Die Arbeitswelt unterliegt einem tiefgreifenden Wandel, geprägt von demografischen Veränderungen, technologischem Fortschritt und sich wandelnden Anforderungen der neuen Generationen. Unternehmen müssen sich auf ein unsicheres wirtschaftliches Umfeld einstellen und ihre HR-Strategien anpassen, um Talente zu gewinnen und langfristig im Wettbewerb bestehen zu können. Gleichzeitig wird der Arbeitsmarkt durch Fachkräftemangel und ungleiche Löhne zunehmend polarisiert, was neue Ansätze in der Personalverwaltung und eine Diversifizierung der Arbeitskräfte erforderlich macht.

1. Workforce
Platforms
SkillsDevelopment
Global
Mobility
Automation
Career Security
Teachable Fit
Flexibility
One
Life
On
Demand
Human Age 2.0
ARBEITSWELT DER ZUKUNFT

2. Die Arbeitswelt verändert sich in einem noch nie
dagewesenen Tempo und Ausmaß. Im „Human
Age“, dem Zeitalter der Talente, ist es wichtig, die
entscheidenden Treiber dieser Veränderungen zu
verstehen. Demographische Entwicklungen,
technologische Innovationen sowie soziokulturelle
Kräfte haben ein ungewisses wirtschaftliches
Umfeld geschaffen. Die Arbeitsmärkte erfahren
einen tiefgreifenden Wandel und bewährte
HR-Strategien verlieren innerhalb kürzester Zeit an
Aktualität. Von HR-Verantwortlichen wird schnelle
Reaktionsfähigkeit abverlangt, um mit diesen Ent-
wicklungen Schritt zu halten. Neue Generationen
beginnen ihre Karriere oder übernehmen Führungs-
positionen. Die Aufgabe von Unternehmen ist es,
diese neuen Generationen berufstätiger Menschen
zu verstehen, um den mittlerweile wichtigsten
Wettbewerbsvorteil, nämlich Talente, nicht an sich
vorbeiziehen zu lassen. Es ist an der Zeit, den
Arbeitsmarkt neu zu gestalten.
Lassen Sie uns so gemeinsam die Heraus-
forderungen des „Human Age“ meistern!
Erich Pichorner
Geschäftsführer
ManpowerGroup Österreich
Human Age 2.0
ARBEITSWELT DER ZUKUNFT

3. DIE ENTSTEHUNG NEUER ARBEITSFORMEN
Im Jahr 2011 prägte die ManpowerGroup den Begriff
des „Human Age“1
– ein neues Zeitalter, in dem nicht
mehr Kapital, sondern Fachkräfte den entscheiden-
den Wirtschaftsfaktor darstellen. Diese Ära wird von
vier globalen Kräften beeinflusst: individuelle Entschei-
dungen, anspruchsvollere Kunden, demografischer
Wandel und fortlaufende technologische Neuerungen.
Das Human Age gestaltet zunehmend die Arbeitswelt.
Die Auswirkungen dieses neuen Zeitalters werden
immer deutlicher spürbar.
Der Einbruch der Weltkonjunktur
und die langwierige, ungleich-
mäßige Erholung zeigen, wie
längerfristige strukturelle Ent-
wicklungen die globalen Märkte
verändert haben. In dieser neuen
Normalität mahlen die Mühlen der Volkswirtschaften
noch immer langsam – vor allem in Europa, den USA
und den BRIC-Staaten, den drei wichtigsten
globalen Wachstumsmotoren. Die Eurozone hat mit
Arbeitslosigkeit, Deflationsgefahr, einer Flüchtlings-
krise, der Implosion des Volkswagen-Konzerns und
Politikern zu kämpfen, die sich nicht auf einen
Wachstumskurs einigen können. Die US-Wirtschaft
steht vor einer abgeschwächten Expansion und
steigenden Zinsen. Der Dollarkurs steigt an, aber
Chinas Wachstum wird sich vermutlich weiter
verlangsamen, was einen Nachfragerückgang auf
den Weltmärkten zur Folge haben wird.
Viele Beobachter erwarteten, dass mit dem Abklingen
der Rezession die Welt zur Tagesordnung zurückkeh-
ren würde. Dies ist nicht geschehen. Die Erholung
verläuft anders als alle vorherigen und auch das
wirtschaftliche Umfeld ist ein anderes. Beide sind
instabiler und weniger vorhersagbar. Dies birgt neue
Herausforderungen und Möglichkeiten. Unternehmen
müssen sich auf Unsicherheit einstellen und sich für
den Wandel rüsten. Die nahe Zukunft ist von
Unsicherheit geprägt und die Auswirkungen der
beschleunigten strukturellen und zyklischen
Kräfte werden wir zu spüren bekommen.
Ein kaputter Arbeitsmarkt?
Die globalen Arbeitsmärkte sind heute weniger
elastisch als früher. Sie erholen sich langsamer und
produzieren eine wachsende Ungleichheit. Systeme
zur Anpassung von Angebot und Nachfrage greifen
heute nicht mehr wie früher. Das Ergebnis ist vieler-
orts ein Fachkräftemangel2
– trotz hoher Arbeitslosen-
zahlen. Der Arbeitsmarkt wird durch einen Mangel an
verfügbaren Fachkräften und durch geringe Investi-
tionen gebremst. Klassische Arbeitsmodelle konkurri-
eren mit neuen, flexibleren
Alternativen. Arbeitgeber haben
mit Globalisierung, geringer
Produktivität, Lohndruck und
Fachkräftemangel zu kämpfen und
investieren nicht mehr ausreichend
in Mitarbeiter. Die Rolle der
Arbeitgeber hat sich gewandelt: Während sie früher
talentierte Mitarbeiter aufbauten, sind sie heute zu
„Konsumenten der Arbeit“ geworden. Inzwischen
fragen sich Arbeitgeber, welche Investitionen notwen-
dig sind, um spezialisierte Fachkräfte zu gewinnen
und zu entwickeln, die in diesem neuen wirtschaftli-
chen Umfeld erforderlich sind. Laut der Talent
Shortage Survey der ManpowerGroup (2015) war es
für 38 % der Arbeitgeber weltweit im Vergleich zum
Vorjahr schwieriger, Fachkräfte mit passenden
Qualifikationen zu finden – der höchste Stand seit
sieben Jahren.2
Natürlich bekommen auch Einzelpersonen diese
Schwierigkeiten zu spüren – sei es durch Arbeitslosig-
keit, Unterbeschäftigung, stagnierende Löhne oder
Arbeitsplätze, die kaum Entwicklungspotenzial bieten.
Arbeitnehmer in Großunternehmen müssen sich an-
strengen, wenn sie beruflich aufsteigen wollen. Auf die
traditionelle Karriereleiter ist heute kein Verlass mehr.
Die Politik fragt sich zunehmend, wie die Unternehmen
etwa durch Aus- und Fortbildungen und langfristige
Investitionen zur Lösung des Problems beitragen
können. Einige Staaten haben hierzu gesetzliche
Regelungen eingeführt.
NICHTS IST MEHR, WIE ES WAR
Arbeitgeber sind zu
„Konsumenten der Arbeit“
geworden, anstatt Talente
aufzubauen.
Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft | 3

4. Das Überleben der Qualifizierten –
eine neue Art des Darwinismus?
Der Arbeitsmarkt ist stärker polarisiert denn je. Die
meisten entwickelten Volkswirtschaften verzeichnen
seit über einem Jahrzehnt stagnierende Löhne.
Durchschnittswerte können jedoch irreführend sein:
Bei den Haves, also Menschen mit gefragten
IT-Kenntnissen (.NET, SAP, Vendavo, Ruby on Rails)
oder Kenntnissen in Maschinenbau, Elektrotechnik
oder Tiefbau steigen die Löhne weiterhin. Bei den
Have-Nots hingegen, also Menschen mit geringen
oder veralteten Qualifikationen, stagnieren bzw.
sinken die Löhne. Was aber ist mit den restlichen
Menschen? Die meisten Beschäftigten zählen nicht
zur hochqualifizierten, gut verdienenden IT-Elite. Die
überwiegende Mehrheit der Menschen spielt als
Verbraucher eine wichtige Rolle und trägt maßgeblich
zu Produktivität und Wachstum bei. Ein niedriger
Lohnzuwachs drückt die Verbraucherausgaben und
das gesamtwirtschaftliche Wachstum.
Es ist an der Zeit, den Arbeitsmarkt zu hinterfra-
gen und neu zu gestalten.
Die neue Arbeitswelt – die alten Regeln
gelten nicht mehr
Wenn sich die angespannte Lage auf dem Arbeits-
markt verstärkt und der Fachkräftemangel anhält,
wird die wirtschaftliche Notwendigkeit oder politische
Intervention schließlich eine Neuausrichtung des
Arbeitsmarktes erzwingen. Um konkurrenzfähig zu
bleiben, müssen sich die alten protektionistischen
Märkte neu ausrichten und über neue Arbeitsmodelle
nachdenken. Eine Politik, die den Schwerpunkt auf
die Sicherung von Arbeitsplätzen legt, steht Neuein-
stellungen im Wege und verschärft die Spaltung
zwischen Alt und Jung, Aushilfen und Festangestell-
ten, Haves und Have-Nots. Arbeitsmärkten, die noch
vor der Rezession reformiert wurden, geht es besser
als solchen, die noch immer von Regulierung und
einer starren Struktur geprägt sind. Die reformierten
Individuelle Entscheidungen
Demografie / Talentmanagement
Anspruchsvolle Kunden
Technologische Neuerungen
Barriers
Nine-to-fiveLowSkills
Protectionism
Job for
Life
Unemployment
One-Size-
Fits-All
Die neue Arbeitswelt
Der Arbeitsmarkt muss neu
gestaltet werden.
Die alten Muster sind im
Auflösen begriffen
und die neue Arbeitswelt
des 21. Jahrhunderts
nimmt Formen an.
Uncertainty
Workforce
Platforms
Social
Purpose
SkillsDevelopment
Uberization
Global
Mobility
Automation
Choice
Career Security
Teachable Fit
Flexibility
One
Life
On
Demand
Die neue Arbeitswelt erfordert neue Strategien und
Arbeitgeber müssen beweglich und einfallsreich sein, um
auf dem neu gestalteten Arbeitsmarkt erfolgreich zu sein.
4 | Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

5. Arbeitsmärkte in Deutschland, den Niederlanden,
dem Vereinigten Königreich und in jüngerer Zeit in
Spanien und Polen sind stärker auf Wachstum
ausgerichtet. Weitere Staaten werden es ihnen
gleichtun.3
Arbeitgeber müssen zudem ihr Arbeitskräftemanage-
ment kritisch hinterfragen und alternative Beschäfti-
gungsmodelle erproben, wenn sie ihre Produktivität
zu wettbewerbsfähigen Kosten steigern wollen. Die
neue Arbeitswelt erfordert neue Strategien. Arbeitge-
ber müssen beweglich und einfallsreich sein, um auf
dem neu gestalteten Arbeitsmarkt erfolgreich zu
sein. Arbeitnehmer wiederum müssen sich weiter-
entwickeln und lernfähig zeigen, wenn sie das
Konzept des „lebenslangen Arbeitsplatzes“ hinter
sich lassen und für den Arbeitsmarkt attraktiv
bleiben wollen. Auch Bildungseinrichtungen und
politische Entscheidungsträger müssen mit den
veränderten Anforderungen der modernen Wirtschaft
und globalisierten Arbeitskräften Schritt halten.
DAS HUMAN AGE UND
SEINE AUSWIRKUNGEN AUF
DIE ARBEITSWELT
Demografischer Wandel und
dynamische Arbeitskräfte
Liebling, ich habe die Erwerbsbevölkerung
geschrumpft…
Die Mehrheit der entwickelten Volkswirtschaften
durchläuft derzeit eine Entwicklung von Bevölker-
ungswachstum und Arbeitskräfteüberschuss zu
stagnierenden oder rückläufigen Arbeitnehmer-
zahlen. Die Produktivität ist in Gefahr und die
öffentliche Hand steht vor der Herausforderung, eine
alternde Bevölkerung mit Pensionen und Gesund-
heitsleistungen zu versorgen. Inzwischen leben 60 %
der Menschen in Ländern mit einer stagnierenden
oder schrumpfenden Bevölkerung.4
Bis zum Jahr
2020 wird die europäische Erwerbsbevölkerung
voraussichtlich um 10 % schrumpfen. Allein in
Deutschland wird die Erwerbsbevölkerung in den
nächsten 15 Jahre um 6 Millionen Arbeitnehmer
schrumpfen. China steht vor einer ähnlichen Heraus-
forderung: Der Anteil der Erwerbstätigen erreichte
2010 seinen Höhepunkt. Im Jahr 2050 wird ein
Viertel der Bevölkerung über 65 sein, derzeit sind es
8 %.5
In Österreich geht die Erwerbsprognose von
einer noch weiter steigenden Zahl an Erwerbsper-
sonen bis 2021 aus. Danach sinkt die Erwerbsper-
sonenzahl demographisch bedingt bis 2035 um ca.
92.000.6
Von den Industrienationen haben nur die
USA und Frankreich ein Bevölkerungsprofil, das
wirtschaftliches Wachstum fördert, was vor allem auf
Einwanderung und das Bevölkerungswachstum bei
Minderheiten zurückzuführen ist. Alle Welt blickt nun
auf Deutschland und die Frage, ob das Land mit
seiner Politik der offenen Tür für Europas Flüchtlinge
den Fachkräftemangel in den kommenden Jahren
beheben kann.
Erschließung von weltweiten Talentreserven
Das Missverhältnis zwischen vorhandenen und
benötigten Qualifikationen und der sich abzeich-
nende Arbeitskräftemangel beschleunigt den interna-
tionalen Wettbewerb um Fachkräfte. Dieser Wettbe-
werb wirkt sich auf alle Lebensbereiche aus – von
der Frage, wo ein Unternehmen seinen Sitz hat bis
hin zum Arbeits- und Einwanderungsrecht. Bereits
jetzt wirken sich demografische Daten auf den
Arbeitsplatz aus: Die Menschen leben und arbeiten
länger, die Erwerbsbevölkerung ist heterogener denn
je und die Migration hat ein Ausmaß erreicht wie seit
Jahrzehnten nicht. Natürlich fordern neue gesell-
schaftliche Gruppen Gleichbehandlung und Chan-
cengleichheit ein. Es ist nicht länger hinnehmbar,
dass Frauen in Führungspositionen unterrepräsen-
tiert sind, ihr Zugang zu beruflichen Chancen
eingeschränkter ist und sie weniger verdienen. Seit
Jahrzehnten prognostizierte Trends zur Bevölker-
ungsentwicklung haben nun eine für die Arbeitgeber
spürbare Schwelle erreicht. Arbeitgeber sollten
aufhören, die immer gleichen Gespräche über Vielfalt
zu führen und endlich damit beginnen, ungenutzte
Arbeitgeber sollten aufhören, die immer gleichen Gespräche über
Vielfalt zu führen und endlich damit beginnen, ungenutzte
Talentreserven zu erschließen.
Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft | 5

6. Talentreserven zu erschließen.
In Wirtschaft und Politik macht man sich inzwischen Gedanken
darüber, wie sich die Erwerbsbevölkerung vollumfänglich
nutzen lässt, einschließlich älterer Arbeitnehmer, Menschen mit
Behinderungen, Migranten, Veteranen und Minderheiten. In
einigen Staaten werden auch die Ruhestandsmodelle überar-
beitet. In Japan ruft Ministerpräsident Abe Arbeitgeber dazu
auf, Frauen verstärkt in den Arbeitsmarkt zu integrieren.
US-amerikanische Öl-, Gas- und Raumfahrtunternehmen mit
alternden Belegschaften halten Fachkräfte, indem sie ältere
Mitarbeiter länger beschäftigen, eine schrittweise Pensio-
nierung und „zweite Karrieren“ anbieten und so den Wissens-
transfer fördern und die nachfolgende Generation aufbauen.
Mit seiner Aufstockung der Investitionen in den Hochschul-
sektor nimmt China bei der Bewältigung des globalen Fach-
kräftemangels eine Vorreiterstellung ein. 2013 waren lediglich
17 % der 25- bis 34-jährigen chinesischen Hochschulabsol-
venten in anderen G20-Staaten beschäftigt. Laut OECD-
Schätzungen wird dieser Anteil bis 2030 auf 27 % steigen.
Zudem werden erfolgreiche Absolventen darin bestärkt, sich
für chinesische anstatt für ausländische Unternehmen zu
entscheiden, um so dem Brain-Drain entgegenzusteuern.7
Neue Wege der Fachkräftegewinnung
und Personalführung
Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen
ihre HR-Strategien zunehmend individuell anpassen und auf
bestimmte Bevölkerungsgruppen ausrichten. Arbeitnehmer
tragen immer mehr Verantwortung für ihren beruflichen Werde-
gang und Arbeitgeber müssen sie dort abholen, wo sie sind
und sie gezielt an das Unternehmen binden. In den HR-Abtei-
lungen weicht der funktionale High-Touch-Ansatz nach und
nach einem technologiebasierten Low-Touch-Ansatz. Dieser
Ansatz wird durchlässiger für andere soziale Kanäle, die offen,
integriert, selbstgesteuert und sogar spielerisch sind – im
Gegensatz zum isolierten, passwortgeschützten, transaktions-
basierten Ansatz des 20. Jahrhunderts.
Der Zugang zu Informationen verändert die unternehmerischen
Strategien zur Steigerung der Mitarbeiterleistung. Das traditio-
nelle Personalmanagement mit jährlichen Mitarbeiterge-
sprächen und Leistungsbeurteilungen wird zunehmend durch
ein effektives Performance-Management ersetzt, bei dem
Bewertungen, Online-Verhalten, fortlaufendes Feedback und
Leistungsdaten in Echtzeit genutzt werden, um die individuelle
Leistung kontinuierlich zu steigern. Der Aufbau sozialer Kanäle
führt zu einer größeren Reichweite und stärkt die Loyalität,
wodurch die Beschaffungskosten sinken und neue Möglich-
keiten der Gewinnung und Bindung qualifizierter
Mitarbeiter entstehen. Unternehmen, die diesen
Wechsel nicht vollziehen oder zu langsam vorantrei-
ben, werden einen Wettbewerbsnachteil erleiden.
Der Siegeszug des Individuums –
Was haben Sie in letzter Zeit für
mich getan?
Verbraucher haben mehr Kontrolle denn je zuvor.
Dank Transparenz, Zugang und niedriger Kosten
können Menschen zwischen global und lokal,
klassischen Unternehmen und kreativen Kleinan-
bietern wählen. Die Unternehmen müssen ihr Ver-
halten entsprechend anpassen. Die Entscheidungs-
macht des Individuums hat die Maker-Bewegung
und den C2C-Markt beflügelt und Uber, Airbnb,
Craigslist und quikr zum Aufstieg verholfen – und
das ist erst der Anfang. Die neue Macht der Ver-
braucher macht sich auch auf dem Arbeitsmarkt
bemerkbar: Die grundlegende Beziehung zwischen
Arbeitgebern und Arbeitnehmern ist im Wandel
begriffen.
Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und
Arbeitnehmer hat einen Wendepunkt
erreicht
Das traditionelle, von Paternalismus und Loyalität
geprägte Verhältnis zwischen Arbeitgeber und
Arbeitnehmer weicht immer mehr einem nüchternen
Verhältnis, das beidseitig auf Eigeninteresse basiert
und meist flüchtiger ist. Das Vertrauen zwischen
Arbeitgebern und Arbeitnehmern ist auf einem
historischen Tiefstand. Heute hängen Entschei-
dungsmöglichkeiten, Gehälter und Karrierechancen
vom Qualifikationsprofil ab und nicht von der
Das traditionelle Personal-
management mit Vorstellungs-
gesprächen und jährlichen
Mitarbeitergesprächen wird durch
ein effektives Performance-
Management ersetzt, bei dem
Bewertungen, Online-Verhalten,
fortlaufendes Feedback und
Leistungsdaten in Echtzeit ge-
nutzt werden, um die individuelle
Leistung kontinuierlich zu
steigern.
6 | Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

7. Beschäftigungsdauer. Auch die Arbeitgeber spüren
das mangelnde Vertrauen und viele befürchten, dass
Fachkräfte ihr Unternehmen verlassen, sobald sie sich
hinreichend fortgebildet haben. In einigen Staaten
wird versucht, das Modell des lebenslangen Arbeits-
platzes durch ein starres Arbeitsrecht zu schützen,
was jedoch weder bezahlbar noch nachhaltig ist. Die
Karrieresicherheit – also
die Fähigkeit, sich
unabhängig vom Arbeitge-
ber beruflich weiterzuent-
wickeln – wird das
Konzept der Arbeits-
platzsicherheit jedoch
nach und nach ersetzen.
Der Bedarf an Fachkräften verstärkt den Wandel hin
zu einem bewerberzentrierten Arbeitsmarkt. Entwick-
lungsmöglichkeiten, Weiterbildung und klare beruf-
liche Perspektiven sind nun wichtige Elemente der
Mitarbeiterbindung. Die klassische Karriereleiter wird
ersetzt durch Karriereschübe: Die Millennials-Gener-
ation bereitet sich auf ein langes Erwerbsleben vor
und will dabei jederzeit einen Gang hoch- oder her-
unterschalten können. Im Mittelpunkt steht ein ganz-
heitlicher Lebensstil, der das Arbeits- und Privatle-
ben so miteinander vernetzt, dass sich berufliche und
private Ziele individuell verwirklichen lassen.
Immer mehr Menschen
haben im Laufe ihres
Lebens mehrere Arbeit-
geber. Der lebenslange
Arbeitsplatz hat an Be-
deutung verloren. Die
Haves mit ihren begehrten
Qualifikationen haben eine
bessere Verhandlungspo-
sition und können ihre Karriere eigenständig gestalten.
Die Have-Nots ohne diese begehrten Qualifikationen
fühlen sich zunehmend überflüssig und marginalisiert.
Arbeitgeber müssen sich stärker bemühen, um ins-
besondere auch die Produktivität und das Interesse
der restlichen Bevölkerung anzukurbeln. Arbeitgeber
sollten ihre Haltung überdenken und Bewerbern Tools,
Unterstützung und Möglichkeiten an die Hand geben,
damit diese das Unternehmen als einen attraktiven
Arbeitgeber wahrnehmen, der zur Qualifizierung
beiträgt. Inzwischen setzen sich neue Arbeitsmodelle
durch, die sich positiv auf die Produktivität auswirken.
HR-Experten, aufgepasst:
die kollektive Stimme des Individuums
Externe Faktoren und die öffentliche Meinung üben
heutzutage enormen Druck auf Unternehmen aus.
Früher waren es die Gewerkschaften, die Unterneh-
menspolitik und Gehälter diktierten. Heute sind es
die durch Social Media verstärkten Entscheidungen
des Individuums, die Kraft der kollektiven Macht des
Einzelnen Veränderungen herbeiführen. Der Arbeits-
markt ist im Wandel. Arbeitsplätze, die einst für
Studenten und in Teilzeit arbeitende Mütter gedacht
waren, sind inzwischen für viele die Vollzeit-„Karri-
ere“. Arbeitgeber stehen zunehmend unter sozialem
Druck, Löhne zu zahlen, von denen auch Menschen
mit Familie leben können. Diese Spannung wird zu
einer Stellenkürzung und möglicherweise zu einer
verstärkten Automatisierung führen. Entscheider in
Wirtschaft und Politik sollten in Zukunft sehr vor-
sichtig damit umgehen.
Die Haves mit ihren begehrten
Qualifikationen haben eine bessere
Verhandlungsposition und können ihre
Karriere eigenständig gestalten. Die
Have-Nots ohne solche Qualifikationen
fühlen sich zunehmend überflüssig und
marginalisiert.
Das Konzept der
Karrieresicherheit
Karrieresicherheit bedeutet, sich auf die Kompetenz-
entwicklung zu konzentrieren und den Kurs, das Tempo
und die Dauer der Erwerbstätigkeit selbst zu steuern.
Neuer Arbeitsplatz / aufwärts / seitlich
• Karriereentwicklung, Arbeitsplatzwechsel, Aufstieg
oder Unternehmenswechsel (Hochschulabsolventen;
Zweitjob-Inhaber; Quereinsteiger)
Kurswechsel
• berufliche Neuorientierung,
Aufstieg oder Unternehmens-
wechsel, Tempowechsel,
Kompetenzerweiterung
(Eltern nach Wiedereinstieg;
Veteranen; Quereinsteiger)
“Zweite Karriere”/Verlängertes Erwerbsleben
• weniger arbeiten, länger erwerbstätig bleiben,
mehr Entscheidungsfreiheit (Pensionäre, Downsizer)
Erster Arbeitsplatz
• Einstieg ins Berufsleben, Erwerb von Hard Skills und Soft Skills,
praxisorientiertes Lernen (Schulabgänger; Studenten,
Hochschulabsolventen; Erwerbslose)
Vor dem Einstieg
• Karriereberatung einholen, Berufserfahrungen sammeln,
Praktika (Schüler; Schulabgänger)
Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft | 7

8. Wahrnehmungen sind real: Employer
Branding wird immer wichtiger
Für Arbeitgeber bedeutet der Zuwachs an individuel-
ler Entscheidungsfreiheit, dass sie neue Wege gehen
müssen, wenn sie Mitarbeiter gewinnen, motivieren
und an das Unternehmen binden wollen. Plattformen
wie LinkedIn, glassdoor.com und andere sind heute
Teil des Online-Stellenmarkts und erweitern ihre
Kernkompetenz, indem sie Zugriff auf Informationen
zu Gehaltsvergleichen, Unternehmenskulturen und
Karrierewegen ermöglichen. Für Unternehmen wird
es immer schwieriger, ihr Online-Image zu schützen
und sich als attraktiven Arbeitgeber zu vermarkten.
Unternehmen und Einzelpersonen arbeiten gern mit
Akteuren zusammen, die ihre Werte teilen und eine
klare soziale Zielsetzung haben. So würden 83 % der
Verbraucher die Marke wechseln, wenn sich eine
andere Marke gleicher Qualität für wohltätige Zwecke
engagiert.8
Bei unternehmerischen Entscheidungen
kann die soziale Zielsetzung der ausschlaggebende
Faktor sein.9
Insbesondere die Millennials-Generation
verfolgt ein soziales Interesse und hat klare Priori-
täten. Millennials (20-34 Jährige) wollen gut bezahlt
werden, einer sinnvollen Arbeit nachgehen und Teil
eines wirtschaftlichen Unternehmens sein, das wirt-
schaftlichen Erfolg mit sozialem Engagement ver-
bindet. Bei der Gewinnung, Einstellung und Bindung
qualifizierter Fachkräfte müssen Arbeitgeber ihre lokal
geprägten Denkmuster zugunsten eines globalen An-
satzes überwinden. Die Arbeitgebermarke steht nun
im Mittelpunkt und wird zum entscheidenden Faktor.
Anspruchsvolle Kunden: das Gebot
der Transparenz und die Entwicklung
von Plattformen
Der technologische Fortschritt und der Zugang zu
Daten hat bei Unternehmen einen Goldrausch hervor-
gerufen, bei dem es darum geht, tiefere Einblicke zu
gewinnen und die Effizienz zu steigern. Immer mehr
Unternehmen nutzen für die Gewinnung und Bindung
von Fachkräften komplexe Supply-Chain-Systeme
und Kunden, Aufsichtsbehörden und Verbraucher
fordern mehr Transparenz im Umgang mit Daten.
Bevor sich aber ein Nutzen erzielen lassen kann,
müssen Unternehmen lernen, diese neuen Tools
sinnvoll einzusetzen und nicht in der Datenflut zu
ertrinken. In Zeiten, in denen alles messbar ist, liegt
die Herausforderung darin, Wichtiges von Unwichti-
gem zu entscheiden.
Der gläserne Mensch
Mithilfe von Big Data wissen Unternehmen mehr über
ihre Kunden als je zuvor. Aus Arbeitnehmersicht bietet
die Massenindividualisierung personalisierte Erleb-
nisse auf Basis von Daten und Technologien. Die
US-Handelskette Target sorgte für Aufsehen, als sie
potenziell schwangeren Kundinnen Gutscheine für
Babyprodukte schickte. Facebook und LinkedIn per-
sonalisieren ihre Anzeigen und Google prognostiziert
mit seinen prädiktiven Algorithmen alles Mögliche –
von Wahlergebnissen bis hin zur Ausbreitung von
Krankheiten. Big Data schaffen aber auch Cyber-
Risiken. Ausgeklügelte Cyber-Angriffe gegen Unter-
nehmen wie Sony, Talk Talk, JP Morgan und eBay
geben den Führungsriegen zu denken. Laut einer
Studie von Experis10
sind Sicherheitsexperten die von
CEOs und CTOs am stärksten nachgefragten Fach-
kräfte und Stellen in diesem Bereich lassen sich nur
schwer besetzen. So gaben 32 % der IT-Führungs-
kräfte an, dass sie auf der Suche nach Sicherheitsex-
perten sind. Datenschutz, digitale Sicherheit und
Cyber-Kriminalität werden auch in Zukunft in den
Schlagzeilen sein.
Ein Mangel an aktuellen Mitarbeiterdaten gilt bei den
Unternehmen zunehmend als große Sicherheitslücke.
Ganze 80 % der Unternehmen haben keine verlässli-
chen Informationen zu den auf ihrem Firmengelände
tätigen Personen11
, was für Risiko- und Rechtsabtei-
lungen Anlass zur Sorge ist. Unternehmen wünschen
sich digitale Informationen zu ihren Mitarbeitern, die
auf einen Klick abrufbar sind. Dies reicht von Informa-
Immer mehr Unternehmen nutzen für die Gewinnung und Bindung von
Fachkräften komplexe Supply-Chain-Systeme. Kunden, Aufsichtsbehörden
und Verbraucher fordern mehr Transparenz im Umgang mit Daten.
8 | Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

9. tionen zu Vorstrafen und Drogenkonsum über Arbeits-
zeitprotokoll bis hin zu im Notfall zu verständigenden
Personen. Diese steigende Nachfrage nach mitarbeit-
erbezogenen Echtzeit-Informationen wird das Seg-
ment der Personalmanagement-Lösungen radikal
verändern. Das Informationszeitalter wird auch in
Zukunft neue Herausforderungen schaffen.
Ein ungleiches Paar: Können Mash-Ups und
HR den Arbeitsmarkt richten?
Durch die Verfügbarkeit von Big Data und neuen
Tools werden HR-Aufgaben immer komplexer
und Unternehmen wenden sich zunehmend ext-
ernen Partnern und Einzelpersonen zu, um Kom-
petenzen aufzubauen, flexibler zu werden und
die Amortisierungszeit zu optimieren. Zudem
werden Unternehmen immer mehr Informationen zu
ihren Mitarbeitern sammeln. Die vermehrte Nutzung
von Verhaltens-und Intelligenztests und digitalen
Performance-Scorecards hilft Arbeitgebern, den
Übergang von Workforce Reporting zu Workforce
Analytics zu meistern und die Produktivität, Leistung
und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter zu steigern.
Neue Modelle der Kooperation und Coopetition – so
produziert etwa Samsung Chips für iPhones von
Apple – erleichtern die Supply-Chain-Analyse und
schaffen Interdependenzen zwischen Unternehmen,
sodass diese ihre gegenseitigen Stärken nutzen
können und beweglicher werden. Vom Konzept der
Coopetition können HR-Experten lernen, wie sich
neues Wissen schnell und skalierbar integrieren lässt.
Letztlich sollen Daten und Datenaggregation Unter-
nehmen dabei helfen, ihre Entscheidungen im Be-
reich Personalgewinnung, Personalentwicklung und
Personalmanagement zu optimieren. Mithilfe von
Datenmaterial können Führungskräfte Leistungen
besser einschätzen, Chancen erkennen und Risiken
antizipieren. Die Schwierigkeit liegt darin, Daten
sinnvoll zu deuten und aus den vorhandenen Infor-
mationen nützliche Erkenntnisse zu ziehen.
Die technologische Revolution
verändert die Arbeitswelt
Altes muss vergehen, damit Neues
entstehen kann
Infolge der Technologisierung werden die Geschäfts-
zyklen immer kürzer und der Wettbewerb zunehmend
global. Angesichts des permanenten Wandels wird es
für den Einzelnen schwieriger, seine Qualifikationen auf
dem neuesten Stand zu halten und für Bildungseinrich-
tungen wird es schwieriger, die Kompetenzen vorher-
zusagen, die Personalverantwortliche in drei Jahren
benötigen werden.
Die Debatte darüber, ob der technologische Wandel zu
einem Abbau oder einer Verlagerung von Arbeitsplätzen
führen wird, ist noch nicht beendet. Sicher ist allerdings,
dass die Auswirkungen der Technologisierung auf
Arbeitsplätze mit mittleren und niedrigen Qualifikations-
anforderungen noch nicht absehbar sind. Angesichts
der fortschreitenden Entwicklungen im Bereich der
künstlichen Intelligenz werden bald auch nichtmanuelle
Tätigkeiten von den Auswirkungen betroffen sein – auch
in höher qualifizierten Aufgabenbereichen wie Wirt-
schaftsprüfung und Buchhaltung. 2010 ging man davon
aus, dass bis zu 47 % der Arbeitsplätze in den USA 10
bis 20 Jahre später mit großer Wahrscheinlichkeit
computergesteuert sein würden.12
Die Geschichte mag uns lehren, dass am Ende die neu
geschaffenen Branchen und Möglichkeiten besser sein
werden als die althergebrachten. Und dennoch: Der
Übergang wird sich nicht einfach gestalten. Auf dem
Arbeitsmarkt wird es sowohl Gewinner als auch Verlierer
geben.
The Human Cloud und
High-Touch-Technologien
In unserer hypervernetzten, datenintensiven Welt hat
der technologische Fortschritt die Markteintrittsbarrie-
ren drastisch gesenkt und eine Machtverschiebung
vom Hersteller zum Verbraucher bewirkt. Die soge-
nannte Gig-Wirtschaft, in der einzelne Aufgaben (gigs)
über Technologie-Plattformen vergeben werden, ist
Die vermehrte Nutzung von Verhaltens-
und Intelligenztests und digitalen
Performance-Scorecards hilft Arbeit-
gebern, den Übergang von Workforce
Reporting zu Workforce Analytics zu
meistern und die Produktivität, Leistung
und Einsatzbereitschaft der Mit-
arbeiter zu steigern.
Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft | 9

10. schon zu einem Alltagsphänomen geworden. Dies re-
duziert den Bedarf an klassischem Massenmarketing
und begünstigt Unternehmen, die zu ihren Kunden
eine engere, persönlichere Beziehung aufbauen. In
einigen Fällen gelten Meinungsbildner mit einer
riesigen Anhängerschaft auf YouTube und Instagram
bei den Verbrauchern als vertrauenswürdiger, glaub-
würdiger und authentischer.
Im Zuge der Technologisierung wird auch der Wert
von Marken infrage gestellt und es entstehen neue
Möglichkeiten der Vertrauensbildung. Dies zeigt sich
vor allem auch am Beispiel der Sharing Economy: Auf
der Suche nach qualitativen Produkten und Dienst-
leistungen wandte man sich früher den großen, eta-
blierten Unternehmen zu. Im Zuge der neuen Rating
Economy allerdings gelten Etsy-Künstler, Airbnb-Ver-
mieter, TaskRabbit-Designer oder andere „Marken“
als ebenso vertrauenswürdig oder sogar vertrauens-
würdiger als klassische Anbieter. Mit seiner Hand-
made-Sparte schafft Amazon derzeit einen neuen
Marktplatz für handgefertigte Produkte. Die fünf
wichtigsten Sektoren der Sharing Economy –
Peer-to-Peer-Finanzierung, Online-Stellenbesetzung,
Peer-to-Peer-Unterkünfte, Car-Sharing und Musik-
video-Streaming – haben das Potenzial, bis 2025 den
derzeitigen Umsatz von rund 15 Mrd. US-Dollar auf
335 Mrd. US-Dollar zu steigern.13
Die neue „Kultur des
Vertrauens“ ermöglicht Millionen von kleinen Her-
stellern den Markteintritt und die Maker-Bewegung
bringt multinationale Unternehmen zunehmend in
Bedrängnis.
Beim Erwerb von Produkten und Dienstleistungen
wünschen sich Verbraucher persönliche Peer-to-Peer-
Transaktionen und so drängen immer mehr Human-
Cloud-inspirierte Lösungen auf den Markt – auch
wenn die meisten Anbieter noch keine Skaleneffekte
erzielen konnten. Es entstehen laufend neue Ges-
chäftsmöglichkeiten mit geringen Overhead-Kosten
und so werden die Margen durch Kleinunternehmer
gedrückt, die Online-Plattformen in diversen etablier-
ten Branchen nutzen, auch im Bereich der Personal-
beschaffung.
Aufgrund der technischen Möglichkeiten lassen sich
Angebot und Nachfrage nach Arbeit bequemer mit-
einander verbinden. Die Herausforderung liegt darin,
ein Gleichgewicht zwischen dem Schutz der Arbeit-
nehmer durch klassische Vollzeitbeschäftigung und
neuen informellen, unsichereren Modellen wie
Upwork, crowdSPRING oder Freelancer.com herzu-
stellen.
Noch betrifft dieser Strukturwandel bloß ein Fragment
des Arbeitsmarktes, zugleich ist er aber auch ein
Zeichen dafür, dass neue Arbeitsmodelle entstehen
und dass aufseiten der Verbraucher und Angestellten
Interesse besteht. Die tatsächliche Anzahl der hiervon
betroffenen Arbeitsplätze mag zwar begrenzt sein,
aber die Erwartungen der Angestellten und die
Nachfragesituation werden zunehmend von diesem
Wandel beeinflusst.
Wearables, Sensoren und Dienstleistungen
Die Digitalisierung des Alltags durch tragbare und
implantierbare Technologieprodukte, intelligente
Sensoren und das „Internet of Everything“ wird das
häusliche Leben und die Arbeits- und Geschäfts-
modelle verändern.
Mitarbeiter nutzen ihr Smartphone, um sich digital
„einzustempeln“, Fahrzeugsensoren dokumentieren
Transportrouten und Lieferungen und Dashcams
zeichnen jede Bewegung auf. Hersteller haben ihre
Produkte permanent im Blick. So sammelt etwa
Apple anonymisierte Nutzerdaten und Boeing über-
wacht seine Triebwerke, um den einwandfreien
Betrieb zu gewährleisten.
Die fünf wichtigsten Sektoren der Sharing Economy – Peer-to-Peer-Finanzierung,
Online-Stellenbesetzung, Peer-to-Peer-Unterkünfte, Car-Sharing und
Musikvideo-Streaming – haben das Potenzial, bis 2025 den derzeitigen
Umsatz von rund 15 Mrd. US-Dollar auf 335 Mrd. US-Dollar zu steigern.13
10 | Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

11. Die Uberisierung der Arbeit bietet den Menschen die Möglichkeit, ihr
Einkommen aufzubessern und bestimmte Aufgaben in Echtzeit
erledigen zu lassen.
Diese neue Form der Vernetzung hilft Unternehmen
dabei, Prozesse besser zu verstehen und verändert
zugleich die von ihnen gewonnenen Informationen,
entwickelten Produkte und beobachteten Aktivitäten.
Wenn HR-Experten diese Kultur der Vernetzung für
sich nutzen, können Unternehmen ihre Mitarbeiter
und Produkte besser kennenlernen, große, räumlich
getrennte Belegschaften besser koordinieren, ihren
Talentpool genauer im Blick behalten und exaktere
Vorhersagen treffen. Unternehmenskunden generieren
derzeit 1 % des Umsatzes für Wearable-Produkte
– bis 2020 wird dieser Anteil jedoch auf 17 % stei-
gen.14
Mit Wearables von Fitbit oder Jawbone können
Arbeitgeber im Rahmen von Wellness-Programmen
gesundheitsbezogene Daten von Mitarbeitern er-
fassen und deren Wohlbefinden und Produktivität
steigern.
HR-Abteilungen nutzen zunehmend auch neue
digitale Systeme, so beispielsweise Bewerber-Track-
ing-Systeme zum Monitoring der Personalbeschaf-
fung, HR-Informationssysteme für den Mitarbeiter-
dialog und Analyse- oder Assessment-Tools zur
Effizienzsteigerung und Langzeitplanung. Standardi-
sierte Prozesse wie On-Boarding- oder Benefits-
Management werden immer weiter automatisiert und
individualisiert.
Viele der großen Unternehmen haben interne Online-
Communities eingerichtet, um mit Mitarbeitern zu
kommunizieren und geografisch getrennte Teams
miteinander zu vernetzen. Mithilfe von Mitarbeiter-
Plattformen, die diverse Technologien und Systeme
miteinander verknüpfen und Tausende von Gigabytes
umfassen, können HR-Abteilungen ihre Kommunika-
tion mit den Mitarbeitern verbessern und ihr Personal-
management optimieren.
Arbeitsmodelle der Zukunft – ein neu
gestalteter Arbeitsmarkt
Auch in Zukunft wird die Technologisierung der
Gesellschaft rasche Veränderungen mit sich bringen
und neue Arbeitsmodelle entstehen lassen. Die
Uberisierung der Arbeitswelt bietet Menschen die
Möglichkeit, ihr Einkommen aufzubessern und be-
stimmte Aufgaben oder Projekte in Echtzeit erledigen
zu lassen.
Die Möglichkeit der lokalen Nutzung virtueller oder
realer Expertise schafft ein neues Bewusstsein und
neue Formen des Wettbewerbsvorteils. Menschen
können ihre Zeit und ihre Fähigkeiten online über
Plattformen wie Upwork oder Freelancer.com zu Geld
machen und sich auf einem globalen Markt ad hoc
präsentieren.
Aber auch hier gilt: Sobald sich die Realität dieser
neuen Beschäftigungsmöglichkeiten voll entfaltet hat,
werden wir das Paradox der freien Entscheidung
spüren: Mit der Flexibilität und der Monetarisierung
von auftragsschwachen Phasen geht die Unvorher-
sehbarkeit des Einkommens und ein Mangel an Be-
schäftigungsstabilität einher. Die Transformation des
Arbeitsmarktes schreitet weiter voran, aber das emo-
tionale Bedürfnis der Menschen nach Sicherheit
verschwindet deshalb nicht.
Es bleibt die Frage: Wer kümmert sich um diese
Menschen, wer gibt ihnen Sicherheit im Hinblick auf
Steuern und Sozialversicherung, und wer wird am
Ende dafür aufkommen?
Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft | 11

12. FAZIT
In einer Welt der Unsicherheit müssen sich Unterneh-
men an eine beschleunigte Umgebung anpassen und
sich so positionieren, dass sie auch temporäre Wett-
bewerbsvorteile ausschöpfen können. Hierzu bedarf
es einer alternativen Personalstrategie – damit Unter-
nehmen zur richtigen Zeit die richtigen Fachkräfte zur
Verfügung haben.
Branchen entwickeln sich im raschen Tempo weiter,
neue Arbeitsplätze entstehen und alte werden ersetzt.
Auf dem Arbeitsmarkt hat dies zur Folge, dass sich
Angebot und Nachfrage zunehmend komplexer ge-
stalten. Ein Unternehmen, das sich am Markt des
Human Age durchsetzen will, muss als effiziente Platt-
form fungieren, die der Gestaltung von Kommunika-
tion, Dienstleistungen, Produkten und Arbeitsformen
dient. Im Zuge dieses Transformationsprozesses
werden auch in Zukunft neue Arbeitsmodelle entste-
hen.
12 | Human Age 2.0: Arbeitswelt der Zukunft

13. Quellen
1
The Human Age, ManpowerGroup, March 2011.
2
2015 Talent Shortage Survey, ManpowerGroup, May 2015.
3
European Economic Forecast, European Commission, January 2015.
4
Dobbs, Richard, Manyika, James and Woetzel, Jonathan. No Ordinary Disruption: The Four Global Forces Breaking
All the Trends. New York: McKinsey & Company, 2015.
5
Education Indicators in Focus, OECD, April 2015
6
Erwerbsprognosen, STATISTIK AUSTRIA, Jänner 2016
7
The China Effect on Global Innovation, McKinsey Global Institute, October 2015.
8
2012 Global Consumer Survey, Edelman goodpurpose®
, April 2012.
9
2015 Edelman Trust Barometer Global Results, Edelman, February 2015.
10
Experis IT Research Study, January 2016.
11
Finding the Missing Workforce, TAPFIN, June 2015.
12
Deep Shift: Technology Tipping Points and Societal Impact, World Economic Forum, September 2015.
13
The Sharing Economy - Sizing the Revenue Opportunity, PwC, August 2014.
14
Olson, Parmy. 2015. “More Bosses Expected to Track Their Staff Though Wearables In The Next 5 Years,” Forbes, 1 June.
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14. Gelebte Diversity bedeutet für uns, dass wir uns gleichermaßen an alle Menschen jeglichen Geschlechts,
jeglicher Nationalität, Ethnizität, jeglicher religiöser sowie sexueller Orientierung und jeden Alters sowie an
Menschen mit Beeinträchtigung richten.
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Die ManpowerGroup™ (NYSE: MAN) ist seit knapp 70 Jahren der weltweit führende Experte für innovative
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dem Dach der ManpowerGroup-Markenfamilie – Manpower®, Experis™, Right Management® und
ManpowerGroup™ Solutions – helfen wir mehr als 400.000 Kunden in 80 Ländern und Regionen dabei, die
Performance ihrer Belegschaft zu verbessern, indem wir umfassende Lösungen für das Rekrutieren sowie für
das Training und die Entwicklung von Fachkräften zur Verfügung stellen. Im Jahr 2016 wurde die
ManpowerGroup zum sechsten Mal in Folge als eine der „World’s Most Ethical Companies“ sowie als eine
der „Fortune’s Most Admired Companies“ benannt – ein weiterer Beleg für unsere Position als
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