Das Dokument behandelt die Herausforderungen und Chancen einer generationsübergreifenden Belegschaft, insbesondere in Bezug auf die unterschiedlichen Arbeitsstile und Werte der Baby Boomer, Generation X und Generation Y. Angesichts des Fachkräftemangels und der Notwendigkeit, talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, betont es die Wichtigkeit von flexiblen Arbeitsmodellen, ständigem Feedback und einer positiven Unternehmenskultur, um die Motivation der Mitarbeiter über verschiedene Generationen hinweg zu fördern. Die Generation Y bringt neue Ansprüche und ein verändertes Verständnis von 'Arbeit' mit, weshalb Unternehmen sich anpassen müssen, um erfolgreich zu sein.

1. GEN NOW
LANCE J. RICHARDS UND JASON S. MORGA
“Generation Jetzt” Die generationsübergreifende Belegschaft

2. EINFÜHRUNG
Über die generationsübergreifende Belegschaft und
ihre Eigenheiten wurde viel gesagt und geschrieben.
Mittlerweile hat es auch der letzte
begriffen. Die Generationen ticken
in puncto Arbeit vollkommen
unterschiedlich. Für Unternehmen
heißt es deshalb anpassen oder
untergehen.
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3. EINFÜHRUNG
Vier verschiedene Generationen unter einen Hut zu bringen, die Produktivität zu
steigern, Fluktuation zu senken und für eine konstante Versorgung mit den besten
Talenten zu sorgen, ist eine gewaltige Aufgabe. Doch angesichts der dramatischen
Umwälzungen auf den Arbeitsmärkten ist sie für den Unternehmenserfolg unumgänglich.
Es gibt gute Gründe, weshalb Unternehmen – nicht nur ihre Personalabteilungen und
-manager – sich dringend mit der Generationenfrage beschäftigen sollten.
Viele glauben, dass die Einstellung und Herangehensweise, die die verschiedenen
Altersgruppen an ihre Arbeit haben, fundamental unterschiedlich sind. Tatsächlich aber
ziehen sich bestimmte Ansprüche und Wünsche altersunabhängig durch die gesamte
arbeitende Bevölkerung. Angestellte von heute ...
• verlangen flexible Arbeitszeitmodelle und legen Wert auf Work-Life-Balance,
• arbeiten teamorientiert und denken unternehmerisch,
• sind wissbegierig und möchten dieses Wissen teilen.
Nicht zu vergessen, dass moderne Arbeitskräfte sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren
möchten und Wert auf eine sinnhafte Tätigkeit legen.
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4. EINFÜHRUNG
Die Aussicht, wichtige Managementposten künftig mit Angehörigen der oft verrufenen
und missverstandenen Generation Y besetzen zu müssen – im Jahr 2020 werden diese in
den USA rund 44 Prozent der arbeitenden Bevölkerung stellen –, schreckt viele ab. Unsere
Studien zeigen jedoch, dass gerade diese Altersgruppe frischen Wind in Unternehmen
bringen kann. In Verbindung mit der Erfahrung der älteren Generationen könnte sie sogar
genau das leisten, was Unternehmen heute brauchen.
Die einfache Wahrheit? Wenn Führungskräfte ihre Einstellung und
die Prozesse im Unternehmen so ändern, dass die verschiedenen
Arbeits- und Führungsstile der Baby-Boomer, der Generation X und
der Generation Y gleichermaßen berücksichtigt werden, stellen sie ihre
Unternehmen optimal für das veränderte Geschäftsklima von heute auf.
/04

5. /05
Im Jahr 2020 werden 44 Prozent der arbeitenden
Bevölkerung in den USA zur Generation Y gehören
Quelle: Bureau of Labor Statistics; BLS Monthly Labor Review, Januar 2012

6. /06
Ein Blick auf die generationsübergreifende Belegschaft
2013
2020
Generation Y
Generation X
Baby Boomers
Silent Generation
Generation Z
Quelle: Bureau of Labor Statistics; BLS Monthly Labor Review, Januar 2012

7. /07
eine neue
Belegschaft
Ein neuer Arbeitsplatz,

8. EIN NEUER ARBEITSPLATZ, EINE NEUE BELEGSCHAFT
Die moderne Arbeitswelt und mit ihr die moderne Belegschaft ist
von einer ganze Reihe gesellschaftlich-ökonomischer Faktoren
geprägt.
Ein solcher Faktoren ist der Fachkräftemangel, der durch den Rückgang der
arbeitenden Bevölkerungsschichten auf globaler Ebene und in allen Branchen
zurückzuführen ist.
Auf über 78 Millionen Baby-Boomer folgen lediglich 45 Millionen Arbeitskräfte der
Generation X. Der Pool an Arbeitnehmern im besten Alter schrumpft. Die Nachfrage
nach talentierten Führungskräften der Generation X steigt, während das Angebot
zurückgeht.
Gleichzeitig sind immer mehr Arbeitnehmer bereit, im Alter länger berufstätig zu
bleiben. Das ist nicht nur auf die durch die Finanzkrise in Mitleidenschaft gezogenen
Renten zurückzuführen. Die Angst, sich ohne Beschäftigung im Alter zu langweilen, ist
für viele ein guter Grund, den Ruhestand hinauszuzögern oder zumindest auf flexible
oder temporäre Arbeitszeitmodelle umzuschwenken.
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9. EIN NEUER ARBEITSPLATZ, EINE NEUE BELEGSCHAFT
Ein weiterer Grund für den Talentmangel liegt aber häufig auch in der Unfähigkeit von Unternehmen
begründet, die begabtesten und qualifiziertesten Mitarbeiter zu binden.1 Weltweit ziehen 43 % der
Arbeitskräfte eine Kündigung in Betracht. Die Generation X ist frustriert, weil es an Entwicklungschancen2
mangelt, und selbst erfahrene und hochqualifizierte Baby-Boomer sind längst nicht mehr so einfach zu
halten.
So wird es zu einem signifikanten Mangel an Führungskompetenz kommen. Ältere, erfahrenere Kräfte
werden daher in Zukunft noch stärker umworben sein.
Und nun drängt auch noch die Generation Y mit Nachdruck auf die Arbeitsmärkte. Bis 2025 wird sie stolze
75 Prozent der Arbeitstätigen weltweit ausmachen.3
Leider sind aber bislang nicht nur die traditionellen Unternehmensstrukturen oft zu starr für die Arbeitsweise
der Generation Y. Viele Millenials sehen sich darüber hinaus auch durch die Rezession gezwungen, neue
Beschäftigungs- und Bildungsmodelle4 auszuprobieren. Die Wahrnehmung dessen, was wir „Arbeit“
nennen, hat sich bei dieser Gruppe stark verändert. Da wundert es dann auch nicht, dass ihre Angehörigen
sich und ihre Karrieren nicht mehr in Schubladen pressen lassen wollen. In Australien liegt die jährliche
Arbeitsplatzfluktuation in dieser Generation bei 40 %. Zwei Drittel der zur Generation Y zählenden
Arbeitnehmer wechseln ihre Anstellungen grundsätzlich innerhalb von zwei Jahren.5
1
2
3
4
5
2013 Kelly Global Workforce Index Key Insights Präsentation
http://www.evolvedemployer.com/2012/01/18/why-companies-cant-ignore-gen-x/
http://www.forbes.com/sites/85broads/2012/01/23/gen-y-workforce-and-workplace-are-out-of-sync/
http://www.forbes.com/sites/85broads/2012/01/23/gen-y-workforce-and-workplace-are-out-of-sync/
http://www.myrecruitonline.com/events-news/MyRecruitOnline_Gen_Y.html
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10. EIN NEUER ARBEITSPLATZ, EINE NEUE BELEGSCHAFT
Ein Arbeitsplatz, mehrere Generationen
Eine generationsübergreifende Belegschaft braucht ebensolche Lösungsansätze. Wir
haben heute vier unterschiedlich denkende Generationen. Wenn wir sie richtig führen,
können wir von ihrem unterschiedlichen Wissens- und Erfahrungsschatz profitieren.
Die Herausforderung für Arbeitgeber lautet, Vielfalt als Chance zu begreifen und die
Talente aus unterschiedlichsten Altersgruppen optimal zusammenzubringen.
Arbeitnehmer einfach wie bisher härter und länger arbeiten zu lassen, ist aus vielen
Gründen nicht nachhaltig. Es ist dem Wohlbefinden der Arbeitskräfte abträglich
und schadet auf lange Sicht auch der Gesundheit eines Unternehmens insgesamt.
Hinzu kommt, dass mindestens einer Generation – der jetzt dominierenden – diese
Herangehensweise total zuwider ist.
/10

11. /11
Was definiert die
Generation Y?

12. WAS DEFINIERT DIE GENERATION Y?
Für viele scheinen die Mitglieder der Generation Y wie von einem anderen Stern.
Um sie besser zu verstehen, müssen wir uns fragen, unter welchen Umständen
sie groß geworden sind – was sie geformt und ihre Arbeitsweisen geprägt hat.
Zwischen denen, die Mitte der 1980er und in den 1990er Jahren aufwuchsen, und den Millenials gibt
es gewaltige Erfahrungsunterschiede – ganz besonders, was das eigenständige Spielen und vor allem
den Umgang mit Risiken und Freiheit betrifft.
Die Kindererziehung der letzten Jahrzehnte war, das zeigen viele Studien und Fachartikel, besonders
stark von diesen Aspekten geprägt:
• Risikovermeidung
• positives Feedback
• elterliche Aufsicht während des Spiels, der Schule und sogar heute bei der Arbeit (die sogenannten
Helikopter-Eltern).
Diese Erziehungstrends haben zweifellos das Arbeitsverhalten fundamental verändert. Älteren
Angestellten wurde noch ein Management-Stil eingeimpft, dessen tragende Säulen Fairness und
Gleichbehandlung sind. Doch in vielerlei Hinsicht vergrößert gerade dieser Stil die Kluft zwischen den
Generationen.
/12
Ja, wir brauchen konstantes
Feedback, denn das gehört
zu unserem Wesen. Wir
sind es gewohnt, Dinge in
sozialen Medien zu posten.
Facebook und Co. sind
mächtige Werkzeuge. Hier
kann ich zu jedem Moment
am Leben von Hunderten
Menschen teilhaben.
Ich verfolge, wie sie sich
entwickeln, und denke über
mich und mein eigenes
Leben nach. Dann frage ich
mich: ‚Wie kann ich besser
werden?‘“
FREELANCE DIRECTOR, AUSTRALIEN

13. WAS DEFINIERT DIE GENERATION Y?
Technologie und unmittelbares Feedback
Um die Grundlagen der Generation Y zu verstehen, darf die Rolle der Technologie nicht ignoriert
werden. Wir alle sind davon beeinflusst, doch die Generation Y ist die erste, die mit Technologie als
Lebensmittelpunkt aufgewachsen ist. Das merkt man ganz besonders am Kommunikationsstil. Die
Millennials haben ganz neue Arten von Gemeinschaft, Freundschaft und Vernetzung entwickelt.
Sie sind Meister im schnellen Auf- und Abbau, in der Weiterentwicklung und Ausweitung von
Netzwerken. Und diese Netzwerke sind tatsächlich schlagkräftig! Soziale Medien sind definitiv nicht
bloße Unterhaltungsangebote, das hat der arabische Frühling bewiesen. Ein versierter Umgang mit
neuen Medien ist daher als Kompetenz auch in Unternehmen immer gefragter.
Die Generation Y ist anders aufgewachsen, wurde mit anderen Methoden erzogen. Kein Wunder also,
dass sie andere Bedürfnisse hat, z. B.:
• konstantes Feedback
• Vernetzung mit anderen
• Möglichkeit zur Selbstverwirklichung
• Chancen und Belohnungen für gute Arbeit.
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14. WAS DEFINIERT DIE GENERATION Y?
Vernetzung = Bedeutung
Persönliche Verbindungen sind für Angehörige der Generation Y immens wichtig.
Einem aktuellen Cisco-Bericht zufolge gibt über die Hälfte der Studenten an, nicht
ohne das Internet leben zu können. Von der frühesten Kindheit an haben die Millennials
Technologie und Geräte genutzt, um zu lernen, Wissen und Informationen auszutauschen,
Unterhaltungsangebote zu nutzen und mit anderen in Kontakt zu treten.
Mit dem Eintritt in weiterführende Schulen, wo die Grundlage der heute wichtigen
Beziehungen gelegt wurde, veränderte sich das Internet rasant zu einem Ort, an dem
benutzergenerierte Inhalte und Individualität groß geschrieben werden.
Vernetzung und Freiheit zur Selbstentfaltung sind etwas, das die Generation Y erwartet.
Deshalb wird sie auch als „Generation Jetzt“ und „Generation Ich“ bezeichnet. Ihre
Mitglieder sind häufig offener und weniger um Privatsphäre bemüht. Im Gegenteil: Sie
lieben es, ihre Meinung zu äußern.
Als digital vernetzte Generation sind die Millennials von Kindesbeinen an mit einer schier
unerschöpflichen Vielfalt konfrontiert worden. Sie wissen um kulturelle Unterschiede und
können diese würdigen, was sich oftmals in der Haltung zu sozialen Fragen zeigt.
/14

15. WAS DEFINIERT DIE GENERATION Y?
Überlegen Sie, wie sehr sich diese Erwartungen und Erfahrungen von dem unterscheiden, was an
einem durchschnittlichen Arbeitsplatz tatsächlich geboten wird. Auf Social-Media-Beiträge erfolgt das
Feedback meist unmittelbar. Klar, dass es da für Millennials seltsam anmutet, wenn die Gelegenheit
zum Mitarbeitergespräch nur zwei Mal im Jahr besteht.
Unterschätzen wir diese „Feedback-Lücke“, beschwören wir ein ernsthaftes Motivationsproblem herauf.
Hierarchien sind eine andere Sache, die die Mitglieder der Generation Y anders auffassen als frühere
Generationen. Sie ziehen es vor, bereichs- und funktionsübergreifend „auf Augenhöhe“ miteinander
zu kommunizieren, ungeachtet des Standorts, Rangs oder der Rolle. Sie bevorzugen den zwanglosen
Dialog, und das steht mit der tatsächlichen Kommunikationskultur in vielen Unternehmen in starkem
Kontrast.
Eine „Einweg-Kommunikation“, ein von Plattitüden statt Transparenz geprägter Monolog von oben
nach unten, ist das, was in zahlreichen Organisationen – großen wie kleinen – vorherrscht. Die
Generation Y hingegen kommuniziert heute zu jedem Thema, von den Bombenattentaten in Boston
bis zu Justin Bieber, in nur 140 Zeichen. Sie ist deutlich erfahrener darin, produktive Verbindungen über
traditionelle Grenzen hinweg zu etablieren und sich an den verschiedensten Diskursen zu beteiligen.
Die Generation Y hat eine globale und zeitlich uneingeschränkte Reichweite und klinkt sich in jede
relevant oder interessant erscheinende Konversation ein.
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16. /16
Andere Generationen, andere Mentalitäten
BABY BOOMERS
GENERATIONEN X UND Y
Work-Life Balance
‘Leben um zu arbeiten’
‘Arbeiten um zu leben’
Jobstabilität
Suchen Jobstabilität und Sicherheit
Haben kein Problem mit Jobwechseln
Joberwartungen
Respektieren Autorität
Stellen Autorität infrage
Erwarten Belohnung für gute Arbeit
Wollen sofortige Belohnung
Fordern Veränderung und Spaß
Technologie
Als Erwachsene angeeignet
Fühlen sich in ihrem Element

17. /17
sind wichtig
Vertrauen und Dialog

18. VERTRAUEN UND DIALOG
Wir leben heute in einer Erfahrungsökonomie. Das bedeutet, dass
nicht mehr bloß Güter oder Dienstleistungen, sondern Erlebnisse
verkauft werden. Dieses Prinzip gilt auch für das Berufsleben.
Genau, wie Apple schon das Auspacken seiner Produkte zur sinnlichen Erfahrung
hochstilisiert hat, kann und soll auch die tägliche Wahrnehmung des Arbeitsplatzes
bewusst geformt und gestaltet werden. Dabei kommt vor allem Managern und
Vorgesetzten eine wichtige Rolle zu.
Es ist nicht immer einfach, hier im Sinne der jüngeren Angestellten zu handeln. Oft
genug muss mit Traditionen oder lieb gewonnenen Arbeitsmethoden gebrochen
werden. Doch für eine nachhaltige Talentversorgung aus dieser Altersgruppe sind neue
Herangehensweisen unverzichtbar.
Worauf also legen die jungen Kolleginnen und Kollegen wert? Zum Beispiel auf einen
reibungslosen Informationsfluss, eine unbürokratische und produktive Vernetzung und
Zusammenarbeit oder auch Chancen, sich selbst zu verwirklichen und Feedback zu geben.
Unsere eigenen (teils auf empirischen Studien, teils auf persönlichen Erfahrungen und
Anekdoten basierenden) Nachforschungen legen außerdem nahe, dass die Generation Y
bessere „Unsinnsantennen“ hat als alle Generationen vor ihr.
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In manchen Unternehmen
gibt es sehr strenge Regeln,
an wen man sich wenden
darf, wenn man eine Idee
hat oder ein Problem
angehen möchte. Ich finde
es frustrierend, wenn ich
eine Idee habe, aber damit
nicht direkt an die Person
herantreten darf, die mir
am besten weiterhelfen
könnte. Das ist doch
Zeitverschwendung für das
Unternehmen, wenn immer
mein direkter Vorgesetzter
bei der Lösungsfindung
eingebunden werden muss.
Ideen verlieren so an Wert.
Dabei geht es doch um
Ergebnisse, nicht darum,
wer eine Idee hatte.“
COMMUNICATIONS ADVISOR,
AUSTRALIA

19. VERTRAUEN UND DIALOG
Millennials glauben in der Regel erst dann etwas, wenn sie es über andere, unabhängige
Quellen bestätigen können. Wenn Sie versuchen, negative Medienberichterstattungen
oder Kundenfeedback über Ihre Aktivitäten oder Produkte zu verschleiern, zu ignorieren
oder zu beschönigen, erreichen Sie damit heute fast immer das Gegenteil: Sie schüren
Misstrauen und Enttäuschung. Die Zeiten, in denen der Geschäftsführer intern ein (von
der PR-Abteilung verfasstes) Statement zu Medienberichten abgeben und erwarten
konnte, dass die Angestellten ihm schon glauben würden, sind ein für allemal vorbei.
Treten Sie darum mit Ihren Mitarbeitern in einen Dialog.
Die Mitglieder der Generation Y suchen selbstständig nach Vertrauenspersonen. Das
müssen nicht immer automatisch die direkten Vorgesetzten sein. Ältere Kollegen sehen
darin manchmal eine Unterwanderung der Hierarchien oder werten das Verhalten als
Unfähigkeit, vereinbarte Prozesse einzuhalten. Doch damit werden sie der Generation Y
nicht gerecht.
Neue Wege der Informationsbeschaffung
Angestellte unterschiedlicher Generationen nutzen schlicht unterschiedliche Methoden,
um dieselben Ziele zu erreichen. Wenn Sie etwa einen älteren Mitarbeiter bitten, etwas zu
recherchieren, wird er wahrscheinlich direkt die Google-Suche bemühen. Wir alle wissen,
dass dies einige Sekunden, oder auch Stunden in Anspruch nehmen kann. Mitarbeiter
der Generation Y oder Z hingegen googlen vielleicht auch zunächst. Doch wenn sie nicht
/19

20. VERTRAUEN UND DIALOG
sofort ein Ergebnis finden, wenden sie sich stattdessen an ihre Netzwerke. Sie posten
eine Frage auf Twitter, Facebook oder einem anderen Netzwerk, von dem sie sich Erfolg
versprechen. Diese Form des Crowdsourcing wird, da Netzwerke immer ausgefeilter und
intelligenter werden, immer beliebter.
Open-Source-Ansätze, das individuelle Herausgeben von Inhalten und die sozialen
Netzwerke als Triebfedern der Demokratie – all das sind Konzepte, die die Generation Y
schon in ihren Teenagerjahren verinnerlicht und gepflegt hat. Sie sind fest in ihren Köpfen
verankert und werden bestimmt nicht morgens vor der Arbeit „abgelegt“. Die Generation
Z ist sogar bereits seit dem Grundschulalter davon geprägt.
Kurz gesagt: Da kommt noch einiges auf uns zu.
Zu den Stärken der Generation Y gehört sicherlich das „Suchen“ und „Erfahren“. Für
das restliche Umfeld kann das zwar bisweilen unangenehm sein. Schaffen Sie trotzdem
den Raum, diese Stärken auszuspielen. Geben Sie Mitarbeitern die Chance, aus fremden
Denkmustern auszubrechen, und vielleicht finden sich schon bald ganz ungeahnte,
innovative Ansätze für Ihre Geschäftstätigkeit.
/20

21. /21
Mitarbeiter generationsübergreifend
motivieren

22. MITARBEITER GENERATIONSÜBERGREIFEND MOTIVIEREN
Wie können wir alle vier Generationen in unseren Unternehmen
integrieren?
1. Stärken Sie den Ruf Ihrer Marke
Ein gutes Marketing zielt nicht zuletzt auch immer auf potenzielle Bewerber ab.
Hochqualifizierte Kandidaten suchen heute Arbeitgeber mit einem positiven Image.
Das bedeutet:
• Transparenz und Offenheit für Kunden-Feedback,
• Orientierung an den Wünschen der Verbraucher und
• Einbindung der Mitarbeiter in Strategiefragen und Schaffung von
Weiterbildungsmöglichkeiten.
2. Verbessern Sie Ihre Feedback-Mechanismen
Die Generation Y legt Wert auf konstantes Leistungsfeedback. Überprüfen Sie daher
Ihre Methoden zur Mitarbeiterbewertung und passen Sie die Formate so an, dass Ihre
Angestellten nicht nur einmal pro Jahr, sondern regelmäßig Rückmeldungen erhalten.
Das Leistungsmanagement ist ein fortlaufender Prozess, kein einmaliges Ereignis.
/22

23. MITARBEITER GENERATIONSÜBERGREIFEND MOTIVIEREN
3. Fördern Sie die Vernetzung
Soziale Medien und ähnliche Tools bieten Ihnen und Ihren Mitarbeitern neue Wege,
in einen fortlaufenden Dialog zu treten, unabhängig von Hierarchien oder Standorten.
Über Crowdsourcing lassen sich bei Fragen heute oft schneller Ergebnisse erzielen als
mit einer einfachen Google-Recherche. Das ist eine Fähigkeit, die Unternehmen sich
unbedingt zunutze machen müssen. Derartige Techniken erhöhen die Produktivität und
sind daher Teil der Lösung, nicht des Problems.
4. Finden Sie heraus, wie die Arbeit in Ihrem Unternehmen erlebt wird
Damit wollen wir nicht sagen, dass Sie unbedingt Extras wie eine unternehmenseigene
Textilreinigung oder Kegelbahnen anbieten müssen. Doch es kann helfen, den
Mitarbeitern ein Erlebnis zu bieten, das zur Marke passt. Alles, was sich positiv
auf Produktivität, Motivation und Mitarbeiterbindung auswirkt, ist eine gute Idee.
Fragen Sie also die Angestellten der Generation Y, welche Veränderungen sie sich
am Arbeitsplatz wünschen würden. Allein dadurch, dass Sie sie in die Ideenfindung
einbinden, geben Sie ihnen einen Grund, länger im Unternehmen zu bleiben.
/23

24. MITARBEITER GENERATIONSÜBERGREIFEND MOTIVIEREN
5. Thematisieren Sie Generationsunterschiede
Um die Kluft zwischen den Generationen zu überbrücken, ist es wichtig, die
generationsspezifischen Unterschiede und Arbeitsweisen richtig zu verstehen. Bieten
Sie Ihren Mitarbeitern ein Forum, in dem sie sich mit diesem Thema auseinandersetzen
können. Schulungskurse können helfen, aber auch einfache Gesprächsangebote.
6. Arbeiten Sie transparent und leistungsorientiert
Wie keine Generation zuvor sind die Angestellten der Generation Y auf der Suche nach
einer sinnhaften, erfüllenden Arbeit. Geben Sie ihnen die Möglichkeit, sich in ihrem
jeweiligen Bereich zu spezialisieren und zu entwickeln. Das muss nicht immer direkt mit
Beförderungen einhergehen.
Der Generation Y wird oft eine chronische Angst, etwas zu verpassen, nachgesagt. Es
ist egal, was andere Generationen darüber denken. Klar ist, dass Unternehmen ein
Risiko eingehen, wenn sie nicht offen und effektiv für interne Entwicklungschancen
werben – oder sich erst gar nicht den Bedürfnissen der Generation Y anpassen.
/24

25. MITARBEITER GENERATIONSÜBERGREIFEND MOTIVIEREN
7. Entwickeln Sie Mentorenprogramme
Ganz kurz, bevor Sie jetzt denken „alter Hut“, und diesen Abschnitt überspringen: Die
Generation Y hat das Mentorenprinzip für sich neu entdeckt.
Denn dank der technologischen Entwicklungen sind Mentorenprogramme nicht mehr
geografisch beschränkt und können über die verschiedensten Medien erfolgen, z. B.
über Gruppen-Webinare6, Telefone, Instant Messaging oder Skype. Angestellte
können auch mehrere Mentoren, sozusagen ihren ganz persönlichen „Verwaltungsrat“7
haben und direkt mit denen in Kontakt treten, die in dem jeweils relevanten Bereich
besonders beschlagen sind.
8. Denken Sie über Intrapreneurship-Modelle nach
Intrapreneurship bedeutet, ein Unternehmen und seine Geschäftstätigkeit von innen
heraus zu verändern. Intrapreneure sind leistungsfähige, motivierte Mitarbeiter,
die genug haben von Tatenlosigkeit und geringer Produktivität in Unternehmen.
Es sind eben die, die oft einen Job kündigen, um sich selbstständig zu machen.
Doch Unternehmen können lernen, diesen „Biss“ für sich zu nutzen und die
unternehmerische Kraft ihrer Mitarbeiter intern zu entfesseln.
6 www.smartcompany.com.au/web-2.0/gen-ys-turn-to-mentors.html
7 www.mindflash.com/blog/2011/07/mentoring-2-0-why-gen-y-demands-a-new-approach
/25

26. /26
Wenn Weltanschauungen
kollidieren

27. WENN WELTANSCHAUUNGEN KOLLIDIEREN
Produktivität entsteht nicht zuletzt dort, wo Vielfalt und Inklusion
gefördert werden, das hat gerade die Generation Y begriffen.
Eine der zentralen Lektionen der betriebswirtschaftlichen Forschung ist, dass
Unternehmen in erheblichem Maße profitieren, wenn Entscheidungen auf einer
breiten Wissens- und Meinungsbasis getroffen werden. Das ist es, was man unter
Gruppendenken versteht.
Vielfalt kann generationsbedingt, oder auch geografisch oder ethnisch geprägt sein.
Sie entsteht durch unterschiedliche Berufsbilder ebenso wie durch gesellschaftlichökonomische Faktoren. So oder so hilft es bei komplexen Entscheidungen fast immer,
möglichst viele verschiedene Impulse zu haben. Genau hier liegt ein entscheidender
Vorteil der generationsübergreifenden Belegschaft: in ihrer unglaublichen Vielseitigkeit.
Für Manager sind die Generationsunterschiede häufig eine Quelle für Frust, doch das
muss nicht so sein. Die Herausforderung liegt darin, Gemeinsamkeiten zu erkennen,
aber auch Unterschiede zu respektieren und auf die Prioritäten und Interessen der
einzelnen Gruppen Rücksicht zu nehmen. Unternehmen, denen es gelingt, eine Brücke
zwischen den Generationen zu schlagen, gewinnen damit tatsächlich einen enormen
Wettbewerbsvorteil.
/27
Ich will nicht nur
herumsitzen und warten,
dass etwas passiert. Mir ist
es wichtig, meine Arbeit
gut zu machen. Dafür will
ich mir so viel oder so
wenig Zeit nehmen können,
wie es halt braucht. Für
Zeitverschwendung gibt es
keinen Grund.“
MARKETING SPECIALIST, USA

28. WENN WELTANSCHAUUNGEN KOLLIDIEREN
Aus der traditionellen Sicht der Arbeitgeber hat sich in den letzten fünf oder sechs
Jahrzehnten gar nicht so viel verändert. Arbeit ist Arbeit, und so wird es immer sein –
zumindest, solange sich die jüngeren Generationen mit dem Status Quo abfinden.
In Wirklichkeit hat sich natürlich die Arbeitswelt, haben sich die Arbeitnehmer
entscheidend gewandelt. Fortschrittliche Arbeitgeber haben das bereits verstanden.
Leider sind die aber noch in der Minderheit. Traditionelle Unternehmen sehen eine
EVOLUTION.
Für Millennials hingegen befindet sich alles, auch die Arbeit, im Fluss.
Es gibt keine Stabilität, weder kurzfristig noch auf lange Sicht, und das ist gut so. Ein
schwindelerregender Gedanke: Die neue Belegschaft hat auch den Arbeitsplatz neu
definiert. Und das gefällt ihr.
Die Generation Y sieht eine REVOLUTION.
/28

29. /29
Die Arbeit aus Sicht traditioneller
Arbeitgeber
Und aus Sicht der Millennials
DAS BÜRO
DER “DRITTE ORT”
Vom Büro zum Großraumarbeitsplatz – und wieder zurück zum Büro
Laptops, iPads und iPhones. Alle Informationen gibt es im Internet. Und
arbeiten kann man an jedem Tag zu jeder Zeit, nicht nur von 9 bis 5.
Von Anzug und Krawatte zu „business casual“ (und
bei manchen Firmen: wieder zurück)
Selbstentfaltung statt Angepasstheit. Die Person und ihre
Leistung zählt, nicht die Kleidung oder der Titel
Flexibilität ist notwendig, aber nicht ideal. Große Gruppen
von Menschen, die Telearbeit machen oder sich eine
Stelle teilen usw., sind schwieriger zu managen.
Sie haben sich schon im Studium online Kurse ausgesucht und
Hausarbeiten abgegeben. Nun suchen sie sich ihre Job aus und
geben ihre “Arbeit” über VPNs ab. Das ist einfach effizienter.
“Face time” heißt Besprechung im Büro
“Face time” heißt Apple-FaceTime, Messaging, virtuelle Zusammenarbeit
Die Einstellung der “Arbeiter” verändert die “Arbeit” (nicht immer positiv)
Da sich das Wesen der „Arbeit“ ändert, bedarf es neuer Arbeitsweisen
Angst vor Kontrollverlust
Die Effektivität von – und der Bedarf an – traditioneller
hierarchischer Kontrolle wird in Frage gestellt
Klare Unterscheidung zwischen „Arbeit“ und „nicht Arbeit“
Verschwommene Grenzen zwischen „Arbeit“ und „Privatleben“
Die Nutzung von Sozialen Netzwerken führt zu einem
Rückgang der Leistungsfähigkeit und Produktivität
Die Nutzung von Sozialen Netzwerken stärkt das Leistungsvermögen
und führt zu Innovation / besseren Perspektiven
Die Unfähigkeit sich in bestehende Strukturen einzufügen, beruht auf Unreife,
Mangel an Disziplin und dem Unwillen, auch „die dicken Bretter zu bohren“.
Sich an bestehende Unternehmensstrukturen anzupassen ist
Zeitverschwendung, da diese keinen Sinn ergeben.

30. Fazit
Natürlich könnten Führungskräfte hoffen, dass die Mitarbeiter der
Generation Y endlich erwachsen werden und merken, dass ihre
älteren Kollegen recht hatten. Vermutlich ist es aber zielführender,
die Generationsunterschiede einfach anzuerkennen. Denn
tatsächlich gibt es fundamentale Eigenheiten in den Denk- und
Arbeitsweisen der Generation Y.
Persönliche Verbindungen und starke Netzwerke sind ein ganz zentraler Punkt.
Millennials suchen den Dialog und möchten unabhängig von Standort, Rang oder
Berufsbezeichnung Feedback zu ihrer Arbeit. Sie wollen eine Arbeit, die etwas
bedeutet, eine Rolle, in der sie etwas bewegen können. Und natürlich wollen sie bei
guter Leistung entsprechend anerkannt werden. Mitarbeiter der Generation Y zeichnen
sich durch eine hohe Eigeninitiative aus. Sie suchen selbst nach den Informationen
und Mitarbeitern, die sie für ihre Aufgaben brauchen. Traditionelle Organisations- und
Hierarchiemodelle stehen damit zunehmend auf dem Prüfstand. Bisher haben viele
Unternehmen die Zeichen der Zeit noch nicht erkannt.
Doch zwischen all diesen Missverständnissen wartet eine große Chance auf uns alle.
/30

31. FAZIT
Wenn Sie Mitarbeitern der Generation Y die Chance bieten, ihre Stärken
auszuleben, stoßen Sie vielleicht schon bald auf neue, innovative Ansätze für Ihre
Geschäftstätigkeit, auf die Sie sonst nie gekommen wären. Das ist es doch, was
Unternehmen wollen: Innovation, Kreativität, Zusammenarbeit und Flexibilität?
Die extremen Generationsunterschiede sind für viele Organisationen
eine Belastungsprobe. Doch es gibt ein Licht am Ende des Tunnels.
Sie haben es in der Hand. Sie können entweder weitermachen wie
bisher oder beginnen, die Generation Y zu #verstehen.
/31

32. Referenzen
”Grow Faster Together, or Grow Slowly Apart. How Will America Work in the
21st Century?” The Aspen Institute – Domestic Strategy Group. 2003
/32
Kelly US Free Agent Survey 2008, 2011
Kelly Global Workforce Index, 2011, 2012, 2013
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on Millennials.” The Wharton School of the University of Pennsylvania,
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33. REFERENZEN
/33
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Quellenangaben (Generation Y)
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Kelly Outsourcing and Consulting Group. 2011
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www.forbes.com/sites/work-in-progress/2011/07/15/gen-y-speaks-out-onperformance-reviews/
Richards, LJ. “Talentomics: The Next Next Business Crisis.“ 2013
2. “The Kelly Global Workforce Index.” 2011, 2012 and 2013
Richards, LJ and Morga, J. “Don’t Manage Me, #understandme.” 2012
Richards, LJ and Morga, J. “The Leadership Deficit.” 2011
3. Mitchell C., Ray RL, Ph.D. and van Ark, B. “The Conference Board CEO
Challenge® 2012: Risky Business—Focusing on Innovation and Talent in a
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b4013001.htm
4. The Cisco Connected World Technology Report, September 2011
and 2012
Staffing Industry Analysts, 2010
5. “Fear of Missing Out (FOMO).” JWT, March 2012 Update
Tapscott, D., and Williams, A. “Innovating the 21st-Century University: It’s
Time!” EDUCAUSE Review, Volume 45, Number 1, January/February 2010.
6. “Millennials at Work: reshaping the workplace.” PwC, 2011
United States Bureau of Labor Statistics: Overview of the 2008-18 Projections
World Population Prospects: The 2006 Revision. United Nations Department
of Economic and Social Affairs, Population Division, 2007. http://www.un.org/
esa/population/publications/wpp2006/WPP2006_Highlights_rev.pdf
Generational definitions supplied by Wikipedia.org; MRI Data; American
Demographics Magazine
7. Van Vuyst, P. and Van de Bergh, J. “Generation Y Around The World.”
Insites Consulting
8. Palley, W. “Gen Z Digital in their DNA.” JWT. April 2012

34. Weitere Denkanstöße finden Sie auf talentproject.com
ÜBER DIE AUTOREN
LANCE J. RICHARDS, GPHR, SPHR, HRMP ist Vice President Innovation bei Kelly Services. Vor dieser Tätigkeit
stand er der global operierenden Personalberatung von KellyOCG vor. Lance veröffentlicht regelmäßig
Artikel und hält Vorträge zu den Schwerpunkten Personalstrategie und -evolution. Er hat über 20 Jahre
Führungserfahrung im internationalen Personalmanagement. Twitter: @lancejrichards
Linkedin: Linkedin.com/in/lancejrichards Email: Lance.richards@kellyservices.com
JASON S. MORGA, PHR ist Vice President Marketing für die Region Amerika bei Kelly Services. Mit seinem
Team entwickelt er vielfältige, interaktive und multimediale Lösungen zur Unterstützung interner und externer
Kunden von Kelly. Jason ist bei Kelly außerdem ein wichtiger Akteur in Sachen Innovation und arbeitet bereits
seit über 15 Jahren in den Bereichen Human Resources und Marketing. Twitter: @jasonsmorga
Linkedin: Linkedin.com/in/jasonmorga Email: Jason.morga@kellyservices.com
ÜBER KELLY SERVICES®
Kelly Services, Inc. (NASDAQ: KELYA, KELYB) ist ein führender Anbieter von Personallösungen. Kelly® bietet ein
umfangreiches Leistungsspektrum sowohl für Outsourcinglösungen und Personalberatung als auch für Dienstleistungen
von der Arbeitnehmerüberlassung über temp-to-hire bis zur Festanstellung. Für einen weltweiten Kundenstamm
vermittelt Kelly jährlich 560.000 Arbeitsplätze. Der Umsatz in 2012 betrug 5,5 Milliarden US Dollar. Besuchen Sie uns auf
kellyservices.de oder kellyservices.com und verbinden Sie sich mit uns auf Facebook, XING und Twitter. Downloaden
Sie The Talent Project, eine kostenlose iPad App von Kelly Services.
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