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Der Countdown läuft –
die Generation Y ist am Zug
Übernehmen die heimlichen 						
Revolutionäre deutsche Unternehmen?
2
2
Die PTSGroup, eine führende IT-Unterneh-
mensberatung aus Bremen, hat in Koopera-
tion mit Active Bremen e.V., einer studenti-
schen Unternehmensberatung der Universität
Bremen, eine in 2014 durchgeführte Studie
veröffentlicht, die Auskunft darüber gibt,
wie sich Unternehmensberatungen nachhal-
tig aufstellen müssen, um dem zukünftigen
Arbeitsmarkt bestmöglich zu begegnen.
Vor rund 20 Jahren prägte ein sehr unterneh-
menszentrierter Recruiting-Ansatz den Arbeits-
markt: Während Unternehmen in ihrer Funktion
als Arbeitgeber Arbeit anboten, standen poten-
zielle Mitarbeiter im intensiven Wettbewerb um
Arbeitsplätze zueinander. Das Streben nach so-
zialer Sicherheit und insbesondere finanzieller
Absicherung dominierte dabei die individuellen
Wünsche, Anforderungen und Bedürfnisse der
Menschen. Bereits fünf Jahre später begann ein
Umdenken einzusetzen, das bis heute zuneh-
mend an Intensität gewinnt.
Als Reaktion auf die Verknappung qualifi-
zierter Fach- und Führungskräfte etablierten
Tim Ambler und Simon Barrow 1996 mit ihrer
wissenschaftlichen Abhandlung im Journal of
Brand Management den Begriff des „Employer
Branding“ (Ambler, T und Barrow, S. (1996), The
employer brand, Journal of Brand Management,
Vol. 4, pp. 185-206.), der die Maßnahme be-
schreibt, durch gezielte Marketing-Aktivitäten
eine Arbeitgebermarke zu schaffen. Diese hat
zum Ziel, durch Marketingwirkung die Effizienz
der Personalrekrutierung und die Qualität der
Bewerber dauerhaft zu erhöhen.
Ein Jahr später lieferten Steven Hankin von
McKinsey&Company (Hankin, 1997) und Micha-
els, Handfield-Jones sowie Axelrod (Harvard Bu-
siness Press, 2001) mit dem „War for Talents“
ein Schlagwort, das bis heute in nahezu jedem
Unternehmen Omnipräsenz genießt, da es die
gesteigerte Bedeutung der dem Wettbewerb un-
terliegenden, teilweise unkonventionellen, Rec-
ruiting-Maßnahmen unterstreicht. Zusätzlich zu
den Rekrutierungsprogrammen schließt der War
for Talents auch die Bindung und Weiterentwick-
lung herausragender MitarbeiterInnen ein. Mit
dem hierdurch entstehenden Bewusstwerden,
qualifizierte Fach- und Führungskräfte als knap-
pe Ressource zu betrachten, hat sich der Fokus
vom Arbeit bietenden Unternehmen zu Arbeits-
kraft bietenden BewerberInnen verschoben und
stellt einen fortdauernden Prozess dar.
In der Folge gewinnen die zuvor nicht beach-
teten Anforderungen der Menschen zunehmend
an Bedeutung. Dass diese eben nicht mehr de-
nen vorheriger Generationen entsprechen, trägt
der gesellschaftlichen Weiterentwicklung und
Veränderung Rechnung; für Unternehmen und
insbesondere IT-Unternehmensberatungen ist
es daher unerlässlich, zu verstehen, was die zu-
künftigen ArbeitnehmerInnen bzw. Angestellten
soziologisch charakterisiert. Eine näherungswei-
se Definition stellt der folgende Abschnitt dar.
Betrachtung finden dabei ausschließlich die
hoch qualifizierten potenziellen BewerberInnen,
also StudentenInnen, die einen Fachhochschul-
oder Universitätsabschluss anstreben – die soge-
nannten High Potentials.
Die vorliegende Studie findet ihre Begründung
in der Beantwortung der zentralen Frage, wie
High Potentials erreicht und langfristig an das
Unternehmen gebunden werden können, indem
die Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen
der zukünftigen AbsolventInnen an IT-Unter-
nehmensberatungen identifiziert werden.
Einleitung
3
3
Im Gegensatz zu den oben erwähnten Angestell-
tInnen und ArbeitnehmerInnen von vor 20 Jah-
ren, die vornehmlich durch ihr Sicherheitsden-
ken charakterisiert werden, stellt die Generation
Y als nachfolgende Generation in der Soziologie
eine Bevölkerungskohorte dar, der die Teenager
der 1990-2010er Jahre zugerechnet werden. Die
High Potentials dieser Kohorte sind es, die in den
kommenden 40 Jahren den Arbeitsmarkt besetzen
werden und Gegenstand der Betrachtung der vor-
liegenden Studie sind.
Die Bezeichnung „Generation Y“ verrät schon
per se eine prägende Eigenschaft der betrachteten
Zielgruppe: Das englische Y stellt ein Homonym zu
„Why?“ dar und bringt somit das typische Hinter-
fragen der Generation zum Ausdruck. Was genau
aber wird hinterfragt? Auch in späteren Jahrzehn-
ten werden die Teenager um die Jahrtausendwen-
de immer wieder mit 9/11, der Finanz- und Euro-
krise, Fukushima und anderen weltweiten Kriegen
und Krisen in Verbindung gebracht werden. Insbe-
sondere vor dem Hintergrund, dass viele Anhänger
der Generation Y in Form von Schüleraustauschen,
Auslandsaufenthalten oder Anforderungen des
Studiums fundierte Auslandserfahrung sammeln
konnten, ist man im Umgang mit Veränderungen
vertraut.
Einige der zukünftigen AbsolventInnen haben
darüber hinaus auch die Möglichkeit bekommen,
sich selbst im Rahmen eines freiwilligen sozialen
Jahres, z.B. in Entwicklungsländern, vor dem Hin-
tergrund der zumeist instabilen politischen Situa-
tion besser kennen zu lernen. Ein Leben in laten-
ter Unsicherheit, das die Generation Y als normal
empfindet, steht damit dem Bestreben derer Eltern
und Großeltern – der Wunsch nach Sicherheit –
diametral gegenüber. Eben diese Generation ist es
auch, von der die Yer lernen, möglichst viel Erfül-
lung, Freude und Anerkennung aus der Ausübung
ihres Berufes zu ziehen. Erwirkt wird dieses zu-
meist durch flache Hierarchien und wenig Regle-
mentierungen. Die AbsolventInnen von morgen
haben nicht selten ihre Eltern bis zur Erschöpfung
für eine Basis gemäßigten Wohlstands arbeiten se-
hen, auf der die zukünftigen BerufseinsteigerIn-
nen heute dankenswerterweise aufbauen können.
Die Generation Y hinterfragt sich somit notge-
drungen selbst, wie sie der vorherrschenden Un-
sicherheit am besten begegnen kann und was
sie verändern muss, um erfolgreich zu sein. Dass
das Arbeiten bis zum Umfallen nicht mehr Mit-
tel zum Zweck sein kann, belegt dabei die ein-
gebaute „Burn-Out-Sperre“ der Yer, da man sich
trotz großem Ehrgeiz und Erfolgsstreben nicht zu
seinen Ungunsten aufreiben will. Die Antwort auf
die Frage wird daher in der Bildung gesucht. Hohe
Investitionen in die eigene Bildung werden als
selbstverständlich angesehen, da diese als „Waffe“
im Kampf um einen Platz in der Gesellschaft dient.
In der Folge bedeutet das, dass nicht mehr Status
und Prestige, sondern Freude an der Arbeit und
die damit einhergehende Selbstverwirklichung
sowie Zeit für Freunde und Familie die logische
Konsequenz aus den Erfahrungen und Erkennt-
nissen vorangegangener Generationen darstellen.
Das Selbstverwirklichungsstreben der Generation
Y äußert sich vor allem auch darin, dass insbe-
sondere den Frauen eine besondere Rolle dadurch
zufällt, dass sie auf die Vereinbarkeit von Familie
und Karriere drängen.
Die Generation Y - eine Definition
4
4
Der Berliner Soziologe und bekannte Jugendfor-
scher Klaus Hurrelmann (Hurrelmann, K. und Erik
Albrecht, E., 2014; Die heimlichen Revolutionäre –
Wie die Generation Y unsere Welt verändert. Verlag
Beltz, Weinheim) sieht vor allem in der Gestaltung
der Freizeit und in der Nutzung von neuen Medien
einen Aspekt der soziologischen Charak-
terisierung zukünftiger AbsolventInnen. In sei-
ner Beschreibung der Generation Y als „Egotakti-
ker“ dienen die neuen Medien diesen, ihren Weg
durch den „Dschungel der Optionen“ zu schlagen,
die das Leben offeriert. Eine Trennung von online
und offline sei dabei nicht immer gegeben, da vor
allem die sozialen Netzwerke als Hilfe zur Persön-
lichkeitsentwicklung dienten. Diese Eigenschaft
ist es auch, die die Berufseinsteiger von denen
abgrenzt, die sich seit Jahren im Berufsleben be-
finden, da sich hier eine Tendenz zur gesellschaft-
lichen Überlegenheit feststellen lässt.
Welche Auswirkungen aber haben die veränder-
ten Anforderungen und Denkweise der Generation
Y? Mit den zukünftigen Absolventen wird keine
Generation den Arbeitsmarkt betreten, die à la
Alt-68er eine neue „Gesellschaftsordnung“ for-
dert. Vielmehr leben die Yer nach ihren eigenen
Vorstellungen; durch die Unterwanderung und
Veränderung traditioneller Muster wandeln sie die
Gesellschaft, um so zu heimlichen Revolutionären
zu werden.
Der Generation Y - geht es
am Arsch vorbei!?
5
5
theorie trifft praxis - leben die revolutionäre an der
realität vorbei?
Unternehmen werden bereits jetzt oder in Kürze
mit den Anforderungen, Wünschen und Bedürf-
nissen der heimlichen Revolutionäre konfrontiert
sein. Sich diesen Anforderungen zu stellen, diese
zu verstehen und sich konzeptionell dahingehend
auszurichten, stellt für IT-Unternehmensberatun-
gen und Unternehmen im Allgemeinen die Heraus-
forderung der Zukunft dar.
Betrachtet man die polarisierenden und über alle
Maßen erfolgreichen Unternehmen der Gegenwart,
zeichnet sich ein Bild moderner und innovativer
Konzerne: Große Unternehmensberatungen oder
Internet-Giganten wie Google und Facebook stellen
die „Unternehmen der Zukunft“ dar. Warum aber
agieren gerade vermeintliche Startups, die zum
Teil kaum ein Jahrzehnt Unternehmensgeschichte
schreiben, indes mehrere hunderttausende Mit-
arbeiterInnen und Gewinne im Milliardenbereich
aufweisen, so erfolgreich? Nicht abzustreiten ist,
dass sich eben diese Unternehmen mit hoher Fle-
xibilität und Innovationskraft dem Markt anpassen
bzw. dessen Bild zwischenzeitlich deutlich prägen.
Die Bereitschaft, sich den Herausforderungen und
Gegebenheiten der Zeit anzupassen, spiegelt sich
nicht nur in den Produkten, sondern auch deutlich
dort wider, wo die Basis für das erfolgreiche Wirt-
schaften eines jeden Unternehmens zu suchen und
zu finden ist: im Human Ressource Management.
Facebook und Google sind nur zwei Beispiele der
sehr innovativen Unternehmen aus dem Silicon Val-
ley, die ihren MitarbeiterInnen eine gänzlich neue
Vorstellung davon vermitteln, wie ein Arbeitsplatz
gestaltet sein kann. Ähnlich der Steve-Jobs-Philo-
sophie („Menschen können nicht wissen, welche
Produkte sie brauchen, wenn wir es Ihnen nicht
zeigen!“) kreieren Facebook und Google nicht nur
Arbeitsplätze für ihre dynamischen und durch-
schnittlich jungen Teams (Facebook: 26 Jahre),
sondern bieten der Generation Y ein Rundumpro-
gramm, das den Job lebensfüllend werden lässt.
Wer also keinen Grund hat, nach Hause zu gehen,
kapselt sich regelrecht im Unternehmen ein und
verliert den Kontakt zur außerberuflichen Welt.
Während Google den Angestellten eine Beachvol-
leyball-Anlage, eine Kletterwand, eine Kegelbahn,
sieben Fitnesscenter und 30 Restaurants bietet, in
denen die Köche gesunde Kost -u.a. aus eigens von
MitarbeiterInnen angelegten und gepflegten Ge-
müse- und Kräutergärten- kostenfrei zubereiten,
bietet Facebook im „Kampf“ um hochqualifizierte
MitarbeiterInnen Cafés und Restaurants (in denen
täglich drei Mal kostenfrei gegessen werden kann),
eine Eisdiele, ein Fitnessstudio, eine Spielhalle,
eine kleine Klinik, einen Chiropraktiker, eine Fahr-
radwerkstatt, eine Druckerei, eine Schreinerei, eine
Reinigung und einen Friseur. Das perfide dabei:
Die MitarbeiterInnen können ihre privaten Angele-
genheiten direkt am Arbeitsplatz regeln, ohne auf
Arbeitszeiten Rücksicht nehmen zu müssen. Ohne
je den Campus verlassen zu müssen, bietet Google
auch Besuche beim Arzt, beim Psychologen, Friseur,
Masseur, Pilates-Stunden oder eine Autowäsche mit
anschließendem Ölwechsel an.
Sollte das Angebot nicht reichen, stehen noch
immer die Elektroautos aus der Google-Flotte zur
kostenfreien Verfügung, sofern der Campus doch
verlassen werden muss. Auch Wochenend- und
Abendprogramme stehen auf der Tagesordnung.
Dadurch, dass alle Facebook-MitarbeiterInnen auch
Facebook-Freunde sind, lässt sich zwischen Berufs-
und Privatleben in vielen Fällen keine Grenze mehr
ziehen.
Anhand der aufgeführten Beispiele lässt sich ver-
deutlichen, dass es durchaus bereits Unternehmen
gibt, die sich im War for Talents bestmöglich posi-
tionieren und den Anforderungen der Generation Y
gerecht werden, wodurch diese ihren entscheiden-
den Wettbewerbsvorteil generieren.
Karriere? Ja, gern - wenn Zeit
dafür ist!
6
6
Bei einer vertiefenden Interpretation der Studie-
nergebnisse lassen sich zwei zentrale Annahmen
identifizieren, die anhand der im Folgenden dar-
gestellten Grafiken verdeutlicht werden. Beide
Annahmen treffen die oben beschriebenen typi-
schen Eigenschaften der Zielgruppe.
Die Befragung zeigt, dass die zukünftigen Absol-
ventInnen davon ausgehen, dass Privat- und Be-
rufsleben -unter Berücksichtigung der eigenen An-
sprüche- notwendigerweise ineinander übergehen.
Flexibilität und Selbstverwirklichungsmöglichkei-
ten dabei zu wahren und das Berufsleben danach
auszurichten, stellt die Motivation dar, für eine
IT-Unternehmensberatung zu arbeiten.
Als typische Merkmale werden hier die Möglich-
keiten zur Selbstverwirklichung sowie der Wunsch,
viel Zeit mit Freunden und Familie verbringen zu
können bzw. diese mit dem beruflichen Alltag in
Einklang bringen zu können, gesehen.
Um sich als Arbeitnehmer wettbewerbsfähig auf-
zustellen und den Herausforderungen der Zeit
anzupassen, nehmen über 50% der Generation Y
Nächte auf Dienstreisen in Kauf, die mehr als die
Hälfte des Monats ausmachen. 51% der Studien-
teilnehmer sind bereit, mittelfristig im Ausland
zu arbeiten, die gleiche Prozentzahl setzt voraus,
regelmäßig Privates in der Arbeitszeit regeln zu
können. Nimmt man zunächst an, dass das Berufs-
leben insbesondere während der ersten Arbeitsjah-
re über die angestrebte Eigenbestimmtheit gestellt
wird, erweist sich dieser Eindruck bei eingehender
Betrachtung als nicht treffend. Sowohl die Dienst-
reisen als auch die Arbeit im Ausland sind eng mit
Erfahrungen, Charakterbildung und persönlicher
Selbstfindung verbunden. Weit über 90% der Ge-
neration Y sind sehr darauf bedacht, die Weiter-
entwicklung der persönlichen Softskills oder Fach-
kompetenzen durch Schulungen voran zu treiben.
Die wohl wichtigste Erkenntnis der Studie stellt
in diesem Zusammenhang der Wunsch nach einem
Sabbatical dar. Mehr als die Hälfte der Befragten
gibt an, dass eine mehrmonatige Auszeit nach
den ersten zwei Berufsjahren einen elementaren
Bestandteil des Arbeitsvertrages darstellen sollte.
Große Unternehmen reagieren bereits auf diesen
Trend. Die Airbus Group bietet ihren Mitarbeitern
an, ein volles Jahr Auszeit bei vollem Gehalt zu
nehmen, um danach in einen vergleichbaren Job
zurück zu kehren. Die Verpflichtung des Arbeit-
nehmers besteht darin, 5 weitere Jahre für den
Konzern zu arbeiten, wobei nur 80% des letzten
Gehaltes gezahlt werden. Auch McKinsey, Siemens
oder BMW reüssieren mit ihren Sabbatical-Pro-
grammen, die unter den Mitarbeitern großen Zu-
spruch finden.
Der Wunsch nach Selbstverwirklichung, Flexibilität
und die Erweiterung des eigenen Horizonts wer-
den von den Absolventen derart hoch eingestuft
werden, dass diese Bedingungen so essentiell sind,
dass diese nicht einmal für eine deutlich höhere
Vergütung aufgegeben werden. Es kann also fest-
gestellt werden, dass nicht die Vergütung der Mit-
arbeiterInnen die Attraktivität des Unternehmens
ausmacht, sondern die Möglichkeit für den zu-
künftigen Arbeitnehmer, Fort- und Weiterbildungs-
angebote wahrnehmen zu können, die in einer
Linie mit der sozialen Absicherung und Fürsorge
des Unternehmens stehen. Das Human Ressource
Management rückt weiter verstärkt in den Fokus
als Wettbewerbsfaktor auf der Jagd nach Talenten.
Erkenntnisse der Studie bestätigen die soziologische
Charakterisierung der Generation Y
Der 9-to-5-Job hat ausgedient
7
7
Die Studie liefert einen weiteren zentralen
Erkenntnisgewinn:
Betritt die Generation Y den Arbeitsmarkt, setzt
ein schleichender Prozess des Aussterbens von
Führungskräften ein, da Prioritäten und An-
forderungen der zukünftigen Absolventen an
IT-Unternehmensberatungen stark von denen di-
vergieren, die den Maßstab bzw. die derzeitigen
Ansprüche der MItarbeiterInnen darstellen.
Die getroffene Annahme entspricht dabei der
oben dargelegten soziologischen Charakterisie-
rung der Generation Y in der Hinsicht, als dass
flache Hierarchien gewünscht werden und folg-
lich das Denken und Handeln nicht mehr auf
der symbolischen Karriereleiter stattfindet. Das
Leben nach den eigenen Vorstellungen der Yer
überträgt sich somit auf die Organisation von
Unternehmen, wodurch traditionelle Muster un-
terwandert und verändert werden - der Count-
down läuft, die heimlichen Revolutionäre sind
am Zug. Das latente Aussterben von Führungs-
kräften lässt sich dabei wie folgt erklären: Wenn,
wie aus den Diagrammen oben zu entnehmen,
nicht die Vergütung von MitarbeiterInnen die
Motivation darstellt, ein Angestelltenverhältnis
mit einer IT-Unternehmensberatung einzugehen,
drängt sich somit unmittelbar die Frage nach der
persönlichen Zielstellung der Generation Y auf.
Da Personalverantwortung und monetärer Vorteil
zumeist sehr stark bzw. positiv korrelieren, die-
se Aspekte aber nicht als entscheidender Faktor
für die Wahl des Unternehmens gesehen werden,
muss hinterfragt werden, inwiefern zukünftige
Absolventen überhaupt bereit sind, Führungspo-
sitionen zu übernehmen.
Der dadurch entstehende Eindruck lässt den
Schluss zu, dass bei dem Absolventen von mor-
gen ein Umdenken einsetzt. Die vorherrschenden
Anforderungen an den Arbeitsplatz nähert sich
zunehmend den insbesondere in den USA zu be-
obachtenden Trends an oder diese werden gar ad-
aptiert: Ein Job ist ein Job - keine langfristig zu
besetzende Stelle, da dieses mit der langfristigen
Bindung an Ort und Unternehmen einher geht.
Während die USA ein Extrembeispiel darstellen
(2008 zogen knapp 43 Millionen Amerikaner um,
Abb. 1: Trennung von Arbeitszeit und Freizeit
Abb.2: Struktur des Arbeitsalltags
Später kommen, dafür früher
gehen - Gleitzeit ist das Maß
der Dinge
Abb.3: Gewünschtes Arbeitszeitmodell
8
8
was zirka der Hälfte der Bevölkerung der Bun-
desrepublik entspricht), geht auch in Deutsch-
land der Trend zu immer häufigeren Umzügen,
obgleich dieser noch nicht die Ausmaße der USA
annimmt (durchschnittlich zieht jeder Ameri-
kaner zirka alle 5 Jahre um). Für Unternehmen
bedeutet das, dass Kündigungen immer häufiger
in Betracht gezogen werden; vielfach wird auch
bewusst ein Stück sozialer Sicherheit zugunsten
der individuellen Freiheit aufgegeben. Eine Be-
kräftigung erfährt dieses Verhalten dadurch, dass
zunehmend Frau und Mann arbeiten und soziale
Sicherheit nicht an eine einzelne Arbeitsstelle
gebunden ist. Interessanterweise unterschieden
sich die Ergebnisse der Studie nur marginal, wenn
die Antworten nach dem Kriterium „Geschlecht“
selektiert werden. Eine Differenzierung ist somit
zu vernachlässigen. Vor dem Hintergrund dieser
Darstellung ist anzunehmen, dass die Generation
Y weniger stark als Vorgängergenerationen ge-
willt ist, Führungspositionen zu bekleiden oder
anzustreben. Weitere Bestätigung erfährt diese
Annahme dadurch, dass lediglich zwei Drittel der
Absolventen wünschen, direkt Verantwortung im
Unternehmen zu übernehmen. Das Bild einer at-
traktiven Unternehmensberatung wird von den
Befragten zusätzlich als durch flache Hierarchien
und von einer harmonischen Arbeitsatmosphäre
geprägt beschrieben. 83% der Absolventen kön-
nen sich daher auch vorstellen, bei einer beruf-
lichen Krise Hilfe im betroffenen Unternehmen
zu suchen; beispielsweise auch bei dem Vorge-
setzten, von dem erwartet wird, dass er immer
ein offenes Ohr hat und die Mitarbeiter in seine
Entscheidungen einbezieht. Entscheidungen per
se trifft die Generation Y hingegen nicht gern
selbst; weit über 80% geben an, dass Entschei-
dungen am besten im Team getroffen werden.
Abb.4: Umgang mit Überstunden
Abb.5: Wunsch nach Sabbaticals
Wozu Geld, wenn ich nicht
die Zeit habe, es auszugeben?
Nicht Geld, sondern die Mög-
lichkeit zur Selbstverwirkli-
chung stellt die Motivation
dar, für eine IT- Unterneh-
mensberatung zu arbeiten.
9
9
Abb.6: Wunsch nach Erfolg im Berufsleben
Abb.7: Wunsch nach einer vordefinierten Personalent-
wicklungsstruktur
Für die Karriere wird das er-
füllte Privatleben nie zurück-
gestellt.
Langfristige Karrieremodelle
verlieren an Atrraktivität.
(Problem-)Generation y - was tun?
IT-Unternehmensberatungen müssen verstehen,
dass bei zukünftigen MItarbeiterInnen – dia-
metral dem Verhalten vorheriger Generationen
gegenüberstehend – ein Umdenken einsetzt. Es
entwickelt sich eine Ideologie, in derer Folge
die gut ausgebildeten HochschulabsolventInnen
ihre Arbeitskraft anbieten und nicht händerin-
gend um knappe Arbeitsstellen im Wettbewerb
zueinander stehen. Grundsätzlich existiert eine
hohe Bereitschaft, entsprechend der persönli-
chen Präferenzen den Standort zu wechseln und
eine Vielzahl von Optionen in Betracht zu zie-
hen. Aus diesem Grund kann für Unternehmen
keine einfache Bindung der Mitarbeiter durch
gut dotierte Verträge stattfinden. Vielmehr ist
es wichtig, den Mitarbeiter und damit einherge-
hend das Human Ressource Management in den
Fokus zu rücken. Eine dynamische Vertragsge-
staltung ist dabei wichtig. Die Entwicklung von
MitarbeiterInnen in ihrer Rolle unter Beachtung
der Selbstverwirklichungsmöglichkeit stellt für
Unternehmen die große Herausforderung der Zu-
kunft dar.
Auf Grundlage der vorliegende Studie kann da-
her geschlussfolgert werden, dass nicht nur die
veränderte Anforderungen, u.a. an Recruiting-
maßnahmen, die Basis für ein gutes Human Res-
source Management bilden; vielmehr muss sich
dieses neu erfinden, um nicht nur hochqualifi-
zierte Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern um
zu gewährleisten, dass eine langfristige Bindung
und damit einhergehend eine investionsadäqua-
te Verweildauer der Talente gegeben ist. Diese
latent „devote Haltung“ widerspricht dem bis
dato vorherrschenden Selbstverständnis starker
Arbeitgebermarken und kann als Paradigmen-
wechsel interpretiert werden.
Es bleibt folglich anzunehmen, dass nicht allein
Rationalisierung und ambitionierte Finanzziele
zu nachhaltigem wirtschaftlichen Erfolg füh-
ren, sondern die zusätzlich erwirkte „soziale
Betriebsfreiheit“ der Mitarbeiter. Je besser und
schneller Unternehmen in der Lage sind, diesen
Trend zu adaptieren, desto größer ist die Wahr-
scheinlichkeit, wirtschaftliche Erfolge zu erzie-
len.
10
10
Wenn Sie Interesse an den Ergebnissen der gesamten Studie haben, so sprechen Sie uns gern an, damit
wir Ihnen diese kostenfrei zur Verfügung stellen.
Ihre PTSGroup
Kontakt:
socialmedia@ptsgroup.de
Fotocredits:
Photocase: Titel und Seite 7: kallejipp, Seite 3: krautinger, Seite 18: joto. Danke!
PTS Group AG
Die PTS Group ein führender IT-Lösungsanbieter mit
ausgewiesenen Kompetenzen in den Bereichen Business
Intelligence, CRM, ERP sowie IT Services. In Deutschland
sind wir mit mehr als 150 Beratern an sieben Standorten
vertreten. Die langjährigen Projekterfahrungen macht
die Group-Mitarbeiter zu Experten, die Impulse geben
und professionell handeln. In ihren Projekten setzen
sie auf marktführende Technologien. Durch zukunfts-
weisende, erprobte IT-Lösungen maximieren wir die
Geschwindigkeit Ihrer Geschäftsprozesse, beschleuni-
gen Ihre Managemententscheidungen und geben Ihnen
Sicherheit. IT Kompetenz, die sich lohnt!
Die PTSGroup konstituiert sich aus spezialisierten,
selbstständigen Einheiten; jedes Mitglied der Unter-
nehmensgruppe ist in seinem Kompetenzbereich ein
renommierter Experte, der über nachgewiesene
Referenzen verfügt. Das Portfolio der Beratungsgruppe
wird kontinuierlich weiterentwickelt und zukunfts-
weisend ergänzt, um den Kunden optimale Leistungen
aus einer Hand anzubieten.
Active e. V. – Studenten beraten Unternehmen
Theoretisches Wissen in der Praxis anwenden - ein
Aspekt, der im Studium häufig zu kurz kommt und
der Studierende an der Universität Bremen im Jahr
2005 dazu veranlasste die Studentische Unter-
nehmensberatung Active e. V. zu gründen.
Active e. V. ist ein gemeinnütziger Verein und bietet
seinen Mitgliedern die Möglichkeit bereits während
des Studiums durch Projektarbeit in Unternehmen
und gezielter Weiterbildung in Form von Workshops
und Schulungen wertvolle Praxiserfahrungen als
Vorbereitung auf das Berufsleben zu sammeln. Dass
dieses Konzept aufgeht, belegen nicht nur die mittler-
weile rund 50 engagierten, studentischen Beraterinnen
und Berater, sondern auch die knapp 50 erfolgreich
durchgeführten Beratungsprojekte im Bremer
Wirtschaftsraum.
Die studentischen Beraterinnen und Berater von
Active e. V. bieten Unternehmen Lösungen in den
Bereichen Produktion & Logistik, Marketing, Personal
und Organisation und können bereits Unternehmen
wie u.a. Faun, HEC, Sparkasse Bremen, hmmh und
Saacke zu ihren Kunden zählen. Neben
Beratungsprojekten führt der Verein auch eigene
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Vorstellung des Studienkonsortiums

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Studie: Der Countdown läuft – die Generation Y ist am Zug

  • 1. Der Countdown läuft – die Generation Y ist am Zug Übernehmen die heimlichen Revolutionäre deutsche Unternehmen?
  • 2. 2 2 Die PTSGroup, eine führende IT-Unterneh- mensberatung aus Bremen, hat in Koopera- tion mit Active Bremen e.V., einer studenti- schen Unternehmensberatung der Universität Bremen, eine in 2014 durchgeführte Studie veröffentlicht, die Auskunft darüber gibt, wie sich Unternehmensberatungen nachhal- tig aufstellen müssen, um dem zukünftigen Arbeitsmarkt bestmöglich zu begegnen. Vor rund 20 Jahren prägte ein sehr unterneh- menszentrierter Recruiting-Ansatz den Arbeits- markt: Während Unternehmen in ihrer Funktion als Arbeitgeber Arbeit anboten, standen poten- zielle Mitarbeiter im intensiven Wettbewerb um Arbeitsplätze zueinander. Das Streben nach so- zialer Sicherheit und insbesondere finanzieller Absicherung dominierte dabei die individuellen Wünsche, Anforderungen und Bedürfnisse der Menschen. Bereits fünf Jahre später begann ein Umdenken einzusetzen, das bis heute zuneh- mend an Intensität gewinnt. Als Reaktion auf die Verknappung qualifi- zierter Fach- und Führungskräfte etablierten Tim Ambler und Simon Barrow 1996 mit ihrer wissenschaftlichen Abhandlung im Journal of Brand Management den Begriff des „Employer Branding“ (Ambler, T und Barrow, S. (1996), The employer brand, Journal of Brand Management, Vol. 4, pp. 185-206.), der die Maßnahme be- schreibt, durch gezielte Marketing-Aktivitäten eine Arbeitgebermarke zu schaffen. Diese hat zum Ziel, durch Marketingwirkung die Effizienz der Personalrekrutierung und die Qualität der Bewerber dauerhaft zu erhöhen. Ein Jahr später lieferten Steven Hankin von McKinsey&Company (Hankin, 1997) und Micha- els, Handfield-Jones sowie Axelrod (Harvard Bu- siness Press, 2001) mit dem „War for Talents“ ein Schlagwort, das bis heute in nahezu jedem Unternehmen Omnipräsenz genießt, da es die gesteigerte Bedeutung der dem Wettbewerb un- terliegenden, teilweise unkonventionellen, Rec- ruiting-Maßnahmen unterstreicht. Zusätzlich zu den Rekrutierungsprogrammen schließt der War for Talents auch die Bindung und Weiterentwick- lung herausragender MitarbeiterInnen ein. Mit dem hierdurch entstehenden Bewusstwerden, qualifizierte Fach- und Führungskräfte als knap- pe Ressource zu betrachten, hat sich der Fokus vom Arbeit bietenden Unternehmen zu Arbeits- kraft bietenden BewerberInnen verschoben und stellt einen fortdauernden Prozess dar. In der Folge gewinnen die zuvor nicht beach- teten Anforderungen der Menschen zunehmend an Bedeutung. Dass diese eben nicht mehr de- nen vorheriger Generationen entsprechen, trägt der gesellschaftlichen Weiterentwicklung und Veränderung Rechnung; für Unternehmen und insbesondere IT-Unternehmensberatungen ist es daher unerlässlich, zu verstehen, was die zu- künftigen ArbeitnehmerInnen bzw. Angestellten soziologisch charakterisiert. Eine näherungswei- se Definition stellt der folgende Abschnitt dar. Betrachtung finden dabei ausschließlich die hoch qualifizierten potenziellen BewerberInnen, also StudentenInnen, die einen Fachhochschul- oder Universitätsabschluss anstreben – die soge- nannten High Potentials. Die vorliegende Studie findet ihre Begründung in der Beantwortung der zentralen Frage, wie High Potentials erreicht und langfristig an das Unternehmen gebunden werden können, indem die Wünsche, Bedürfnisse und Anforderungen der zukünftigen AbsolventInnen an IT-Unter- nehmensberatungen identifiziert werden. Einleitung
  • 3. 3 3 Im Gegensatz zu den oben erwähnten Angestell- tInnen und ArbeitnehmerInnen von vor 20 Jah- ren, die vornehmlich durch ihr Sicherheitsden- ken charakterisiert werden, stellt die Generation Y als nachfolgende Generation in der Soziologie eine Bevölkerungskohorte dar, der die Teenager der 1990-2010er Jahre zugerechnet werden. Die High Potentials dieser Kohorte sind es, die in den kommenden 40 Jahren den Arbeitsmarkt besetzen werden und Gegenstand der Betrachtung der vor- liegenden Studie sind. Die Bezeichnung „Generation Y“ verrät schon per se eine prägende Eigenschaft der betrachteten Zielgruppe: Das englische Y stellt ein Homonym zu „Why?“ dar und bringt somit das typische Hinter- fragen der Generation zum Ausdruck. Was genau aber wird hinterfragt? Auch in späteren Jahrzehn- ten werden die Teenager um die Jahrtausendwen- de immer wieder mit 9/11, der Finanz- und Euro- krise, Fukushima und anderen weltweiten Kriegen und Krisen in Verbindung gebracht werden. Insbe- sondere vor dem Hintergrund, dass viele Anhänger der Generation Y in Form von Schüleraustauschen, Auslandsaufenthalten oder Anforderungen des Studiums fundierte Auslandserfahrung sammeln konnten, ist man im Umgang mit Veränderungen vertraut. Einige der zukünftigen AbsolventInnen haben darüber hinaus auch die Möglichkeit bekommen, sich selbst im Rahmen eines freiwilligen sozialen Jahres, z.B. in Entwicklungsländern, vor dem Hin- tergrund der zumeist instabilen politischen Situa- tion besser kennen zu lernen. Ein Leben in laten- ter Unsicherheit, das die Generation Y als normal empfindet, steht damit dem Bestreben derer Eltern und Großeltern – der Wunsch nach Sicherheit – diametral gegenüber. Eben diese Generation ist es auch, von der die Yer lernen, möglichst viel Erfül- lung, Freude und Anerkennung aus der Ausübung ihres Berufes zu ziehen. Erwirkt wird dieses zu- meist durch flache Hierarchien und wenig Regle- mentierungen. Die AbsolventInnen von morgen haben nicht selten ihre Eltern bis zur Erschöpfung für eine Basis gemäßigten Wohlstands arbeiten se- hen, auf der die zukünftigen BerufseinsteigerIn- nen heute dankenswerterweise aufbauen können. Die Generation Y hinterfragt sich somit notge- drungen selbst, wie sie der vorherrschenden Un- sicherheit am besten begegnen kann und was sie verändern muss, um erfolgreich zu sein. Dass das Arbeiten bis zum Umfallen nicht mehr Mit- tel zum Zweck sein kann, belegt dabei die ein- gebaute „Burn-Out-Sperre“ der Yer, da man sich trotz großem Ehrgeiz und Erfolgsstreben nicht zu seinen Ungunsten aufreiben will. Die Antwort auf die Frage wird daher in der Bildung gesucht. Hohe Investitionen in die eigene Bildung werden als selbstverständlich angesehen, da diese als „Waffe“ im Kampf um einen Platz in der Gesellschaft dient. In der Folge bedeutet das, dass nicht mehr Status und Prestige, sondern Freude an der Arbeit und die damit einhergehende Selbstverwirklichung sowie Zeit für Freunde und Familie die logische Konsequenz aus den Erfahrungen und Erkennt- nissen vorangegangener Generationen darstellen. Das Selbstverwirklichungsstreben der Generation Y äußert sich vor allem auch darin, dass insbe- sondere den Frauen eine besondere Rolle dadurch zufällt, dass sie auf die Vereinbarkeit von Familie und Karriere drängen. Die Generation Y - eine Definition
  • 4. 4 4 Der Berliner Soziologe und bekannte Jugendfor- scher Klaus Hurrelmann (Hurrelmann, K. und Erik Albrecht, E., 2014; Die heimlichen Revolutionäre – Wie die Generation Y unsere Welt verändert. Verlag Beltz, Weinheim) sieht vor allem in der Gestaltung der Freizeit und in der Nutzung von neuen Medien einen Aspekt der soziologischen Charak- terisierung zukünftiger AbsolventInnen. In sei- ner Beschreibung der Generation Y als „Egotakti- ker“ dienen die neuen Medien diesen, ihren Weg durch den „Dschungel der Optionen“ zu schlagen, die das Leben offeriert. Eine Trennung von online und offline sei dabei nicht immer gegeben, da vor allem die sozialen Netzwerke als Hilfe zur Persön- lichkeitsentwicklung dienten. Diese Eigenschaft ist es auch, die die Berufseinsteiger von denen abgrenzt, die sich seit Jahren im Berufsleben be- finden, da sich hier eine Tendenz zur gesellschaft- lichen Überlegenheit feststellen lässt. Welche Auswirkungen aber haben die veränder- ten Anforderungen und Denkweise der Generation Y? Mit den zukünftigen Absolventen wird keine Generation den Arbeitsmarkt betreten, die à la Alt-68er eine neue „Gesellschaftsordnung“ for- dert. Vielmehr leben die Yer nach ihren eigenen Vorstellungen; durch die Unterwanderung und Veränderung traditioneller Muster wandeln sie die Gesellschaft, um so zu heimlichen Revolutionären zu werden. Der Generation Y - geht es am Arsch vorbei!?
  • 5. 5 5 theorie trifft praxis - leben die revolutionäre an der realität vorbei? Unternehmen werden bereits jetzt oder in Kürze mit den Anforderungen, Wünschen und Bedürf- nissen der heimlichen Revolutionäre konfrontiert sein. Sich diesen Anforderungen zu stellen, diese zu verstehen und sich konzeptionell dahingehend auszurichten, stellt für IT-Unternehmensberatun- gen und Unternehmen im Allgemeinen die Heraus- forderung der Zukunft dar. Betrachtet man die polarisierenden und über alle Maßen erfolgreichen Unternehmen der Gegenwart, zeichnet sich ein Bild moderner und innovativer Konzerne: Große Unternehmensberatungen oder Internet-Giganten wie Google und Facebook stellen die „Unternehmen der Zukunft“ dar. Warum aber agieren gerade vermeintliche Startups, die zum Teil kaum ein Jahrzehnt Unternehmensgeschichte schreiben, indes mehrere hunderttausende Mit- arbeiterInnen und Gewinne im Milliardenbereich aufweisen, so erfolgreich? Nicht abzustreiten ist, dass sich eben diese Unternehmen mit hoher Fle- xibilität und Innovationskraft dem Markt anpassen bzw. dessen Bild zwischenzeitlich deutlich prägen. Die Bereitschaft, sich den Herausforderungen und Gegebenheiten der Zeit anzupassen, spiegelt sich nicht nur in den Produkten, sondern auch deutlich dort wider, wo die Basis für das erfolgreiche Wirt- schaften eines jeden Unternehmens zu suchen und zu finden ist: im Human Ressource Management. Facebook und Google sind nur zwei Beispiele der sehr innovativen Unternehmen aus dem Silicon Val- ley, die ihren MitarbeiterInnen eine gänzlich neue Vorstellung davon vermitteln, wie ein Arbeitsplatz gestaltet sein kann. Ähnlich der Steve-Jobs-Philo- sophie („Menschen können nicht wissen, welche Produkte sie brauchen, wenn wir es Ihnen nicht zeigen!“) kreieren Facebook und Google nicht nur Arbeitsplätze für ihre dynamischen und durch- schnittlich jungen Teams (Facebook: 26 Jahre), sondern bieten der Generation Y ein Rundumpro- gramm, das den Job lebensfüllend werden lässt. Wer also keinen Grund hat, nach Hause zu gehen, kapselt sich regelrecht im Unternehmen ein und verliert den Kontakt zur außerberuflichen Welt. Während Google den Angestellten eine Beachvol- leyball-Anlage, eine Kletterwand, eine Kegelbahn, sieben Fitnesscenter und 30 Restaurants bietet, in denen die Köche gesunde Kost -u.a. aus eigens von MitarbeiterInnen angelegten und gepflegten Ge- müse- und Kräutergärten- kostenfrei zubereiten, bietet Facebook im „Kampf“ um hochqualifizierte MitarbeiterInnen Cafés und Restaurants (in denen täglich drei Mal kostenfrei gegessen werden kann), eine Eisdiele, ein Fitnessstudio, eine Spielhalle, eine kleine Klinik, einen Chiropraktiker, eine Fahr- radwerkstatt, eine Druckerei, eine Schreinerei, eine Reinigung und einen Friseur. Das perfide dabei: Die MitarbeiterInnen können ihre privaten Angele- genheiten direkt am Arbeitsplatz regeln, ohne auf Arbeitszeiten Rücksicht nehmen zu müssen. Ohne je den Campus verlassen zu müssen, bietet Google auch Besuche beim Arzt, beim Psychologen, Friseur, Masseur, Pilates-Stunden oder eine Autowäsche mit anschließendem Ölwechsel an. Sollte das Angebot nicht reichen, stehen noch immer die Elektroautos aus der Google-Flotte zur kostenfreien Verfügung, sofern der Campus doch verlassen werden muss. Auch Wochenend- und Abendprogramme stehen auf der Tagesordnung. Dadurch, dass alle Facebook-MitarbeiterInnen auch Facebook-Freunde sind, lässt sich zwischen Berufs- und Privatleben in vielen Fällen keine Grenze mehr ziehen. Anhand der aufgeführten Beispiele lässt sich ver- deutlichen, dass es durchaus bereits Unternehmen gibt, die sich im War for Talents bestmöglich posi- tionieren und den Anforderungen der Generation Y gerecht werden, wodurch diese ihren entscheiden- den Wettbewerbsvorteil generieren. Karriere? Ja, gern - wenn Zeit dafür ist!
  • 6. 6 6 Bei einer vertiefenden Interpretation der Studie- nergebnisse lassen sich zwei zentrale Annahmen identifizieren, die anhand der im Folgenden dar- gestellten Grafiken verdeutlicht werden. Beide Annahmen treffen die oben beschriebenen typi- schen Eigenschaften der Zielgruppe. Die Befragung zeigt, dass die zukünftigen Absol- ventInnen davon ausgehen, dass Privat- und Be- rufsleben -unter Berücksichtigung der eigenen An- sprüche- notwendigerweise ineinander übergehen. Flexibilität und Selbstverwirklichungsmöglichkei- ten dabei zu wahren und das Berufsleben danach auszurichten, stellt die Motivation dar, für eine IT-Unternehmensberatung zu arbeiten. Als typische Merkmale werden hier die Möglich- keiten zur Selbstverwirklichung sowie der Wunsch, viel Zeit mit Freunden und Familie verbringen zu können bzw. diese mit dem beruflichen Alltag in Einklang bringen zu können, gesehen. Um sich als Arbeitnehmer wettbewerbsfähig auf- zustellen und den Herausforderungen der Zeit anzupassen, nehmen über 50% der Generation Y Nächte auf Dienstreisen in Kauf, die mehr als die Hälfte des Monats ausmachen. 51% der Studien- teilnehmer sind bereit, mittelfristig im Ausland zu arbeiten, die gleiche Prozentzahl setzt voraus, regelmäßig Privates in der Arbeitszeit regeln zu können. Nimmt man zunächst an, dass das Berufs- leben insbesondere während der ersten Arbeitsjah- re über die angestrebte Eigenbestimmtheit gestellt wird, erweist sich dieser Eindruck bei eingehender Betrachtung als nicht treffend. Sowohl die Dienst- reisen als auch die Arbeit im Ausland sind eng mit Erfahrungen, Charakterbildung und persönlicher Selbstfindung verbunden. Weit über 90% der Ge- neration Y sind sehr darauf bedacht, die Weiter- entwicklung der persönlichen Softskills oder Fach- kompetenzen durch Schulungen voran zu treiben. Die wohl wichtigste Erkenntnis der Studie stellt in diesem Zusammenhang der Wunsch nach einem Sabbatical dar. Mehr als die Hälfte der Befragten gibt an, dass eine mehrmonatige Auszeit nach den ersten zwei Berufsjahren einen elementaren Bestandteil des Arbeitsvertrages darstellen sollte. Große Unternehmen reagieren bereits auf diesen Trend. Die Airbus Group bietet ihren Mitarbeitern an, ein volles Jahr Auszeit bei vollem Gehalt zu nehmen, um danach in einen vergleichbaren Job zurück zu kehren. Die Verpflichtung des Arbeit- nehmers besteht darin, 5 weitere Jahre für den Konzern zu arbeiten, wobei nur 80% des letzten Gehaltes gezahlt werden. Auch McKinsey, Siemens oder BMW reüssieren mit ihren Sabbatical-Pro- grammen, die unter den Mitarbeitern großen Zu- spruch finden. Der Wunsch nach Selbstverwirklichung, Flexibilität und die Erweiterung des eigenen Horizonts wer- den von den Absolventen derart hoch eingestuft werden, dass diese Bedingungen so essentiell sind, dass diese nicht einmal für eine deutlich höhere Vergütung aufgegeben werden. Es kann also fest- gestellt werden, dass nicht die Vergütung der Mit- arbeiterInnen die Attraktivität des Unternehmens ausmacht, sondern die Möglichkeit für den zu- künftigen Arbeitnehmer, Fort- und Weiterbildungs- angebote wahrnehmen zu können, die in einer Linie mit der sozialen Absicherung und Fürsorge des Unternehmens stehen. Das Human Ressource Management rückt weiter verstärkt in den Fokus als Wettbewerbsfaktor auf der Jagd nach Talenten. Erkenntnisse der Studie bestätigen die soziologische Charakterisierung der Generation Y Der 9-to-5-Job hat ausgedient
  • 7. 7 7 Die Studie liefert einen weiteren zentralen Erkenntnisgewinn: Betritt die Generation Y den Arbeitsmarkt, setzt ein schleichender Prozess des Aussterbens von Führungskräften ein, da Prioritäten und An- forderungen der zukünftigen Absolventen an IT-Unternehmensberatungen stark von denen di- vergieren, die den Maßstab bzw. die derzeitigen Ansprüche der MItarbeiterInnen darstellen. Die getroffene Annahme entspricht dabei der oben dargelegten soziologischen Charakterisie- rung der Generation Y in der Hinsicht, als dass flache Hierarchien gewünscht werden und folg- lich das Denken und Handeln nicht mehr auf der symbolischen Karriereleiter stattfindet. Das Leben nach den eigenen Vorstellungen der Yer überträgt sich somit auf die Organisation von Unternehmen, wodurch traditionelle Muster un- terwandert und verändert werden - der Count- down läuft, die heimlichen Revolutionäre sind am Zug. Das latente Aussterben von Führungs- kräften lässt sich dabei wie folgt erklären: Wenn, wie aus den Diagrammen oben zu entnehmen, nicht die Vergütung von MitarbeiterInnen die Motivation darstellt, ein Angestelltenverhältnis mit einer IT-Unternehmensberatung einzugehen, drängt sich somit unmittelbar die Frage nach der persönlichen Zielstellung der Generation Y auf. Da Personalverantwortung und monetärer Vorteil zumeist sehr stark bzw. positiv korrelieren, die- se Aspekte aber nicht als entscheidender Faktor für die Wahl des Unternehmens gesehen werden, muss hinterfragt werden, inwiefern zukünftige Absolventen überhaupt bereit sind, Führungspo- sitionen zu übernehmen. Der dadurch entstehende Eindruck lässt den Schluss zu, dass bei dem Absolventen von mor- gen ein Umdenken einsetzt. Die vorherrschenden Anforderungen an den Arbeitsplatz nähert sich zunehmend den insbesondere in den USA zu be- obachtenden Trends an oder diese werden gar ad- aptiert: Ein Job ist ein Job - keine langfristig zu besetzende Stelle, da dieses mit der langfristigen Bindung an Ort und Unternehmen einher geht. Während die USA ein Extrembeispiel darstellen (2008 zogen knapp 43 Millionen Amerikaner um, Abb. 1: Trennung von Arbeitszeit und Freizeit Abb.2: Struktur des Arbeitsalltags Später kommen, dafür früher gehen - Gleitzeit ist das Maß der Dinge Abb.3: Gewünschtes Arbeitszeitmodell
  • 8. 8 8 was zirka der Hälfte der Bevölkerung der Bun- desrepublik entspricht), geht auch in Deutsch- land der Trend zu immer häufigeren Umzügen, obgleich dieser noch nicht die Ausmaße der USA annimmt (durchschnittlich zieht jeder Ameri- kaner zirka alle 5 Jahre um). Für Unternehmen bedeutet das, dass Kündigungen immer häufiger in Betracht gezogen werden; vielfach wird auch bewusst ein Stück sozialer Sicherheit zugunsten der individuellen Freiheit aufgegeben. Eine Be- kräftigung erfährt dieses Verhalten dadurch, dass zunehmend Frau und Mann arbeiten und soziale Sicherheit nicht an eine einzelne Arbeitsstelle gebunden ist. Interessanterweise unterschieden sich die Ergebnisse der Studie nur marginal, wenn die Antworten nach dem Kriterium „Geschlecht“ selektiert werden. Eine Differenzierung ist somit zu vernachlässigen. Vor dem Hintergrund dieser Darstellung ist anzunehmen, dass die Generation Y weniger stark als Vorgängergenerationen ge- willt ist, Führungspositionen zu bekleiden oder anzustreben. Weitere Bestätigung erfährt diese Annahme dadurch, dass lediglich zwei Drittel der Absolventen wünschen, direkt Verantwortung im Unternehmen zu übernehmen. Das Bild einer at- traktiven Unternehmensberatung wird von den Befragten zusätzlich als durch flache Hierarchien und von einer harmonischen Arbeitsatmosphäre geprägt beschrieben. 83% der Absolventen kön- nen sich daher auch vorstellen, bei einer beruf- lichen Krise Hilfe im betroffenen Unternehmen zu suchen; beispielsweise auch bei dem Vorge- setzten, von dem erwartet wird, dass er immer ein offenes Ohr hat und die Mitarbeiter in seine Entscheidungen einbezieht. Entscheidungen per se trifft die Generation Y hingegen nicht gern selbst; weit über 80% geben an, dass Entschei- dungen am besten im Team getroffen werden. Abb.4: Umgang mit Überstunden Abb.5: Wunsch nach Sabbaticals Wozu Geld, wenn ich nicht die Zeit habe, es auszugeben? Nicht Geld, sondern die Mög- lichkeit zur Selbstverwirkli- chung stellt die Motivation dar, für eine IT- Unterneh- mensberatung zu arbeiten.
  • 9. 9 9 Abb.6: Wunsch nach Erfolg im Berufsleben Abb.7: Wunsch nach einer vordefinierten Personalent- wicklungsstruktur Für die Karriere wird das er- füllte Privatleben nie zurück- gestellt. Langfristige Karrieremodelle verlieren an Atrraktivität. (Problem-)Generation y - was tun? IT-Unternehmensberatungen müssen verstehen, dass bei zukünftigen MItarbeiterInnen – dia- metral dem Verhalten vorheriger Generationen gegenüberstehend – ein Umdenken einsetzt. Es entwickelt sich eine Ideologie, in derer Folge die gut ausgebildeten HochschulabsolventInnen ihre Arbeitskraft anbieten und nicht händerin- gend um knappe Arbeitsstellen im Wettbewerb zueinander stehen. Grundsätzlich existiert eine hohe Bereitschaft, entsprechend der persönli- chen Präferenzen den Standort zu wechseln und eine Vielzahl von Optionen in Betracht zu zie- hen. Aus diesem Grund kann für Unternehmen keine einfache Bindung der Mitarbeiter durch gut dotierte Verträge stattfinden. Vielmehr ist es wichtig, den Mitarbeiter und damit einherge- hend das Human Ressource Management in den Fokus zu rücken. Eine dynamische Vertragsge- staltung ist dabei wichtig. Die Entwicklung von MitarbeiterInnen in ihrer Rolle unter Beachtung der Selbstverwirklichungsmöglichkeit stellt für Unternehmen die große Herausforderung der Zu- kunft dar. Auf Grundlage der vorliegende Studie kann da- her geschlussfolgert werden, dass nicht nur die veränderte Anforderungen, u.a. an Recruiting- maßnahmen, die Basis für ein gutes Human Res- source Management bilden; vielmehr muss sich dieses neu erfinden, um nicht nur hochqualifi- zierte Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern um zu gewährleisten, dass eine langfristige Bindung und damit einhergehend eine investionsadäqua- te Verweildauer der Talente gegeben ist. Diese latent „devote Haltung“ widerspricht dem bis dato vorherrschenden Selbstverständnis starker Arbeitgebermarken und kann als Paradigmen- wechsel interpretiert werden. Es bleibt folglich anzunehmen, dass nicht allein Rationalisierung und ambitionierte Finanzziele zu nachhaltigem wirtschaftlichen Erfolg füh- ren, sondern die zusätzlich erwirkte „soziale Betriebsfreiheit“ der Mitarbeiter. Je besser und schneller Unternehmen in der Lage sind, diesen Trend zu adaptieren, desto größer ist die Wahr- scheinlichkeit, wirtschaftliche Erfolge zu erzie- len.
  • 10. 10 10 Wenn Sie Interesse an den Ergebnissen der gesamten Studie haben, so sprechen Sie uns gern an, damit wir Ihnen diese kostenfrei zur Verfügung stellen. Ihre PTSGroup Kontakt: socialmedia@ptsgroup.de Fotocredits: Photocase: Titel und Seite 7: kallejipp, Seite 3: krautinger, Seite 18: joto. Danke! PTS Group AG Die PTS Group ein führender IT-Lösungsanbieter mit ausgewiesenen Kompetenzen in den Bereichen Business Intelligence, CRM, ERP sowie IT Services. In Deutschland sind wir mit mehr als 150 Beratern an sieben Standorten vertreten. Die langjährigen Projekterfahrungen macht die Group-Mitarbeiter zu Experten, die Impulse geben und professionell handeln. In ihren Projekten setzen sie auf marktführende Technologien. Durch zukunfts- weisende, erprobte IT-Lösungen maximieren wir die Geschwindigkeit Ihrer Geschäftsprozesse, beschleuni- gen Ihre Managemententscheidungen und geben Ihnen Sicherheit. IT Kompetenz, die sich lohnt! Die PTSGroup konstituiert sich aus spezialisierten, selbstständigen Einheiten; jedes Mitglied der Unter- nehmensgruppe ist in seinem Kompetenzbereich ein renommierter Experte, der über nachgewiesene Referenzen verfügt. Das Portfolio der Beratungsgruppe wird kontinuierlich weiterentwickelt und zukunfts- weisend ergänzt, um den Kunden optimale Leistungen aus einer Hand anzubieten. Active e. V. – Studenten beraten Unternehmen Theoretisches Wissen in der Praxis anwenden - ein Aspekt, der im Studium häufig zu kurz kommt und der Studierende an der Universität Bremen im Jahr 2005 dazu veranlasste die Studentische Unter- nehmensberatung Active e. V. zu gründen. Active e. V. ist ein gemeinnütziger Verein und bietet seinen Mitgliedern die Möglichkeit bereits während des Studiums durch Projektarbeit in Unternehmen und gezielter Weiterbildung in Form von Workshops und Schulungen wertvolle Praxiserfahrungen als Vorbereitung auf das Berufsleben zu sammeln. Dass dieses Konzept aufgeht, belegen nicht nur die mittler- weile rund 50 engagierten, studentischen Beraterinnen und Berater, sondern auch die knapp 50 erfolgreich durchgeführten Beratungsprojekte im Bremer Wirtschaftsraum. Die studentischen Beraterinnen und Berater von Active e. V. bieten Unternehmen Lösungen in den Bereichen Produktion & Logistik, Marketing, Personal und Organisation und können bereits Unternehmen wie u.a. Faun, HEC, Sparkasse Bremen, hmmh und Saacke zu ihren Kunden zählen. Neben Beratungsprojekten führt der Verein auch eigene Studien durch. Vorstellung des Studienkonsortiums