Themen sind nicht voneinander losge- löst und müssen im gesamten ­Kontext einer Integration be- trachtet werden. Kultur und Verhalten IT- Integrations- strategie Finanzen und Vermögens- werte Apps und Data Verträge und Lizenzen IT- Infrastruktur IT-Prozesse Organisation TSAs und SLAs Steuerungs- und Entscheidungs- befugnis Digitalisierung Projektmanagement Rollen und Kompetenzen
  • 30. Vorteile auf einen Blick Transparenz in Echtzeit Alle Stakeholder können in Echtzeit auf Projektinformationen zugreifen, um erforderliche Maßnahmen schnellstmöglich einzu­ leiten. Erhöhte Wertschöpfung Transparente Verantwortlichkeiten fördern das Einhalten von Commitments und das Erreichen von Projektzielen. Besseres Teaming Teams folgen gemeinsamen Standards und Prozessen, während deren Automatisierung den administrativen Aufwand reduziert. Verbesserte Darstellung Übersichtliche Dashboards liefern relevante Erkenntnisse zu Abhängigkeiten zwischen Aktivitäten, Risiken und mitigierenden Maßnahmen. Das richtige Timing Ein optimierter Informationsaustausch und effiziente Analysen sorgen für die nötige Geschwindigkeit einer erfolgreichen Trans­ aktion. „EY wavespace™“-Architektur wavespace.ey.com Program Leadership RemoteTeams EYTeams Program Management Program Teams Analytics Capital Edge Collaboration Eine Plattform Finance Operations Tax Law EY wavespace™ Designstudio Kreative Umgebung, um Service­design, UX/UI oder Rapid- Prototyping- Fähigkeiten unter­zubringen Schaukasten Zweckbestimmte Demonstrations- umgebung, um Kunden Lösungen zu präsentieren Moderierte Workshops Eindrucksvolle Veranstaltungen und moderierte Workshops mit dedizierten ­Räumen, Methoden, Werkzeugen und Moderatoren Labor/Inkubator Forschungs- umgebung, in der neue Technologien für Kunden- oder Geschäftsprobleme entwickelt und getestet werden Kompetenz­ zentrum Center of Ex- cellence für ein aufstrebendes Kom- petenzset, das sich auf Kunden- oder Offshore-Lieferun- gen konzentriert Pop-up/Mobile Umgebung Temporärer ­Aufbau eines Hubs, z. B. auf dem Betriebs­ gelände des Kunden, der als ge- meinsame Arbeits- umgebung dient 30 Buy and Integrate Capital Edge – Transaktionen effizient managen EY Capital Edge ist die Best-in-class-Plattform für ganzheitliches Projektmanagement und ermöglicht Reporting in Echtzeit. • Der EY wavespace™ bietet dedizierte Räume für einmalige Erlebnisse und ermöglicht spannende, ergebnisorientierte Workshops. • Inspiration durch das Eintauchen in Hochleistungsumgebungen und Fallstudien; Analysen innovativer Modelle, bewährter Methoden und der Zukunft von Arbeitstrends
  • 31. • EY ist ein globales Unternehmen mit über 240.000 Mitarbeitern in über 150 Ländern. • Wir sind global integriert und haben über 80.000 Mitarbeiter, die sich auf das Transaktionsgeschäft spezialisiert haben. • Diese Mitarbeiter befinden sich in den MA-aktivsten Regionen der Welt, darunter 45.000 in den USA, Brasilien, China, Japan, Westeuropa und Afrika, und begleiten die komplexesten Transaktionen. • EY ist als Marktführer im Transaktionsgeschäft von vielen Unternehmen und Publikationen ­anerkannt. • Wir sind durch unsere Studien ständig mit dem Markt verbunden und teilen unsere Erkenntnisse durch unsere eigenen Publikationen. • Unser Fokus liegt auf dem Management von ­Integrationswissen und dem Teilen von Best-­ Practice-Ansätzen, unterstützt durch etablierte Tools für ein effizientes und transparentes ­Projektmanagement. • Wir verfügen über tiefgreifende funktionale ­Expertise und branchenspezifisches Wissen und vertiefen dieses fortlaufend durch Erfahrungs­ werte aus unseren Projekten. • Wir nutzen die Größe von EY, um kurzfristig den Kontakt zu Spezialisten herzustellen oder lokale Kundenbedürfnisse kompetent berücksichtigen zu können. • Unsere integrierten Teams aus verschiedenen Regionen haben bereits in diversen globalen Integrationsprojekten nach etablierten Methoden zusammengearbeitet. • Jeder Sektor hat eigene Gesetze und Spielregeln. Je besser man diese kennt, desto besser kann man beraten. Aus diesem Grund haben wir globale Teams aufgebaut, die sich auf die besonderen Fragestellungen der einzelnen Branchen und Sektoren spezialisiert haben. Damit können wir unseren Mandanten ein individuelles, sektorspezi­ fisches Beratungs- und Dienstleistungsangebot bieten, das betriebswirtschaftliche, steuerliche und finanztechnische Fragen umfasst. • Daneben haben wir mit den Mitgliedsgesell­ schaften der internationalen EY-Organisation Netzwerke etabliert. Zwei davon befinden sich in Deutschland: Im „Global Utilities“-Netzwerk in unserem Düsseldorfer Büro sind die Energie­ versorgungskompetenzen, im „Global Auto­- motive“-Netzwerk in Stuttgart die Automotive- Kompetenzen gebündelt. Damit bieten wir unseren Mandanten weltweit erstklassige Services. • EY hat die Buy and Integrate Solution entwickelt, um Unternehmen in einem zunehmend komplexen Transaktionsprozess dabei zu unterstützen, mit einer ganzheitlichen Transaktions- und Integra­ tionsmethodik zur richtigen Zeit die richtigen Themen zu behandeln und damit bessere Ent­ scheidungen zu treffen. • Unsere Leistungen decken den gesamten ­Transaktionszyklus von der Strategie und Due Diligence über die Transaktionsplanung bis hin zur Integration ab. Unterstützung während des gesamten Transaktionszyklus Globale Präsenz Marktführer Best Practice Sektorexpertise 31 Warum EY?
  • 32. EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory Die globale EY-Organisation im Überblick Die globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts­ prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“. Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst  Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst  Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com. In Deutschland ist EY an 20 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst  Young Global Limited. © 2019 Ernst Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft All Rights Reserved. GSA Agency MUK 1901-228 ED None Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Voll­ ständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen ­Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/ oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden. www.de.ey.com