Das Dokument beschreibt ein praxisorientiertes Risikomanagementkonzept zur effektiven Steuerung komplexer Projekte, das darauf abzielt, brachliegende Potenziale zu aktivieren und den Projekterfolg zu sichern. Es wird erläutert, wie Unternehmen durch die systematische Identifikation und Bewertung von Risiken sowie durch gezielte Maßnahmen Kosten- und Zeitersparnisse erzielen können. Die Einführung dieses Ansatzes erfordert relativ geringen Aufwand und kann schnell umgesetzt werden, um signifikante Nutzen zu realisieren.

1. Komplexe Projekte wirkungsvoll steuern
Pragmatisches Risikomanagement
aktiviert brachliegende Potentiale
und sichert den Projekterfolg
(Handout)
Johannes Rath, Heiko Bartlog
Technologiefabrik Karlsruhe, 28.01.2010
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2. Was erwartet Sie in dem heutigen Workshop?
Agenda
 Vorstellung
 Motivation und Hintergrund des Ansatzes
 Konzept für pragmatisches Risikomanagement
 Werkzeuge und Methoden
 Optionale Komponenten
 Diskussion
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3. Campana & Schott ist ein etabliertes und dynamisches
Unternehmen
Historie und Entwicklung
 Seit 1992 am Markt
 Inhabergeführtes Unternehmen
 Hauptsitz: Frankfurt am Main
 Niederlassungen: Berlin, Köln, München,
Paris, Wien, Zürich
 Kunden auch in Belgien, Bosnien-Herzegowina, Berlin
Brasilien, Dänemark, Finnland, Großbritannien,
Kosovo, Niederlande, Schweden, Spanien, Köln
Tschechien, Ukraine, USA, … Frankfurt
 Derzeit 150 Mitarbeiter Paris
München
 Ca. 20 % Wachstum p. a. Wien
Zürich
Generalisten regional vor Ort werden
bei Bedarf verstärkt durch Experten
aus globalen Service Lines
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4. Unsere Kundenbasis umfasst alle Branchen und
Unternehmensbereiche
Campana & Schott – Kunden (Auszug)
1&1, ABB, Abbott, Accenture, Aldi, Allianz, Altana, Anzag, AOK, AOL, Arcor, Areva, Avaya, AXA,
Bahlsen, Bankges. Berlin, BASF, Bayer, Bayerischer Rundfunk, Beiersdorf, Bertelsmann, BMW,
Boehringer Ingelheim, Bombardier, Borealis, Bosch, British Telecom, Bundesagentur für Arbeit,
Bundeswehr, Carl Zeiss, Coca-Cola, Colt Telecom, Continental, Creditreform, CSC, Daimler, Datev,
Deka-Bank, Deutsche Bahn, Deutsche Börse, Deutsche Forschungsgemeinschaft, Deutsche Telekom,
Deutsche Vermögensberatung, DHL, Dräxlmaier, Dresdner Bank, DSAG, DWS, Dyckerhoff, EADS,
eBay, E.ON, Ergo Versicherungsgruppe, Europäische Zentralbank, Ferrero, Fraport, Fraunhofer
Gesellschaft, General Cologne Re, Giesecke & Devrient, Gothaer, Gruner + Jahr, Hamburger
Hochbahn, Hannover Rückvers., Harman/Becker, Heidelberg Cement, Heidelberger Druckmaschinen,
Heineken, Hermes Kreditvers., Hewlett-Packard, Hochtief, Infineon, Intersport, Jaguar & Land Rover,
John Deere, Kassenärztliche Bundesvereinigung, Keiper Recaro Group, KfW, Kienbaum, Lufthansa,
MAN, Max-Planck-Ges., MCI Worldcom, Metabo, Microsoft, Miele, MTU, Münchener Rückvers.,
Münchener Vers.-Verein, NCR, Nintendo, Nokia, Novartis, OMV, ORF, OSRAM, Österreichische
Bundesbahn, Philips, PricewaterhouseCoopers, Porsche, QIAGEN, Roche, RWE, Sanofi, SAP, SEB,
Siemens, Signal-Iduna, Solvay, Sparkassen, Stadtwerke, Städtisches Klinikum München, Star Alliance,
Südzucker, Swisscom, Swiss Re, Tchibo, Telekom Austria, TeliaSonera, Tektronix, Tengelmann,
Tesa, Thomson, ThyssenKrupp, T-Systems, UBS, Universitäten (diverse), Vaillant, Valeo, Vodafone,
Voestalpine, Volkswagen, Web.de, Wien Energie, Wincor Nixdorf, Yello, ZF…
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5. Beratung | Technologie | Umsetzung | Produkte
Campana & Schott – auf einen Blick
 Kompetenzschwerpunkte Microsoft Office
Project
• Projektmanagement (führender Dienstleister in Europa) Server
Premier Project Partner
• Prozessoptimierung (Spezialität Prozessautomatisierung) Microsoft Office
SharePoint
 Alles aus einer Hand
Server
Inner Circle ECM Partner
• Managementberatung & Technologieberatung Microsoft Office
PerformancePoint
Server
• Von der Konzeption über die Realisierung bis zum Betrieb Business Intelligence Partner
 Über 500 erfolgreiche Projekte bei unseren Kunden in allen Branchen
 Starke Allianz mit Microsoft, spezielle Expertise in SAP-Integration
Managementberatung Technologieberatung
Microsoft Integration
Projektmanagement Prozessoptimierung Microsoft – ERP/ LoB
Plattformen
Strategieumsetzung Softwareprodukte
PM Services Management of Change
Training & Zertifizierung Service & Support
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6. Motivation und Hintergrund
des Ansatzes

7. Nichts geschieht ohne Risiko,
aber ohne Risiko geschieht auch
nichts.
Walter Scheel (*1919)
dt. Politiker (FDP)
1974-79 Bundespräsident

8. Risikomanagement ist ein elementarer Bestandteil aller
Projektmanagement-Standards
Risikomanagement im Kontext verschiedener PM Standards
Prozessgruppen
Initiierung Planung Ausführung Steuerung Abschluss
Entwicklung der Projekt- Überwachung und Steuerung
Integrations- Charter, Entwicklung des
Entwicklung des Ausführung des
der Projektarbeit, Integrierte Projektabschluss
management Scope-Dokuments
Projektplans Projektplans
Änderungssteuerung
Inhalts/Umfangs- Planung und Definition des Verifizierung und Steuerung
management Inhalts und Umfangs des Inhalts und Umfangs
Definition der Vorgänge,
Termin- Vorgangsfolgen, Schätzung Steuerung des Terminplans
management der Dauern, Terminplanung
Wissensgebiete
Kosten- Kostenschätzung,
Steuerung der Kosten
management Kostenplanung
Personal- Personalplanung
Beschaffung von Projekt-
Teamlenkung
management personal, Teamentwicklung
Kommunikations- Kommunikationspla nu ng Informationswesen Performance Berichtswesen
management
Qualitäts- Qualitätsplanung Qualitätssicherung Qualitätslenkung
management
Risikomanageme ntpla nung,
Risiko- Risikoidentifikation,
Risikoüberwachung und
management -analyse, -bewältigung
-verfolgung
Beschaffungs- Beschaffungsplanung, Angebotseinholu ng,
Vertragsverwaltung Vertragsbeendigung
management Angebotsplanung Lieferantenauswahl
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9. Bei vielen Firmen stimmen die Voraussetzungen für
Risikomanagement, doch das Potential liegt brach
Ausgangssituation bei einem Automobilzulieferer
Organisation Wissen
 Bestehende Projektlandschaft mit  Hands-On Projektmanagement
internen und externen Projekten  Theoretische Kenntnisse zu
 Erfahrene Projektmanager Risikomanagement
 Bestehende Projektmanagement-  Theoretische Kenntnisse zu
Organisation Stakeholder-Management
Defizite
 Kein gelebtes Risikomanagement Erhebliches Potential
• Keine Identifikation von Risiken für Kosten- und
• Keine pro-Aktive Behandlung von Zeitersparnis
Risiken
• Keine Vorbereitung auf Probleme
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10. Konzept für pragmatisches
Risikomanagement

11. Risiken werden in einem einfachen iterativen Prozess
gemanagt
Aufgaben im generischen Risikomanagement-Regelkreis
Bestimmung
Risikoidentifikation Bestimmung
der Eintritts-
und -bewertung der Tragweite
wahrscheinlichkeit
Maßnahmen-
Regelmäßige definition Regelmäßige
Neubewertung Neubewertung
Aktives Management
bestehender Risiken
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12. Der Zusammenhang bzw. die Abgrenzung von Risiko,
Ursache und Konsequenz ist nicht trivial
Orientierungshilfe bei der Zuordnung
Risiko
Welches Ereignis, welcher Sachstand, welche Tatsache könnte eintreten?
Erst wenn dies bekannt ist, kann die Eintrittswahrscheinlichkeit
abgeschätzt werden.
Ursache
Was verursacht das Risiko? Wo liegen die Gründe?
Darauf basierend können präventive Maßnahmen definiert werden, die
dem Risiko entgegenwirken.
Konsequenz
Zu welchem Problem führt der Risikoeintritt? Was sind die Folgen?
Auf dieser Basis kann die Einschätzung der Tragweite und die Definition
von kurativen Maßnahmen erfolgen.
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13. Durch einen spezifischen Kriterien-Katalog zur Risiko-
bewertung wird eine hohe Vergleichbarkeit erreicht
Einordnung von Risiken nach Kriterien (Übersicht)
Wahrscheinlichkeit
Groß
 Justo duo dolores et ea rebum.
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
Klein  Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
 Labore et dolore magna aliquyam erat
Tragweite
 Labore et dolore magna aliquyam erat
 Justo duo dolores et ea rebum.
Mittel
Mittel
 Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
 Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
Groß  Justo duo dolores et ea rebum.
 Labore et dolore magna aliquyam erat
Klein
Tragweite
 Justo duo dolores et ea rebum.
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
Klein  Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
 Labore et dolore magna aliquyam erat
 Labore et dolore magna aliquyam erat
Mittel


Justo duo dolores et ea rebum.
Sed diam voluptua. At vero eos et accusam Klein Mittel Groß
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
Wahrscheinlichkeit
 Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
Groß  Justo duo dolores et ea rebum.
 Labore et dolore magna aliquyam erat
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14. Durch einen spezifischen Kriterien-Katalog zur Risiko-
bewertung wird eine hohe Vergleichbarkeit erreicht
Einordnung von Risiken nach Kriterien (Vereinfachung)
Wahrscheinlichkeit
 Justo duo dolores et ea rebum.
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
Klein  Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
 Labore et dolore magna aliquyam erat
 Labore et dolore magna aliquyam erat
 Justo duo dolores et ea rebum.
Mittel  Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
 Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
Groß  Justo duo dolores et ea rebum.
 Labore et dolore magna aliquyam erat
Tragweite
 Justo duo dolores et ea rebum.
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
Klein  Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
 Labore et dolore magna aliquyam erat
 Labore et dolore magna aliquyam erat
 Justo duo dolores et ea rebum.
Mittel  Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
 Stet clita kasd gubergren, no sea takimata sanctus
 Sed diam voluptua. At vero eos et accusam
Groß  Justo duo dolores et ea rebum.
 Labore et dolore magna aliquyam erat
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15. Durch die frühzeitige Definition unterschiedlicher
Maßnahmen kann zielgerichtet agiert werden
Maßnahmen-Unterscheidung im Risikomanagement
Initiale Risikovermeidung
 Realistische Planung, Berücksichtigung von Planungsempfehlungen etc.
Laufende Risikovermeidung
 Anpassung der Projektplanung, Ausweichen auf Ersatzszenarien
Risikotransfer
 Das Risiko wird aus dem Projekt nach außen verlagert (z.B. Versicherung)
Maßnahmen
Risikominderung
 Eintrittswahrscheinlichkeit oder die Tragweite eines Risikos minimieren
Risikoakzeptanz
 Das Risiko kann nicht beeinflusst und muss akzeptiert werden
Schadensbegrenzung
 „Feuerlöschen“ – nach Eintritt des Risikos
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16. Wichtig für die Akzeptanz: Nicht mit Kanonen auf
Spatzen schießen!
Skalierbarer Risikomanagement-Prozess
Schwerwiegendes
Risiko
Kritisches Risiko
Beachtliches Risiko
Geringes Risiko
Sehr geringes Risiko
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17. Durch pragmatisches Herangehen können mit relativ
wenig Aufwand große Einsparungen erzielt werden
Pragmatisches, schrittweises Vorgehen
 Prozessdefinition: Risikomanagement (wer/ was/ wann)
 Integration der Prozesse in die bestehende PM-Prozesslandschaft
 Wahl geeigneter Methoden zur Umsetzung der definierten Prozesse
 Umsetzung in praxistaugliche Vorlagen und Werkzeuge
 Coaching/ QS in der Umsetzungsphase
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18. Das Risikomanagement wird fester Bestandteil des
Projektalltages
Einfacher Risikomanagementprozess
Kick-off oder
Projektalltag
Statusmeetings
 Identifikation von Risiken  Regelmäßige Bewertung
 Ggf. erste Bewertung der Risiken und Prüfung
 Sammlung und Diskussion möglicher Risikoauslöser
möglicher Maßnahmen  Planung/ Umsetzung von
 Benennung von Maßnahmen
Verantwortlichen  Aktive Wahrnehmung und
 Aktive Risikowahr- Berücksichtigung mög-
nehmung und -diskussion licher Risiken und ihrer
Auslöser
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19. Im Rahmen einer Einführung wird auf bereits
bestehenden Prozessen und Verfahren aufgesetzt
C&S Maximen im Rahmen der Definition von Prozessen
 Möglichst klare und allgemeingültige Verfahren
‚Radikal einfach!'  Keine Konstruktion praxisferner „Elfenbeintürme“
 Bsp.: Projektbewertung (Strategiebeitrag), Ampelregelungen
 Keine Entscheidungsautomatismen durch den Einsatz von
Herstellung von Tools
Diskussionsfähigkeit  Entscheidungsverantwortung obliegt den Führungskräften
 Bsp.: Zusammensetzung von Gremien, Eskalationswege
 Empirische Studien, Fachtagungen, Unternehmensbeispiele
Orientierung an
 Anpassung von Best Practices auf die jeweiligen Spezifika
Best Practice - Ansätzen  Bsp.: Projektbewertungskriterien, Inhalte der Statusberichte
Verzahnung von  Unterschiedliche Sichtweisen und Anforderungen
strategischer Planung und  Ganzheitliche Betrachtung und Integration der beiden Ebenen
operativer Umsetzung  Bsp.: Priorisierung von Projekten, Projektcontrolling
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20. Werkzeuge und Methoden

21. Die Einführung von Risikomanagement wird durch eine
einfach gehaltene Dokumentation und Tools unterstützt
Dokumentation
Präsentation
Anwenderleitfaden  Stakeholder
 Beschreibung des Gesamtprozesse  Interne Schulung
 Beschreibung von Rollen und
Aufgaben
Werkzeuge zur Erfassung
Prozessdarstellung  Ggf. Excel-Lösung
 Prozessdiagramm zur Ablage in der  Ggf. Lösung von Drittanbietern
Unternehmensdokumentation
 Darstellung an die Prozessanbindung
Kriterienkatalog
Checklisten  Unterstützung bei der Bewertung von
 Standardvorgehen für  Tragweite
Risikoerfassung  Eintrittswahrscheinlichkeit
 Fragenkatalog zur Unterstützung
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22. Risiken und zugehörige Maßnahmen können über ein
Excel-Tool nachgehalten werden
Excel-Tool
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23. Die Etablierung eines Risikomanagement-Ansatzes
amortisiert sich erfahrungsgemäß sehr schnell
Geringer Aufwand – großer Nutzen
Aufwand Nutzen
 Die Einführung und Stabilisierung  Das pragmatische Risiko-
von pragmatischem management kann sehr schnell
Risikomanagement ist mit relativ zum Einsatz kommen
wenig Aufwand verbunden  In kritischen Projekten bedeuten
 Von Kundenseite genügen Verzögerungen oft Konventional-
zunächst wenige Ansprechpartner strafen und damit überzogene
 Berater von C&S unterstützen Budgets, also hohe Mehrkosten
gezielt und kontextbezogen:  Oft rechnet sich die Einrichtung
 Die konkrete Arbeitsteilung von bereichsweitem Risiko-
wird im Vorfeld festgelegt management schon durch die
 Die Dokumentation kann von C&S erfolgreiche Vermeidung eines
erzeugt und bereitgestellt werden kritischen Risikos
 Coaching bei der Einführung  Die Einspar-Potentiale durch
gezielte Risikobehandlung sind
immens
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24. Unsere Vorgehensmodell basiert auf der Erfahrung aus
hunderten erfolgreicher Projekte
Campana & Schott Vorgehensmodell (Überblick)
Initiate
Close
Analyse Design Implement Validate Ignite Stabilize
Training Support
Controlling | Change Management | Kommunikation | Projektmarketing
 Standard-Arbeitspakete
• Kick-off, Aktueller Status der Prozesslandschaft, Scope-Definition
• Prozessdefinition, Erstellung/ Anpassung von Dokumentation und Tools
• Anlaufunterstützung, Coaching, Moderation von Risikoworkshops
• Projektabschluss und Lessons learned
 Begleitend: Management of Change, Projektmarketing
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25. Optionale Komponenten

26. In einem iterativen Vorgehen wird der
Risikomanagement-Ansatz optimiert, ergänzt, erweitert
Stufenprozess zur Einführung - Beispiel
 Einführung und Verankerung von Risikomanagement in einem
Geschäftsbereich
Stufe 1
 Einführung eines einfachen Prozesses, der alle gängigen
Elemente des Risikomanagements abdeckt
 Analyse und Bewertung der eingeführten Prozesse zur
Optimierung des Gesamtprozesses
Stufe 2
 Erweiterung des Risikomanagements um sinnvolle zusätzliche
Funktionalitäten und Verbreitung im Unternehmen
 Erweiterung des Risikomanagements
Stufe …  Integration des Risikomanagement in eine übergeordnete
Projektmanagement-Software-Implementierung
 Einführung einer monetären Bewertung
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27. Es sind viele Bausteine für den schrittweisen Ausbau des
Risikomanagements denkbar
Mögliche Ausbaustufen
Verfahren zur
monetären Durchführung von Optimierung
Bewertung von Theorie- bestehender
Risiken und schulungen Werkzeuge
Maßnahmen
Moderation von Aufbau eines
…
Workshops Risk-Office
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28. Der Grad der technischen Integration kann dem
organisatorischen Reifegrad folgen
Stufenweise Integration in eine PM-Infrastruktur
Organisatorischer
Reifegrad
 Microsoft EPM Plattform
Integration
 Integration in den Projektplan
Team  Risikolisten in SharePoint
Collaboration  Verantwortlichkeiten, Workflows
 Excel-Lösung
Stand alone
 Checklisten, Kompaktleitfaden
Grad der technischen Integration
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29. Erfolgskriterien und
Kundenbeispiel

30. Risikomanagement spielt eng mit vielen anderen PM
und PM-nahen Prozessen zusammen
Begriffsklärung, Positionierung und Abgrenzung
Projekt  Risikoidentifikation speist
Projekt Prozess sich aus Erfahrungen und
Portfolio
Mgmt. Mgmt. Informationen aus
Mgmt.
anderen Bereichen und
Aktivitäten.
 Durch geschickte Nutzung
Stakeholder- Risiko Qualitäts
management Mgmt. Mgmt. und Verzahnung, kann
das Risikomanagement
weiter optimiert werden.
Beschaffungs Umfeld-
…
Mgmt. analyse
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31. Der Schlüssel zum Erfolg im Risikomanagement liegt in
der schnellen und pragmatischen Umsetzung
Herangehensweise
Erfolg
Bekannte Prozesse Geringe Komplexität Coaching Einfache Tools
 Einbindung in  Definition einfacher  Unterstützung der  Bereitstellung
bestehende Prozesse Projektverantwort- einfacher und
Strukturen  Hauptaugenmerk lichen durch intuitiver
 Idealerweise keine auf Konsistenz und Coaching Werkzeuge
Einführung neuer Konstanz  Gezielter Aufbau  Kein Fokus auf die
Prozesse  Bereitstellung von von Wissen und Unterstützung
Checklisten und Erfahrung zur durch Software
unterstützenden Verankerung der
Hilfsmitteln neuen Prozesse
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32. Einführung von Prozessen zur Identifikation, Analyse
und Bewertung von Projektrisiken (Automotive)
Ausgangssituation
 Zulieferer für die Automobilindustrie mit ca. 6.000 Mitarbeitern
 Keine Umsetzungsrichtlinien für konzernweites Risikomanagement
 Keine Toolunterstützung zur systematischen Ermittlung, Bewertung und
Verfolgung von Projektrisiken
Zielsetzung
 Definition und Implementierung eines Prozesses zur Risikoidentifikation,
Risikoanalyse und Risikobewertung aller laufenden und neuen Projekte
 Identifikation von Methoden sowie deren Umsetzung mit Hilfe von
praxistauglichen Ansätzen und Werkzeugen
Vorgehensweise
 Analyse des Gesamtprozessrahmens zur richtigen Einordnung des Risikomanagements in bestehende PM-Prozesse
 Stufenbasierte Einführung von Prozessen zur Risikoidentifizierung, -bewertung und –überwachung sowie zur Definition
geeigneter Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Minderung von Risiken
 Definition von Metriken und Auswertungen zur Risikobewertung, Erstellung von entsprechenden Templates,
Umsetzung einer einfachen Lösung auf Basis von Microsoft Excel sowie Definition eines Einführungskonzeptes für das
Risikomanagement in Projekten inkl. der Erstellung von Anwenderleitfäden
Nutzen/ Ergebnisse
 Zielorientierter Prozess zur Risikoidentifikation, Risikoanalyse und Risikobewertung innerhalb des Projektmanagements
 Risikovermeidung, Risikominderung und Risikotransfer durch erhöhte Transparenz über sämtliche Projektrisiken
 Zeit- und Kostenersparnis durch praxistaugliche Methoden und Werkzeugunterstützung
 Verbesserte Reaktionsfähigkeit im Falle des Risikoeintritts aufgrund der frühzeitigen Definition von Gegenmaßnahmen
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33. Die Einsparpotentiale, die durch nicht
eingetretene oder früh identifizierte
Risiken realisiert werden können,
kompensieren in größeren Projekten
den Aufwand für aktives
Risikomanagement erfahrungsgemäß
um ein Vielfaches.

34. Diskussion

35. Wir freuen uns auf spannende Projekte!
Ihre Ansprechpartner in der Region
Johannes Rath, PMP
Senior Consultant | Project Manager
Region Deutschland Südwest
Mobil: + 49 (151) 15 03 58 53
E-Mail: johannes.rath@campana-schott.com
Heiko Bartlog
Manager
Region Deutschland Südwest
Mobil: + 49 (163) 77 88 427
E-Mail: heiko.bartlog@campana-schott.com
Campana & Schott-Unternehmensgruppe
Frankfurt | Berlin | Köln | München | Paris | Wien | Zürich
info@campana-schott.com
www.campana-schott.com
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36. Managementberatung und Technologieberatung ergänzt
durch Strategieumsetzung und Softwareprodukte
Methodisches Vorgehen
Managementberatung Technologieberatung
 Unsere hervorragend ausgebildeten  Als ein führender europäischer Microsoft-
Berater verfügen über Expertise, Erfahrung Partner verfügen wir über fundiertes Know-
und Augenmaß, wenn es darum geht how zu fast allen MS-Serverprodukten
Prozesse, Methoden oder Standards zu  Wir konzipieren und implementieren
analysieren und nachhaltig zu verbessern kundenspezifische Lösungen auf Basis aller
 Der fachliche Fokus liegt dabei auf den Information-Worker-Produkte von MS
Themen „Projektmanagement“ und  Zudem liegt ein besonderer Schwerpunkt
„Prozessoptimierung“ auf der Integration von Microsoft und SAP
Strategieumsetzung
Teamfähigkeit Softwareprodukte
 Erst die praktische Umsetzung erhebt ein  C&S sieht Microsoft vor allem als
Konzept zu einer Lösung Plattformanbieter (ähnlich wie SAP)
 „Realisierungsmanagement“ (vgl.  Mit Hilfe der Standardprodukte von C&S
Firmennamen) ist für uns bis heute das werden aus MS-Technologien produktive
zentrale Leitprinzip – sei es in der Kundenlösungen
Unterstützung der strategischen Projekte  Der Mehrwert entsteht aus zusätzlicher
unserer Kunden oder bei der Einführung Funktionalität oder durch die Integration
neuer Prozesse, Methoden oder IT-Systeme mit anderen Plattformen wie z.B. SAP
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37. Beratung – Technologie – Umsetzung – Produkte
Warum Campana & Schott?
 C&S liefert die bedarfsgerechte Kombination aus
 Managementberatung (Prozesse/ Methoden/ Organisation)
 Technologieberatung (maßgeschneiderte Microsoft-Lösungen)
 Umsetzung, Training/ Coaching und Support
 Wir sichern den Erfolg neuer Abläufe und neuer Systeme, indem wir den
Wandel systematisch durch flankierende Maßnahmen begleiten
 C&S-Mitarbeiter sind hervorragend qualifiziert und werden ständig
weitergebildet; die meisten verfügen zudem über Zusatzqualifikationen
 Projektmanagement-Expertise: Zertifizierte Projektleiter, Erfahrung aus
über 500 Projekten und Meinungsführer im PM-Themenbereich
 Verlässlicher Partner mit der notwendigen Größe und Kapazität
 C&S unterstützt den gesamten Anwendungslebenszyklus – von der
frühen Konzeption über die Einführung bis zum Betrieb (CS Service Desk)
 Vollständige Abdeckung des Microsoft Technologie-Spektrums
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38. We add value
Leitbild und Ansatz
 Wir professionalisieren Projektmanagement und optimieren Prozesse
 Dadurch helfen wir unseren Kunden
• ihre Unternehmensstrategie besser umzusetzen und
• die Wertschöpfung im Unternehmen zu steigern
 Unser ganzheitliches Vorgehen verbindet Menschen, Organisation,
Abläufe und Technologien und hat seinen Erfolg in Hunderten von
Kundenprojekten bewiesen
Wertschöpfung
Umsetzungskompetenz
(Projekte und Prozesse)
Menschen Organisation Abläufe Technologien
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39. Campana & Schott-Unternehmensgruppe
Frankfurt (Hauptsitz)
Gräfstr. 99
D-60487 Frankfurt am Main
Tel. + 49 (69) 97 78 83-0
Berlin Köln München
Friedrichstr. 122/123 Mittelstr. 15-17 Oettingenstr. 2
D-10117 Berlin D-50672 Köln D-80538 München
Tel. + 49 (30) 28 04 46-83 Tel. + 49 (221) 258 89 83-0 Tel. + 49 (89) 210 29 78-0
Paris Wien Zürich
5 rue de Médicis Schwindgasse 7 Heinrichstr. 262
F-75006 Paris A-1040 Wien CH-8005 Zürich
Tel. + 33 (1) 77 62 46 99 Tel. + 43 (1) 812 01 23 Tel. + 41 (43) 960 33 22
info@campana-schott.com
www.campana-schott.com