Präsentation des Teams "HHL Consulting Team" im Rahmen der GERMAN RACING Concept Challenge 2013 (studentischer Strategiewettbewerb zur Zukunft des deutschen Galopprennsports). Weitere Infos unter http://www.concept-challenge.de.
Das Team "HHL Consulting Team" (Thomas Maier, Toni Meyer, Steffen Suttner, Philipp Veit) hat den 3. Platz erreicht.
Mit WebDirect kann man wieder mehr Plugins einsetzen auf dem Server. Da bietet es sich doch an eventuell ein eigenes Plugin zu bauen für Schnittstellen. Per Plugin etwas schneller machen, auf Betriebssystemfunktionen zugreifen oder das Plugin als Schnittstelle zu einer C Bibliothek nehmen, die etwas wichtiges macht. Wir schauen uns die Vorraussetzungen an, das Plugin SDK und wie man eigene Funktionen definiert. In der Demo bauen wir ein Plugin selbst und probieren es gleich mal aus.
WARNUNG VOR DIESEN BÜCHERN
Asalamu aleikum,
Sehr geehrte Damen und Herren,
mit Freude sende ich Ihnen eine kleine Abhandlung über sogenannte islamische Bücher, mit fehlerhaftem Inhalt, dass der islamischen Glaubenslehre verdirbt und bricht. Ich rate Ihnen diese zur verbreiten um unsere Geschwister im Glauben zu warnen. Ich danke Ihnen für Ihre Unterstützung und Aufmerksamkeit auf das der Friede über Ihnen und Ihre Familie kommt.
Ua asalamu aleikum
Mit SRF und Scaled Agile zum “Master of Swiss Web”.
Wie funktioniert Business Analyse im agilen Kontext? Wie wird Agilität in mittleren bis grossen Projekten eingesetzt? Wie nutzt man die Vorteile von Scrum und bleibt in geschäftskritischen Projekten auf Kurs?
Anhand des Relaunch-Projektes des Schweizer Radio und Fernsehen zeigen Sonja Wunsch von SRF und Mischa Ramseyer von pragmatic solutions selbstkritisch und unterhaltsam auf, wo die Herausforderungen in grossen und komplexen agilen Projekten liegen und wie dieses den „Master of Swiss Web 2013“ erhielt.
Nach dem Master of Swiss Web ging SRF in die nächste Stufe der Agilität und führte ein Lean Portfolio Management ein. SRF funktioniert auch heute, rund 2 Jahre nach dem Relaunch immer noch nach den erfolgreichen Prinzipien der Agilität.
Mitarbeiterplanung über alle Projekte hinwegPentamino GmbH
Es gibt immer eine Lösung...
Chaos in der Planung von Aufgaben und der Zuweisung von Mitarbeitern ist eigentlich nur einem Mangel an Übersicht und Informationen geschuldet.
Die Lösung:
Eine graphische Darstellung der Mitarbeiterauslastung und eine Liste aller anstehenden Aufgaben über alle Projekte hinweg!
Anfragen gerne an Roland.Heintze@faktenkontor.de.
Die vollständige Studie lässt sich kostenpflichtig bestellen unter http://www.faktenkontor.de/leistungsangebot/b2b-befragung/bestellungen//Social+Media+Atlas+2013/199/
In der Instandhaltung sind die Besten der Besten gefragt. Durchgängige, praxisorientierte Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten unterstützen Instandhaltungsanfänger ebenso wie Profis in ihrer täglichen Arbeit.
Digital Dialog Insights 2017 - Customer CentricityJürgen Seitz
Kundenorientierung im Dialogmarketing: Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Stuttgarter Hochschule der Medien untersucht zusammen mit United Internet Media bereits zum sechsten Mal Trendthemen im Dialogmarketing, 2017 liegt der Fokus auf Customer Centricity:
– Experten bescheinigen nur 40 Prozent der Unternehmen gelebte Kundenorientierung
– User bemängeln bei Werbung fehlendes Verständnis für Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche
– Unternehmen müssen investieren: Datenqualität und Nutzer-Orientierung im Fokus
Herausgeber:
Prof. Harald Eichsteller, Hochschule der Medien
Prof. Dr. Jürgen Seitz, Hochschule der Medien
Erfahren Sie mehr:
- zur Bedeutung der Customer Experience und des Customer Journey Mappings
- zum Customer Journey Mapping und Business Process Management
- zur Umsetzung in BIC Cloud Design – Methode und Vorgehensmodell
- zur Überwachung der Customer Experience mit BIC Cloud Monitor
Google Analytics Konferenz 2016: 360° Analyse mit DoubleClick (Siegfried Step...e-dialog GmbH
Die Integration von ALLEN Kanälen ist die hohe Kunst und Herausforderung im Attribution-Modeling. Wie können Erkenntnisse in einem Stack gewonnen als auch in die Optimierung überführt werden?
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mit Freude sende ich Ihnen eine kleine Abhandlung über sogenannte islamische Bücher, mit fehlerhaftem Inhalt, dass der islamischen Glaubenslehre verdirbt und bricht. Ich rate Ihnen diese zur verbreiten um unsere Geschwister im Glauben zu warnen. Ich danke Ihnen für Ihre Unterstützung und Aufmerksamkeit auf das der Friede über Ihnen und Ihre Familie kommt.
Ua asalamu aleikum
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Prof. Harald Eichsteller, Hochschule der Medien
Prof. Dr. Jürgen Seitz, Hochschule der Medien
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Die Integration von ALLEN Kanälen ist die hohe Kunst und Herausforderung im Attribution-Modeling. Wie können Erkenntnisse in einem Stack gewonnen als auch in die Optimierung überführt werden?
Das Service Excellence Cockpit als Instrument zur Planung und Steuerung des K...Rainer Kolm
• Das Service Excellence Cockpit (SEC) ist eine online Benchmarking Lösung zur Erfassung und Darstellung der KPIs in Service Centern und ein wirkungsvolles Instrument für Planung, Steuerung und Kontrolle.
• Das SEC wurde im Rahmen eines Forschungsprojekt der Hochschule Luzern (HSLU), des Branchenverbandes CallNet.ch und unter Mitwirkung von Praktikern in der Schweiz entwickelt.
• Grundlage bildet die Europäischen Zertifizierungsnorm EN 15838, das Qualitätslabel für Service Center.
• Des Weiteren kann das SEC ein hilfreiches Tool auf dem Weg zur erfolgreichen Zertifizierung nach DIN E15838 sein, da mit der Teilnahme eine Dokumentation der eigenen Leistung anhand eines etabliertes State of the art Kennzahlenset (auf Basis EN 15838) erfolgt.
• Neben den internen KPIs bietet das Service Excellence Cockpit gleichzeitig eine Marktanalyse: Was machen Mitbewerber? Wohin geht der Trend?
Markenbewertung, valide und auf der Basis von Normen Konzept_und_Markt
Für die Bewertung von Marken sind Normvorschriften, wie die DIN ISO 10668 relevant. Der Vortrag zeigt, wie eine Markenbewertung idealerweise ablaufen sollte.
Darstellung der Ziele, Zielgruppen, Inhalte und Ablauf des Trainingsmoduls Strategische Unternehmensführung im Rahmen der Trainings für das Strategische Marketing von Winfried Kempfle Marketing Services
EBE 2020 Datengetriebene Insights – Erfolgsfaktor im E-Commerce und Retail - ...E-Commerce Berlin EXPO
Andreas Sartison
Director Sales DACH Mapp
Immer noch entscheiden viele Unternehmen im E-Commerce und Einzelhandel aus dem Bauch heraus. Dadurch wird viel Potential verschenkt. Erfolgreiche Geschäfte basieren auf belastbaren, einfach umsetzbaren Insights. Hierfür sind Datenanalysen allein nicht ausreichend. Vielmehr geht es darum, ein Insight-basiertes Marketing im Cross-Channel zu realisieren. Mit der richtigen Strategie und Technologie können die Unternehmen in Echtzeit wertvolle Insights gewinnen, um Marketing-Aktivitäten hochgradig personalisiert anzustoßen und regelmäßig zu optimieren.
Andreas Sartison hat an den Universitäten Frankfurt/Main und Tübingen studiert ist ein ausgewiesener Webanalyse-Experte. Nach beruflichen Stationen bei IBM, AT&T, dem IT-Systemhaus Syscon und dem Webanalyse-Anbieter Nedstat (comScore) begann er 2012 als Senior Sales Manager bei Webtrekk. Seit 2016 verantwortete er als Head of Sales DACH & Eastern Europe die Vertriebsaktivitäten für den deutschsprachigen und ostmitteleuropäischen Raum. Nach der Webtrekk-Übernahme durch Mapp ist er als Director Sales für den DACH-Vertrieb der Gesamtgruppe zuständig.
Content Marketing Strategie entwickeln und implementieren
inkl. praxisnaher Checklisten für die direkte Umsetzung.
Inhalt des kostenlosen Whitepapers:
1. detaillierte und belastbare Vorteile des Content Marketings
2. praxisnahe Erklärung (inkl. Beispiel und Expertenmeinungen) der fünf relevanten Schritte: Recherche, Planung, Erstellung, Distribution, Analyse
3. Checklisten für die direkte Umsetzung der Content Marketing Strategie
Ähnlich wie Final-Präsentation GERMAN RACING Concept Challenge 2013 – 3. Platz "HHL Consulting Team" (20)
Präsentation des Teams "Racehorse Consultants 2.0" im Rahmen der GERMAN RACING Concept Challenge 2013 (studentischer Strategiewettbewerb zur Zukunft des deutschen Galopprennsports). Weitere Infos unter http://www.concept-challenge.de.
Das Team "Racehorse Consultants 2.0" (Markus Giesler, Verena Keil, Charline Kempkens, Lara-Marie Möller) hat den 4. Platz erreicht.
Präsentation des Teams "Blumento-Pferde" im Rahmen der GERMAN RACING Concept Challenge 2013 (studentischer Strategiewettbewerb zur Zukunft des deutschen Galopprennsports). Weitere Infos unter http://www.concept-challenge.de.
Das Team "Blumento-Pferde" (Roman Gensch, Deniz Sarikaya, Mira Viehstädt, Philip Witkowski) hat den 2. Platz erreicht.
Präsentation der Finalteams der GERMAN RACING Concept Challenge. Studentischer Konzeptwettbewerb. Weitere Infos unter www.concept-challenge.de.
Das Team "Digital Natives" (Anna Heid, Sebastian Walther, Philipp Wunderlich) belegte den 2. Platz.
Präsentation der Finalteams der GERMAN RACING Concept Challenge. Studentischer Konzeptwettbewerb. Weitere Infos unter www.concept-challenge.de
Das Team "ChangeRein" (Lisette Ahrens, Janina Müller, Maria Näther, Swantje Schaffarzyk, Nina Scherger) belegte den 1. Platz.
Präsentation der Finalteams der GERMAN RACING Concept Challenge. Studentischer Konzeptwettbewerb. Weitere Infos unter www.concept-challenge.de
Das Team "PAUL Excellence Racing" (Marina Ivanova, Robert Kramer, Florian Paul Neubert, Erik Parthier) belegte den 4. Platz.
Präsentation der Finalteams der GERMAN RACING Concept Challenge. Studentischer Konzeptwettbewerb. Weitere Infos unter www.concept-challenge.de
Das Team "Blumento Pferde" (Roman Gensch, Deniz Sarikaya, Mira Viehstädt, Philip Witkowski) belegte den 3. Platz.
3. A
Die Vision der Rennbahn 2020 basiert auf 3 Säulen und ist in eine
professionelle Organisationsstruktur eingefasst
Die Rennbahn
als professionelles und
zukunftsorientiertes Zentrum des
Galopprennsports
Vision
Mission
Wir begeistern unsere Besucher und Sponsoren durch ein modernes Sportevent
Wirtschaftliche Stärkung durch nachhaltige Erhöhung der Besucherzahlen, Umsätze und Profitabilität
Ziele
Nachwuchssicherung junger Talente in der Spitze und Breite des Sports
Nationale und regionale Revitalisierung der Rennsportkultur
Marke und Vertrieb
Produkt
Infrastruktur
Strategie
Elemente
Verankerung im
Breitensport
Fokus auf höhere
Bekanntheit, Simplizität
und Emotionalisierung
Stärkung vorhandener
Umsatzsäulen
Diversifikation in neue
Geschäftsfelder
Organisation und Governance
3
Modernisierung und
Ausbau vorhandener
Einrichtungen
4. B
Eine Vielzahl an Herausforderungen führte seit 1990 zu einer
kontinuierlichen Abwärtsspirale der deutschen Rennbahnen
Situation Rennbahnen und Auswirkungen
Treiber
Auswirkungen
Extern
Erstarkung konkurrierender Sportarten
Verändertes Freizeitverhalten der
Verbraucher
Konzentration von Sponsoren auf Return on
Marketing Investment
Verlagerung von Wetten ins Internet unter
Umgehung der Rennsteuer
Zahl der Rennen
-30%
Zahl der gelaufenen Pferde
-23%
Gezahlte Rennpreise
-22%
Gesamtumsatz
-46%
Insolvenzen von Rennbahnen
Intern
Versäumte Investments in Infrastruktur
Stark fragmentierte Vermarktung
Schwerfällige interne Organisation
Fehlende Weiterentwicklung des
Geschäftsmodells
4
% Veränderung 2005 - 2012
Hohe Schulden von Rennvereinen
Zunehmender Anteil von Subventionen
durch private oder staatliche Förderer
Kontinuierlicher Verfall seit der Blütezeit
des Sports Mitte der 1990er Jahre
5. C
Aus einer Vielzahl von Möglichkeiten wurden drei
Kernmaßnahmenpakete abgeleitet
Kernmaßnahmen
1
Professionalisierung und
Zertifizierung
2
3
Crowdfunded Ownership
Mobile World und CRM
Live-App und Customer
Relationship Management
Maßnahme:
Maßnahme:
Maßnahme:
Regionale Stärkung der
Management- und
Prozessqualität
durch Gründung der
Bildung von
Eigentümergemeinschaften
durch Crowdfunding
Emotionalisierung des
Sports durch App
Akademie
Langfristiges Ziel: Zertifizierung
der Rennbahnen
5
Verbreiterung der
Eigentümerstruktur in die
Breite der Bevölkerung
Aufbau eines IT gestützten
Customer Relationship
Management Systems
6. C
Ein einheitlicher Auftritt des Sports nach außen setzt gemeinsame
Struktur, Qualitätsstandards & Wissenserhalt voraus
Professionalisierung der Vereine 1/3
Nachfrage der Professionalisierung
Kurzfristig
Wie herausfordernd ist die Sponsorenakquise
und Finanzierung in Ihrem Verein?
-2
2x
2x
0
2x
2x
Maßnahmen
Mittelfristig
umsetzbare
3x
1
0x
4x
Maßnahme
1x
Sponsoren
Finanzierung
2 = Sehr gute Selbsteinschätzung
-2 = Große Verbesserungspotenziale
Langfristig
umsetzbare
Maßnahmen
Kurz- bis mittelfristig
• Potential zum Wissensaustausch zwischen
umsetzbare
Vereinen
Maßnahmen
• Keine einheitlichen Qualitätsstandards
Erschwerung von einheitlichem
Markenkonzept
6
1.
3x
1x
-1
2
umsetzbare
Aufbau von Wissensaustausch und
Erhaltungsprozessen
GR Controlling; Interviews
2.
Aufbau von spezialisierten
Wissensclustern unter German Racing
a. Erfassung von Kernkompetenzen
jeweiliger Vereine
b. Bündelung von Kompetenzen
c.
Angebot von Beratungsleistungen
nach erstem Audit
d. Jährliches Audit zum Erfassen von
Potentialen
e. Audits als Basis für Zertifizierungen
von Rennbahnen
f.
Verbesserungen von internen
Kompetenzzentren durch BestPractice Treffen mit anderen
Sportarten (z.B. Basketball)
Schulungen von Mitgliedern von German
Racing New Generation
a. Gezielte Vorbereitung auf die
Vorstandstätigkeit
b. Inhaltliche Schulungen
7. C
Die Zusammenfassung von Kompetenzen erfolgt in Spezialistengruppen,
die entlang von Themenfeldern Unterstützung anbieten können
Professionalisierung der Vereine 2/3
Befragung und Einordnung der einzelnen
Vereine
Ableitung von Themenfelder zur
Zertifizerung
1.
Marketing
2.
Veranstaltungsmanagement
3.
Anlagenmanagement
4.
Mitgliederbindung &
Neugewinnung
5.
Steuern, Recht, Versicherung
• Abgleich von
Stärken und
Schwächen von
Bahnen
• Ermittlung von
Spezialisten auf
Themengebieten
• Evaluierung der
Selbsteinschätzung
durch Kennzahlen auf
Verbandsebene
2 = Sehr gute Selbsteinschätzung
-2 = Große Verbesserungspotenziale
7
Eigene Analysen; Interviews
8. C
Auf Basis von vergleichbaren Vereinen zeigt sich der positive Wertzuwachs – Maßnahmen zur Risikovermeidung müssen getroffen werden
Professionalisierung der Vereine 3/3
Wirtschaftlichkeit der Maßnahme
Risiken & Vorsorge
1.
Mitgliederbindung & Neugewinngung
-1
zentralisierte Qualitätsstruktur und
einzelner Vorstände
2
Zusätzliche Mitglieder in %
Zusätzliche Mitgliedsbeiträge
Discounting Factor
Present Value
Net Present Value
Widerstand gegen einheitliche und stärker
2014
4%
800
0,91
727,27
40.189
2015
8%
1.600
0,83
1.322,31
2016
12%
2.400
0,75
1.803,16
2017
16%
3.200
0,68
2.185,64
a.
2018
TV
20%
4.000
51.000
0,62
0,62
2.483,69 31.666,99
Herausstellung klarer
wirtschaftlicher Vorteile für die
einzelne Rennbahn
b.
Kooperation mit lokalen
Universitäten und studentischen
Unternehmensberatungen zum
Abbau von Berührungsängsten
Marketing & Sponsoring
0
2.
1
2014
2015
2016
2017
2018
TV
Zusätzliche Sponsorengelder in % 2%
4%
6%
8%
10%
Zusätzliche Sponsorengelder
6.800
13.600
20.400
27.200
34.000
433.500
0,91
0,83
0,75
0,68
0,62
0,62
6.181,82 11.239,67 15.326,82 18.577,97 21.111,32 269.169,39
Net Present Value
341.607
Verzögerung in der Ausbildung
a.
Mentorensystem für Young
Generations Mitglieder
b.
Stärkere Vernetzung von
zukünftigen Vorständen zum
Wissensaustausch
Indikative Beispiele
8
9. C
Crowdfunding Kampagnen können genutzt werden um neues
Zielpublikum emotional an den Rennsport zu binden
Crowdfunding
Web-Portal
Effekt
Erhöhung der Besitzerzahlen
und Pferde im Training
Stärkere emotionale
Verbindung zum Rennsport
durch den Besitz eines Pferdes
Wirksames Tool um Online
Präsenz zu verstärken
Wirtschaftlichkeit
Gesteigerter Umsatz von
96.000€ (Base Case) durch
erhöhte Besuchszahlen pro
Pferd pro Jahr
Fundsters Kampagne um „Alberto“ vom XY Gestüt zu
einem bestimmten Fixpreis anteilig an Rennsportinteressierte zu verkaufen
9
Mögliche Neukundengewinnung durch die
verstärkte Online Präsenz
10. C
Eine deutliche Erweiterung der vorhandenen App ermöglicht eine
verstärkte CRM Fokussierung und Emotionalisierung des Sports
App Erweiterung 1/2
Emotionalität
Live Verfolgung aus der Jockey Perspektive
+
CRM
Live Angebote an Stamm- und Neukunden
z.B. 20% Rabatt auf momentan nicht ausgelastete
Gastronomie
Integration der Anteileigner eines Pferdes in
einer gemeinsamen
Gruppe
Verfolgung des eigenes
Pferdes über den Renntag
hinaus
Spielerweiterung für Kinder mit Rollenspielcharakter
Heranführung an Pferde und deren Eigenschaften
bereits früh im Kindesalter
10
Exzellenter Kundenservice
z.B. Geburtstagsgrüße
durch den Rennbahnleiter
für Stammkunden
Erstaktivierung für
Wetten durch
Gutscheinfunktion
für Erstwetter
Gezielte Werbung von
Werbepartnern direkt durch die App
11. C
Auch aus finanzieller Sicht ist die Erweiterung der App empfehlenswert
App Erweiterung 2/2
Wirtschaftlichkeit der Maßnahme
Base Case Calculation
Zus. Operativer Gewinn
FCF
WACC
Growth Rate
Entwicklungskosten
Net Present Value
Risiken & Vorsorge
1.
2014
2015
2016
2017
2018
TV
25.534 59.579 103.935 147.241 176.225
16.597 38.726 67.558 95.707 114.546 1.460.465
10%
2%
Technische Umsetzung muss den
Ansprüchen der Besucher entsprechen
2.
Die Einbindung von Werbung erhöht
die Notwendigkeit von
25.000
1.116.177
professionalisiertem Vertrieb
3.
Exzessive Verwendung der Apps auf
der Rennbahn kann sich negativ auf
NPV ~ 1.1 mio €
11
Anwesende auswirken
12. D
Alternative Nutzungsformen erhöhen die Auslastung durch neue
Kundengruppen und somit die Rentabilität der Rennbahnen
Produkterweiterung
Kurzfristige Potenziale
Erhöhung der
Eventexperience
Bühnen in
Rennbahnmitte mit
Starauftritten und Shows
in Rennpausen
Ponyreiten für Kinder
Mittelfristige Potenziale
Langfristige Potenziale
Etablierung saisonaler
Events
Nutzung der Innenwiese:
„Oktoberfest“
Open Air Theater
Konzerte
Weihnachtsmarkt
Nutzung der Räume für
Firmenkunden
Kontinuierliche
Modernisierung der
Räumlichkeiten
ermöglicht Anziehung
anspruchsvoller
Firmenkunden für
firmeninterne
Veranstaltungen
Gastronomie
Nutzung des Parkplatzes:
Autokino
Nutzung des Geläufs:
Biathlon
Galopprennbahn als Sport- und Eventzentrum für diverse Gäste
12
13. D
Kontinuierliche Investitionen in die Infrastruktur werden es der Rennbahn
ermöglichen die zukünftigen Herausforderungen zu überwinden
Infrastruktur
Die Realisierung der bislang genannten Maßnahmen generiert Cash Flows, die effektiv in
die Modernisierung und den Ausbau der Rennbahn investiert werden sollten
Herausforderungen
in 2020
Alternde Bevölkerung
Wachsendes
Umweltbewusstsein
Anspruchsvolleres
Publikum
Maßnahmen
Alters- und
behindertengerechter Umbau
Reduktion der
Ökobilanz
Allgemeine
Aufwertung der
Anlage
Rollstuhlrampen
Aufzüge
Spezielle Toiletten
Installation von
Solarpanelen
Auffangen von
Regenwasser zur
Rasenbewässerung
Gebäudeisolation
13
Aufwertung des
Interieurs speziell
im VIP-Bereich
Behebung von
Baumengeln
14. E
Die drei Kernmaßnahmen müssen im Rahmen eines ganzheitlichen
Konzeptes entwickelt und implementiert werden
Zeitleiste Implementierung
2014
Organization
& Governance
Marke und
Vertrieb
Identifikation von
funktionalen Stärken &
Schwächen
Planung der Crowdfunding
Kampagne und
Identifikation geeignter
Pferde
Planung der
Apperweiterung
2015 - 2019
ab 2020
Audits und Zertifizierung
Gezielte und bedarfsgerechte Beratung der
Rennbahnen
Roll-out Crowdfunding
Kampagne
Start der Eigentümergemeinschaften
Realisierung der
Apperweiterung und
Beginn CRM
Akademie
Vollumfänglich
funktionierendes CRM
System
Etabliertes Crowdfunding
stärkt Anzahl der Starter
Gesunde OnlineCommunity
Produkt
Planung kontinuierlicher Alternativevents mit Saisonalisierung & Etablierung der Rennbahn
als gängige Eventlocation
Infrastruktur
Kontinuierliche Modernisierung und Ausbau der Infrastruktur aus laufendem Cash Flow
14
16. Bei einer durchschnittlichen Besitzerzahl von 200 Leuten erhöht sich der
Gesamtumsatz der Rennbahn um 96.000€
Wirtschaftlichkeitsrechnung Crowdfunding
Anschaffungskosten
Kaufpreis "Alberto"
Ausgaben pro Jahr
Geschätzte Rennjahre
Totale Unterhaltskosten
Fundster Gebühren
Totale Anschaffungskosten
Anzahl Besitzer
Preis je Anteil
Einnahmen pro Jahr
Gesamte Zuchtprämien
Anzahl von Pferden im Training
Zuchtprämie pro Pferd/Jahr
Durchschnittsgewinn pro Pferd/Jahr
Totale Einnahmen pro Pferd/Jahr
Gewinn pro Besitzer/Jahr
16
Mehrwert für die Rennbahn
Besuche pro Besitzer/Jahr
Begleiter
Besuchserhöhung pro Besitzer
Durchnittliche Ausgaben pro Besuch
Umsatzerhöhung pro Besitzer
Gesamt Umsatzerhöhung
15.000
20.000
3
60.000
6.750
81.750
200
409
2.600.000
2.829
919
4.754
5.673
28
Worst Case Base Case
2
4
1
2
0
8
60
60
0
480
0
96.000
Best Case
7
2
17
144
2.448
489.600
Annahme: Nutzer von Crowdfunding Kampagnen besuchen die Rennbahn zusammen mit einem Begleiter zwei Mal im Jahr
+
Potentielle Preisgelder
Weiterverkauf des
Pferdes
17. Die Apperweiterung hat im Base Case einen NPV von 1.116.177€
Wirtschaftlichkeitsrechnung App Erweiterung 1/3
Base Case
Anzahl App-Nutzer
Durchschnittliche Einnahmen für Gastronomie
Erhöhung für Gastronomie durch Appgutschein
Marge
Durchschnittliche Anzahl an Rennbahnbesuchen p.a.
Zusätzlicher operativer Gewinn in Gastronomie
Einnahmen je Werbeklick
Anzahl der klickenden App-Nutzer
Werbeeinnahmen (operativer Gewinn)
Aktive Wetter in %
Davon Bestandswetter
Davon Erstwetter
Anzahl Bestandswetter
Erhöhung des Wetteinsatzes
Durchschnittliche Anzahl an Rennbahnbesuchen p.a.
Zusätzliche Wetteinsätze Bestandswetter
Anzahl Neuwetter (Bonusguthabennutzer)
Neuwetter, die Bestandswetter werden
Anzahl neuer Bestandswetter
Zusätzliche Wetteinsätze neuer Bestandswetter
Zusätzliche Wetteinsätze
Kosten für 10 Euro Bonusguthaben
Kosten für alle Bonusguthaben
Zusätzlicher operativer Gewinn für Wetten
Zusätzlicher operativer Gewinn
Steuern
NOPLAT
Other Non-Cash Charges
FCF
WACC
Growth Rate
Discounting Factor
Present Value
Kosten für Entwicklung der App
Net Present Value
17
2014
3.000
17
10%
50%
3
7.650
2015
7.000
17
10%
50%
3
17.850
2016
12.000
18
10%
50%
3
32.400
2017
17.000
18
10%
50%
3
45.900
2018
20.000
19
10%
50%
3
57.000
0,15
8%
34
0,15
8%
79
0,15
8%
135
0,15
8%
191
0,15
8%
225
70%
75%
25%
1.575
20
3
94.500
525
50%
262,5
15.750
110.250
8
4.200
22.050
70%
75%
25%
3.675
20
3
220.500
1.225
50%
612,5
36.750
257.250
8
9.800
51.450
70%
75%
25%
6.300
20
3
378.000
2.100
50%
1050
63.000
441.000
8
16.800
88.200
70%
75%
25%
8.925
20
3
535.500
2.975
50%
1487,5
89.250
624.750
8
23.800
124.950
70%
75%
25%
10.500
20
3
630.000
3.500
50%
1750
105.000
735.000
8
28.000
147.000
103.935
147.241
36377,25 51534,4375
67.558
95.707
0
0
67.558
95.707
176.225
61678,75
114.546
0
114.546
1.460.465
0,62
71.124
0,62
906.834
25.534
59.579
8936,8125 20852,5625
16.597
38.726
0
0
16.597
38.726
TV
10%
2%
0,91
15.088
25.000
1.116.177
0,83
32.005
0,75
50.757
0,68
65.369
18. Die Apperweiterung hat im Worst Case einen NPV von 275.996€
Wirtschaftlichkeitsrechnung App Erweiterung 2/3
Worst Case
Anzahl App-Nutzer
Durchschnittliche Einnahmen für Gastronomie
Erhöhung für Gastronomie durch Appgutschein
Marge
Durchschnittliche Anzahl an Rennbahnbesuchen p.a.
Zusätzlicher operativer Gewinn in Gastronomie
Einnahmen je Werbeklick
Anzahl der klickenden App-Nutzer
Werbeeinnahmen (operativer Gewinn)
Aktive Wetter in %
Davon Bestandswetter
Davon Erstwetter
Anzahl Bestandswetter
Erhöhung des Wetteinsatzes
Durchschnittliche Anzahl an Rennbahnbesuchen p.a.
Zusätzliche Wetteinsätze Bestandswetter
Anzahl Neuwetter (Bonusguthabennutzer)
Neuwetter, die Bestandswetter werden
Anzahl neuer Bestandswetter
Zusätzliche Wetteinsätze neuer Bestandswetter
Zusätzliche Wetteinsätze
Kosten für 10 Euro Bonusguthaben
Kosten für alle Bonusguthaben
Zusätzlicher operativer Gewinn für Wetten
Zusätzlicher operativer Gewinn
Steuern
NOPLAT
Other Non-Cash Charges
FCF
WACC
Growth Rate
Discounting Factor
Present Value
Kosten für Entwicklung der App
Net Present Value
18
2014
2.000
17
10%
50%
3
5.100
2015
5.000
17
10%
50%
3
12.750
2016
7.000
17
10%
50%
3
17.850
2017
9.000
17
10%
50%
3
22.950
2018
10.000
17
10%
50%
3
25.500
TV
0,15
5%
15
0,15
5%
38
0,15
5%
53
0,15
5%
68
0,15
5%
75
60%
75%
25%
900
10
3
27.000
300
50%
150
4.500
31.500
8
2.400
6.300
60%
75%
25%
2.250
10
3
67.500
750
50%
375
11.250
78.750
8
6.000
15.750
60%
75%
25%
3.150
10
3
94.500
1.050
50%
525
15.750
110.250
8
8.400
22.050
60%
75%
25%
4.050
10
3
121.500
1.350
50%
675
20.250
141.750
8
10.800
28.350
60%
75%
25%
4.500
10
3
135.000
1.500
50%
750
22.500
157.500
8
12.000
31.500
9.015
3155,25
5.860
0
5.860
22.538
7888,125
14.649
0
14.649
31.553
11043,375
20.509
0
20.509
40.568
14198,625
26.369
0
26.369
45.075
15776,25
29.299
0
29.299
373.559
0,83
12.107
0,75
15.409
0,68
18.010
0,62
18.192
0,62
231.951
10%
2%
0,91
5.327
25.000
275.996
19. Die Apperweiterung hat im Worst Case einen NPV von 3.144.858€
Wirtschaftlichkeitsrechnung App Erweiterung 3/3
Best Case
Anzahl App-Nutzer
Durchschnittliche Einnahmen für Gastronomie
Erhöhung für Gastronomie durch Appgutschein
Marge
Durchschnittliche Anzahl an Rennbahnbesuchen p.a.
Zusätzlicher operativer Gewinn in Gastronomie
2014
5.000
17
10%
50%
3
12.750
2015
10.000
17
10%
50%
3
25.500
2016
20.000
18
10%
50%
3
54.000
2017
32.000
18
10%
50%
3
86.400
2018
40.000
19
10%
50%
3
114.000
0,15
10%
75
0,15
10%
150
0,15
10%
300
0,15
10%
480
0,15
10%
600
Aktive Wetter in %
Davon Bestandswetter
Davon Erstwetter
Anzahl Bestandswetter
Erhöhung des Wetteinsatzes
Durchschnittliche Anzahl an Rennbahnbesuchen p.a.
Zusätzliche Wetteinsätze Bestandswetter
Anzahl Neuwetter (Bonusguthabennutzer)
Neuwetter, die Bestandswetter werden
Anzahl neuer Bestandswetter
Zusätzliche Wetteinsätze neuer Bestandswetter
Zusätzliche Wetteinsätze
Kosten für 10 Euro Bonusguthaben
Kosten für alle Bonusguthaben
Zusätzlicher operativer Gewinn für Wetten
70%
75%
25%
2.625
30
3
236.250
875
50%
437,5
39.375
275.625
8
7.000
55.125
70%
75%
25%
5.250
30
3
472.500
1.750
50%
875
78.750
551.250
8
14.000
110.250
70%
75%
25%
10.500
30
3
945.000
3.500
50%
1750
157.500
1.102.500
8
28.000
220.500
70%
75%
25%
16.800
30
3
1.512.000
5.600
50%
2800
252.000
1.764.000
8
44.800
352.800
70%
75%
25%
21.000
30
3
1.890.000
7.000
50%
3500
315.000
2.205.000
8
56.000
441.000
Zusätzlicher operativer Gewinn
Steuern
NOPLAT
Other Non-Cash Charges
FCF
60.950
21332,5
39.618
0
39.618
121.900
42665
79.235
0
79.235
246.800
86380
160.420
0
160.420
394.880
138208
256.672
0
256.672
499.600
174860
324.740
0
324.740
4.140.435
0,83
65.483
0,75
120.526
0,68
175.310
0,62
201.638
0,62
2.570.884
Einnahmen je Werbeklick
Anzahl der klickenden App-Nutzer
Werbeeinnahmen (operativer Gewinn)
WACC
Growth Rate
Discounting Factor
Present Value
Kosten für Entwicklung der App
Net Present Value
19
TV
10%
2%
0,91
36.016
25.000
3.144.858