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Case	
  Management	
  im	
  Spital	
  (=Pa2enten-­‐Fluss-­‐Management)	
  
Erfahrungsaustausch	
  und	
  Projektbeispiele	
  
Case	
  Management	
  Paianet,	
  	
  Dezember	
  2013	
  
Präsenta2on	
  

A.  Hintergrund	
  unserer	
  Erfahrungen	
  und	
  Problemstellung	
  
Warum	
  Case	
  Management	
  in	
  einer	
  bes=mmten	
  Form?	
  
B.  Zielsetzung	
  des	
  Case	
  Managements	
  
Übliche	
  Anforderungen	
  und	
  Erwartungen	
  der	
  Spitaldirek=on	
  
C.  Case	
  Management	
  Ausprägung	
  für	
  Spitäler	
  
Ein	
  Vorgehensbeispiel	
  
D.  Überlegungen	
  und	
  Variabeln	
  
Wovon	
  die	
  genaue	
  Ausprägung	
  abhängig	
  ist	
  
E.  Diskussion	
  
Fragen,	
  Erwartungen,	
  Wünsche	
  

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A.	
  Hintergrund	
  unserer	
  Erfahrungen	
  und	
  Problemstellung	
  
Mission	
  des	
  Paianet	
  Teams	
  

Wir	
  möchten	
  die	
  Qualität	
  der	
  medizinischen	
  Leistungen	
  langfris2g	
  sicherstellen	
  
	
  
indem	
  wir	
  die	
  Direk2onen	
  sta2onärer	
  Leistungserbringer	
  
	
  
mit	
  den	
  rich2gen	
  Tools	
  unterstützen.	
  

A	
  

B	
  

Verbessern	
  	
  
des	
  Unternehmensergebnisses	
  

Einbeziehen	
  	
  
der	
  medizinischen	
  Berufe	
  

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Seit	
  2010	
  sind	
  wir	
  bei	
  zahlreichen	
  Spitälern	
  und	
  Kliniken	
  in	
  der	
  
Westschweiz	
  ak2v	
  (gerne	
  Stellen	
  wir	
  den	
  Kontakt	
  her)	
  
Projekte	
  der	
  vergangenen	
  12	
  Monate:	
  
§  Einführung	
  eines	
  Case	
  Management	
  
§  Aufsetzen	
  Pa=entenakquise	
  (zusätzliche	
  x-­‐hundert	
  Pa=enten)	
  
§  Erstellung	
  eines	
  Ak=onsplans	
  zur	
  Spital-­‐Restrukturierung	
  
§  OP-­‐Zusammenführung	
  und	
  Reorganisa=on	
  von	
  Standorten	
  
§  Aufsetzen	
  eines	
  Projektsteuerungsbüros	
  
§  Erstellen	
  eines	
  Konzept	
  zur	
  Zentrumsbildung	
  
§  Auau	
  eines	
  Medizincontrolling	
  

Konferenz	
  mit	
  den	
  HUG:	
  www.swissdrg-­‐plus-­‐500.ch	
  
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5	
  
Seit	
  2002	
  sind	
  8%	
  der	
  deutschen	
  Krankenhäuser	
  aus	
  finanziellen	
  
Gründen	
  geschlossen	
  worden	
  –	
  grosser	
  Druck	
  bald	
  auch	
  in	
  der	
  Schweiz	
  
Entwicklung	
  der	
  Krankenhauslandscha`	
  in	
  Deutschland	
  (Anzahl	
  Akutspitäler)	
  
100%	
  

100%	
  

95%	
  

92%	
  

90%	
  
85%	
  

2011	
  

2010	
  

2009	
  

2008	
  

2007	
  

2006	
  

2005	
  

2004	
  

2003	
  

2002	
  

2001	
  

2000	
  

1999	
  

1998	
  

1997	
  

1996	
  

1995	
  

1994	
  

1993	
  

1992	
  

75%	
  

1991	
  

80%	
  

Quelle:	
  Bundesamt	
  für	
  Sta=s=k,	
  Grunddaten	
  der	
  Krankenhäuser	
  2011	
  
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6	
  
Dennoch:	
  Trotz	
  zunehmendem	
  Finanzdruck	
  durch	
  das	
  DRG-­‐System,	
  	
  
ist	
  eine	
  effiziente	
  und	
  rentable	
  Unternehmensführung	
  möglich	
  
Unterschiedliche	
  Entwicklung	
  des	
  Finanzergebnisses	
  nach	
  G-­‐DRG	
  Einführung	
  

2005	
  

2006	
  

2007	
  

2008	
  

Verlust	
  
x	
  10	
  

Quelle:	
  Restrukturierungsprojekt	
  in	
  Deutschland	
  
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2009	
  

2010	
  

2004	
  

2005	
  

2006	
  

2007	
  

2008	
  

2009	
  

Verlust	
  
/	
  10	
  

Universitätsklinikum	
  Hamburg	
  Eppendorf	
  (Jahresberichte)	
  
7	
  
Bei	
  unseren	
  Analysen	
  kombinieren	
  wir	
  die	
  «	
  üblichen	
  »	
  
Finanzkennzahlen	
  mit	
  Indikatoren	
  über	
  das	
  Verhalten	
  der	
  Mitarbeiter	
  

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8	
  
Ein	
  Beispiel:	
  
Ausgangslage	
  ist	
  die	
  durchschnieliche	
  Beeenbelegung	
  

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9	
  
Anhand	
  der	
  Belegung	
  ermielen	
  wir	
  die	
  Anzahl	
  nicht	
  genutzter	
  Nächte…	
  

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10	
  
Die	
  nicht	
  genutzten	
  Nächte	
  zwichen	
  realer	
  Belegung	
  und	
  Ziel-­‐Belegung	
  
übersetzen	
  wir	
  in	
  nicht	
  realisierte	
  Einnahmen	
  
Schätzung	
  der	
  zusätzlich	
  möglichen	
  Einnahmen	
  bei	
  Erreichung	
  der	
  Zielbelegung	
  von	
  85%	
  

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11	
  
Parallel	
  zur	
  Nicht-­‐Belegung	
  bereits	
  freier	
  Kapazitäten,	
  bietet	
  die	
  
Op2mierung	
  der	
  Verweildauer	
  weitere	
  Poten2ale	
  
Verteilung	
  der	
  Pa=entenverweildauer	
  nach	
  DRG-­‐Grenzen	
  

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12	
  
Die	
  Reduk2on	
  der	
  Verweildauer	
  auf	
  das	
  Niveau	
  vergleichbarer	
  Spitäler	
  
schai	
  häufig	
  Poten2al	
  für	
  weitere	
  Pa2enten…	
  und	
  Einnahmen	
  
Schätzung	
  der	
  zusätzlichen	
  Einnahmen	
  bei	
  Erreichen	
  der	
  schweizerichen	
  Durchschnijswerte	
  

Die	
  Analyse	
  der	
  Austrijsorte	
  (Anschlussbehandlung	
  oder	
  Domizil)	
  und	
  der	
  Hindernisse	
  
ist	
  von	
  wesentlicher	
  Bedeutung	
  für	
  die	
  Einschätzung	
  der	
  Realisierbarkeit	
  dieser	
  Potenziale.	
  

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13	
  
Die	
  Kombina2on	
  dieser	
  beiden	
  zusätzlichen	
  Poten2ale	
  zeigt	
  häufig	
  
überraschende	
  Möglichkeiten	
  –	
  zumeist	
  sehr	
  realis2sch	
  

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14	
  
Die	
  Vorausplanung	
  der	
  elek2ven	
  Einberufungen	
  und	
  die	
  Schätzung	
  der	
  
Nojälle	
  ermöglicht	
  häufig	
  interessante	
  Op2mierungen	
  

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15	
  
Allerdings	
  ist	
  die	
  detaillierte	
  Planung	
  des	
  Tagesablaufs	
  zu	
  überarbeiten	
  
–	
  zahlreiche	
  Abteilungen	
  und	
  Berufsgruppen	
  müssen	
  mitarbeiten	
  

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16	
  
B.	
  Zielsetzung	
  des	
  Case	
  Managements	
  
Häufig	
  aus	
  finanziellen	
  Gründen	
  ini2iert,	
  muss	
  das	
  Case	
  Management	
  
aus	
  unserer	
  Sicht	
  allerdings	
  dennoch	
  mindestens	
  3	
  Ziele	
  erreichen	
  
Ziele	
  des	
  Case	
  Managers	
  
Ziele	
  

Indikatoren	
  (KPIs)	
  

1	
  

Verdichtung	
  der	
  Ak2vität	
  
Reduk=on	
  der	
  Verweildauer	
  und	
  des	
  Bejenbedarfs,	
  um	
  
die	
  Ak=vität	
  und	
  die	
  Pa=enten-­‐zahl	
  bei	
  gleicher	
  
Ressourcennutzung	
  zu	
  ermöglichen	
  

§  VWD	
  
§  Anzahl	
  Inlier	
  
§  Verfügbarkeit	
  der	
  Austrijsdaten	
  für	
  
Bejen-­‐Mgt	
  

2	
  

Verbesserung	
  der	
  Dokumenta2on	
  
und	
  damit	
  verbundene	
  Verbesserung	
  der	
  Kodierung	
  und	
  
op=mierte	
  (meist	
  erhöhte)	
  Rechungsstellung	
  

§  CMI	
  

3	
  

Erhöhung	
  der	
  Pa2entenzufriedenheit	
  
durch	
  bessere	
  Informa=on	
  und	
  frühzei=ge	
  Vorbereitung	
  
auf	
  den	
  geplanten	
  Austrij	
  und	
  durch	
  abges=mmte	
  (und	
  
nachverfolgte)	
  Kommunika=on	
  

§  Ergebnisse	
  Pa=entenfragebögen	
  
§  Beurteilung	
  Reha-­‐Partner	
  und	
  Spitex	
  

4	
  

Op2mierung	
  der	
  Teamstruktur	
  und	
  –tä2gkeiten	
  
Delega=on	
  von	
  Tä=gkeiten	
  an	
  «	
  op=male	
  »	
  Person	
  
(z.B.	
  durch	
  Übernahme	
  koordina=ver	
  Tä=gkeiten)	
  

§  Personalzufriedenheit	
  
§  Anteil	
  Arbeitszeit,	
  welche	
  Pflege	
  und	
  
Ärzte	
  mit	
  Dokumenta=on	
  verbringen	
  

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18	
  
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19	
  
C.	
  Case	
  Management	
  Ausprägung	
  für	
  Spitäler	
  
Das	
  Case	
  Management	
  sollte	
  einen	
  möglichst	
  grossen	
  Teil	
  des	
  
Pa2entenprozesses	
  abdecken	
  
Pa=entenprozess	
  
	
  häufig	
  üblicher	
  Einsatzbereich	
  des	
  CM	
  
Vor-­‐sta2onär	
  

•  Pré-­‐	
  
codage	
  

Aufnahme	
  

Prä-­‐Op	
  

•  Planung	
  der	
  	
  
Entlassung	
  

•  Reservierungs-­‐ •  Reservierung	
  
steuerung	
  
Anschluss-­‐
(OP,	
  Intensiv,	
  
behandlung	
  
Normalbej)	
  
oder	
  	
  
-­‐betreuung	
  
•  Belegungs-­‐
(Reha)	
  
management	
  
(inkl	
  Notall-­‐
Kapazitäten)	
  

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•  Einbeziehen	
  
Familie	
  

OP	
  

Intensiv	
  
(ICU/IMC)	
  

•  Pré-­‐codage	
  /	
  
Update	
  der	
  
Kodierung	
  
•  Laufendes	
  
Belegungs-­‐
management	
  
•  Informa=on	
  an	
  
Ärzte,	
  Pflege	
  
und	
  andere	
  
Berufsgruppen	
  

Normal-­‐
Pflege	
  

Entlassung	
  

Post-­‐
sta2onär	
  

•  Update	
  der	
  
Kodierung	
  

•  Abschließende	
  
Kodierung	
  

•  Belegungs-­‐
management	
  

•  Kodier-­‐
Kontrolle	
  

•  Vorbereitung	
  
der	
  Entlassung	
  
(Labor,	
  Radio)	
  

•  Rechnungs-­‐
stellung	
  

•  Informa=on	
  an	
  
ÄD	
  und	
  PD	
  
•  Feedback	
  an	
  
Ärzte	
  
21	
  
Der	
  Tagesablauf	
  beinhaltet	
  zwei	
  Kernelemente:	
  	
  
das	
  Erfassen	
  neuer	
  Informa2onen	
  und	
  deren	
  laufende	
  Kodierung	
  
Exemplarischer	
  Tagesablauf	
  (Beispiel	
  Neurochirurgie	
  HUG)	
  
08	
  h00	
  
08	
  h30	
  
09	
  h00	
  
09	
  h30	
  
10	
  h00	
  
10	
  h30	
  

Kolloquium	
  am	
  Morgen	
  
und	
  Intensiv-­‐Visite	
  
(Fälle	
  der	
  Nacht)	
  	
  
Dokumenta=on	
  der	
  
neuen	
  Fälle	
  und	
  der	
  
nächtlichen	
  Notälle	
  
Cardex-­‐Visite	
  der	
  
Pflege	
  

11	
  h00	
  
11	
  h30	
  
12	
  h00	
  
12	
  h30	
  

www.paianet.com	
  
www.paianet.com	
  

13	
  h00	
  
13	
  h30	
  
14	
  h00	
  
14	
  h30	
  
15	
  h00	
  
15	
  h30	
  
16	
  h00	
  

Koordina=on	
  mit	
  
anderen	
  Berufsgruppen	
  
(OP-­‐Planung	
  etc.)	
  

Kodierung	
  der	
  Fälle	
  
(Opera=onen	
  vom	
  
Vortag)	
  
	
  
	
  
Freitag:	
  Erfassen	
  der	
  
elek=ven	
  Pa=enten	
  der	
  
folgenden	
  Woche	
  

16	
  h30	
  

Radiologie	
  Kolloquium	
  
(Aufnahmen	
  des	
  Tages,	
  	
  
Opera=onen	
  des	
  Folgetages)	
  

17	
  h00	
  

Zweite	
  Visite	
  

17	
  h30	
  

Laufende	
  Kodierung	
  

22	
  
Um	
  die	
  Pré-­‐Kodierung	
  erfolgreich	
  einzuführen,	
  ist	
  die	
  Unterstützung	
  der	
  
Kodierabteilung	
  wesentlich	
  –	
  Bildung	
  von	
  «	
  binomen	
  »	
  
Mögliche	
  Aufgabenteilung	
  

Case	
  Manager	
  
§  Pré-­‐codage	
  der	
  Pa=enten	
  sofort	
  nach	
  Aufnahme	
  
§  Schätzung	
  des	
  Entlassdatums	
  und	
  regelmäßiges	
  
Update	
  auf	
  Basis	
  neuer	
  Codes	
  
§  Teilnahme	
  an	
  den	
  Kolloquien	
  und	
  Visiten	
  
§  Koordina=on	
  mit	
  anderen	
  am	
  Pa=entenprozess	
  
beteiligten	
  Berufsgruppen	
  (z.B.	
  OP-­‐Planer	
  etc.)	
  
§  Nachverfolgung	
  der	
  Pa=entenpfade	
  

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www.paianet.com	
  

Kodierer	
  
§  Ausbildung	
  des	
  Case	
  Managers	
  
(DRG-­‐System,	
  Kodierung,	
  Richtlinien,	
  etc.)	
  
§  Unterstützung	
  des	
  Case	
  Managers	
  
während	
  des	
  gesamten	
  Kodierprozesses	
  
§  Verfügbarkeit	
  für	
  ad-­‐hoc	
  Fragen	
  
§  Abschließende	
  Kodierung	
  der	
  Fälle	
  
(entsprechend	
  üblichem	
  Prozess	
  nach	
  Entlassung)	
  

23	
  
Der	
  Case	
  Manager	
  lernt	
  die	
  Codes	
  häufig	
  überraschend	
  schnell	
  und	
  ist	
  
nach	
  wenigen	
  Monaten	
  fast	
  selbstständig	
  (80/20	
  Regel)	
  
Erfahrungen	
  mit	
  Kodierung	
  durch	
  Case	
  Manager	
  
Beispiel	
  A	
  
(Universitätsklinik;	
  hoher	
  Grad	
  an	
  Spezialisierung)	
  
390	
  Fälle	
  durch	
  Case	
  Manager	
  kodiert	
  
§  Projektlaufzeit	
  von	
  1-­‐6	
  Monate	
  
§  Pré-­‐codage	
  durch	
  CM;	
  	
  
Validierung	
  durch	
  Kodierer	
  
	
  
47	
  DRG-­‐relevante	
  Korrekturen	
  durch	
  Kodierer	
  
(=	
  12%	
  der	
  kodierten	
  Fälle)	
  
Alle	
  Fälle	
  klar	
  iden=fizierbar	
  durch	
  
§  Intensiv-­‐Aufenthalt	
  
§  Komplexe	
  Implantate	
  

Beispiel	
  B	
  
(Kantonsspital;	
  sehr	
  breite	
  Abdeckung	
  der	
  Chirurgie)	
  
100%#
90%#
80%#
70%#
60%#
50%#
40%#
30%#
20%#
10%#
0%#
1#

11# 21# 31# 41# 51# 61# 71# 81# 91# 101# 111# 121# 131# 141# 151# 1
DRG#

CIM#princ.#

CHOP#Princ.#

	
  
2	
  Fälle	
  nicht	
  vorher	
  iden2fiziert,	
  falsch	
  kodiert	
  
(=	
  0.5	
  %	
  tatsächliche	
  DRG-­‐relevante	
  Fehler)	
  
Projekterfahrungen	
  
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24	
  
Ein	
  übliches	
  Projekt	
  wird	
  über	
  3-­‐4	
  Monate	
  vorbereitet	
  und	
  mit	
  einem	
  	
  
12-­‐mona2gen	
  Piloten	
  eingeführt	
  –	
  Ergebnisse	
  bereits	
  in	
  der	
  Vorbereitung	
  
Projektvorgehen	
  
1	
  

Evalua2on	
  und	
  
Rahmen	
  
1-­‐2	
  Monate	
  

§  Detaillierte	
  Diagnos=k	
  
§  Evalua=on	
  der	
  Op=onen	
  
und	
  Modelle	
  
§  Validierung	
  des	
  
theore=schen	
  Poten=als	
  
§  Festlegung	
  des	
  Projet-­‐
rahmens	
  
§  Einbeziehen	
  der	
  versch.	
  
Berufsgruppen	
  
§  Iden=fizieren	
  der	
  
«	
  Quick-­‐wins	
  »	
  

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www.paianet.com	
  

2	
  

Konzep2on	
  und	
  
Quick-­‐Wins	
  

1	
  Monat	
  
§  Festlegen	
  des	
  best-­‐
geeignetsten	
  Modells	
  
§  Bes=mmen	
  der	
  
Fun=onen,	
  Rollen	
  und	
  
Profile	
  
§  Projektdetails	
  
(Zielsetzung,	
  Budget)	
  

3	
  

Vorbereitung	
  der	
  
Einführung	
  

5	
  

4	
  

Start	
  

1-­‐2	
  Monate	
  

Begleitung	
  
12	
  Monate	
  

§  Start	
  der	
  ersten	
  
Elemente	
  (z.B.	
  
Anpassungen)	
  

§  Start	
  der	
  
neuen	
  
Funk=on	
  

§  Regelmässiges	
  
Coaching	
  des	
  
Case	
  Managers	
  

§  Recrui=ng	
  und/oder	
  
Schulung	
  

§  Präsenz	
  des	
  
Case	
  
Managers	
  auf	
  
Sta=on	
  und	
  in	
  
der	
  Klinik	
  

§  Betreuung	
  
durch	
  
Steuerungs-­‐
kreis	
  (alle	
  6-­‐8	
  
Wochen)	
  

§  Erstellen	
  eines	
  
detaillierten	
  Workflows	
  

§  Offizielle	
  Entscheidung	
   §  Aufsetzen	
  der	
  Tools	
  
zu	
  Modelle	
  und	
  
§  Aufsetzen	
  Referen-­‐
Akzeptanz	
  durch	
  
zpunkt	
  für	
  Qualitäts-­‐
Berufsgruppen	
  
kontrolle	
  
§  Projektplan	
  für	
  Quick-­‐ §  Umsetzen	
  der	
  Quick-­‐
Wins	
  
Wins	
  

§  Monatliche	
  
Auswertung	
  
der	
  Daten	
  
§  Unterstützung	
  
bei	
  Problemen	
  
25	
  
Aus	
  unserer	
  Sicht	
  ist	
  es	
  wich2g,	
  die	
  Umsetzung	
  schrieweise	
  einzuführen	
  
und	
  über	
  12	
  Monate	
  genau	
  zu	
  verfolgen	
  
Phasen	
  im	
  Laufe	
  der	
  12-­‐mona=gen	
  Begleitung	
  eines	
  Piloten	
  
Phase	
  5	
  –	
  A	
  

Phase	
  5	
  -­‐	
  B	
  

Phase	
  5	
  -­‐	
  C	
  

2	
  Monate	
  

4	
  Monate	
  

6	
  Monate	
  

•  Start	
  der	
  Ak=vitäten	
  
•  Fokus	
  auf	
  eine	
  Sta=on	
  
und	
  die	
  Top-­‐DRGs	
  
1.  Dokumenta=on/
Kodierung	
  
2.  Interak=on	
  mit	
  Ärzten	
  
•  Erreichen	
  der	
  	
  
Quick-­‐Win-­‐Ziele	
  
•  Validieren	
  des	
  
Tagesablaufs	
  
•  Einführen	
  der	
  Tools	
  

www.paianet.com	
  
www.paianet.com	
  

•  Ausweiten	
  der	
  
Ak=vitäten	
  

•  Abdecken	
  des	
  ganzen	
  
Pa=entenprozesses	
  

•  Einbeziehen	
  der	
  
vorhergehenden	
  
Etappen	
  (Planung)	
  

•  Einbeziehen	
  sämtlicher	
  
DRGs	
  

•  Verbessern	
  der	
  
Schwachstellen	
  
•  Bestä=gen	
  /	
  Anpassen	
  
der	
  Schnijstellen	
  mit	
  
anderen	
  Berufsgruppen	
  
(insbes.	
  Kodierer)	
  

•  Formalisieren	
  der	
  Stellen-­‐
beschreibung,	
  der	
  Tools	
  
und	
  der	
  Schnijstellen	
  
•  Evalua=on	
  und	
  Beenden	
  
der	
  Pilotphase	
  
•  Entscheidung	
  über	
  
Ausweitung	
  auf	
  andere	
  
Kliniken	
  
26	
  
Ein	
  spezielles	
  Case	
  Management	
  Tool	
  kann	
  die	
  Tä2gkeit	
  unterstützen	
  
und	
  temporär	
  das	
  klinische	
  Informa2onssystem	
  ergänzen	
  

www.paianet.com	
   M
www.paianet.com	
   anagement	
  Tool	
  (mehrsprachig;	
  spital-­‐intern	
  installierbar;	
  web-­‐basiert;	
  iPad-­‐op=miert;	
  spital-­‐gerechte	
  Sicherheit;	
  SMS-­‐Authen=fizierung)	
  
Paianet	
  Case	
  
www.paianet.com	
   M
www.paianet.com	
   anagement	
  Tool	
  
Paianet	
  Case	
  

28
www.paianet.com	
   M
www.paianet.com	
   anagement	
  Tool	
  
Paianet	
  Case	
  

29
www.paianet.com	
   M
www.paianet.com	
   anagement	
  Tool	
  	
  
Paianet	
  Case	
  

30
www.paianet.com	
   M
www.paianet.com	
   anagement	
  Tool	
  
Paianet	
  Case	
  

31
Obwohl	
  der	
  Kodierer	
  nur	
  teilweise	
  zur	
  Verfügung	
  stand,	
  konnten	
  in	
  
diesem	
  Beispiel	
  bereits	
  nach	
  6	
  Monaten	
  klare	
  Ziele	
  erreicht	
  werden	
  
Schema=sche	
  Darstellung	
  der	
  Verweildauern	
  der	
  Top	
  20	
  DRGs	
  
Entwicklung	
  des	
  VWD-­‐Poten=als	
  

Case	
  weight	
  (CW)	
  

13	
  

2012	
  

MVWD	
  laut	
  Katalog	
  

11	
  

2011	
  

10	
  

2012	
  

9	
  

2011	
  

8	
  

2012	
  

7	
  

2013	
  
2013	
  

2011	
  

Verweil-­‐
dauer	
  
(Tage)	
  

Tatsächliche	
  VWD	
  

2011	
  und	
  2012:	
  Katalog	
  SwissDRG	
  1.0;	
  2013:	
  Katalog	
  SwissDRG	
  2.0;	
  Graphik	
  nicht	
  maßstabgetreu	
  
www.paianet.com	
  
www.paianet.com	
  

32	
  
D.	
  Überlegungen	
  und	
  Variabeln	
  
Das	
  Case	
  Management	
  kann	
  unterschiedlich	
  gestaltet	
  werden	
  

Schwaches	
  Case	
  Management	
  
=	
  «	
  generisches	
  »	
  Case	
  Management	
  

Starkes	
  Case	
  Management	
  
=	
  personengebunden	
  

§  „Koordina=on"	
  
zwischen	
  bestehenden	
  	
  
Berufsgruppen	
  
	
  
§  Einfach	
  und	
  kostenneutral	
  
einzuführen	
  
	
  
§  Benö=gt	
  keine	
  neue	
  Berufsgruppe	
  und	
  	
  
leichtere	
  Akzeptanz;	
  bedarf	
  aber	
  Anpassungen	
  
in	
  der	
  Organisa=on	
  

§  Eine	
  Person	
  verkörpert	
  die	
  
Ak=vitäten	
  und	
  Ziele	
  der	
  
Prozesssteuerung	
  

-­‐	
  

§  Verhalten	
  und	
  Zielsetzung	
  zahlreicher	
  	
  
aktueller	
  Mitarbeiter	
  muss	
  verändert	
  werden	
  
	
  
!	
  geringe	
  Auswirkung;	
  geringer	
  Hebel	
  
www.paianet.com	
  
www.paianet.com	
  

+	
  

§  Neue	
  Stelle	
  muss	
  
geschaffen	
  werden	
  
§  Vereint	
  zahlreiche	
  einzelne	
  
Ak=vitäten	
  anderer	
  Berufs-­‐
gruppen	
  und	
  scha}	
  neue	
  
Struktur	
  
§  Bessere	
  Kontrolle	
  über	
  
Verhalten	
  und	
  Ergebnis	
  
	
  
!	
  sofor2ge	
  Wirkung	
  
34	
  
Nach	
  einem	
  erste	
  Pilotprojekt	
  in	
  einer	
  Fachabteilung,	
  werden	
  häufig	
  
zahlreiche	
  Prinzipien	
  disku2ert	
  –	
  Einbeziehen	
  des	
  gesamten	
  Spitals	
  
Ebenen	
  

Rollen	
  /	
  Interessen	
  
•  Au`eilung	
  der	
  
Querschnijs-­‐
Verantwortlichkeiten	
  

A	
  
Spital	
  

B	
  

C	
  

Zentrum	
  /	
  Abteilung	
  

Einzelne	
  Pilot-­‐Klinik	
  

Fragestellungen	
  
•  Wie	
  sollen	
  die	
  
Berufsgruppen	
  
organisiert	
  werden?	
  	
  
(Kodierer,	
  Case	
  
Manager,	
  Klinik	
  
Manager,	
  OP-­‐Planer)	
  

•  Strukturierung	
  der	
  
Berufsgruppen	
  

•  Aufsetzen	
  von	
  Case	
  
•  Wie	
  kann	
  die	
  neue	
  
Management	
  in	
  
Berufsgruppe	
  rasche	
  
verschiedenen	
  Kliniken	
  
standardisiert	
  werden?	
  
•  Ausrollen	
  der	
  neuen	
  
Berufsgruppe	
  

•  Weiterentwicklung	
  des	
   •  Wie	
  können	
  die	
  ersten	
  
Projekts	
  
Schrije	
  des	
  Pa=enten-­‐
prozesses	
  mit	
  abgedeckt	
  
•  Ausweiten	
  der	
  
werden?	
  
Tä=gkeiten	
  
•  Dauerha`igkeit	
  der	
  
Funk=on	
  

www.paianet.com	
  
www.paianet.com	
  

•  Wie	
  kann	
  die	
  Funk=on	
  
rasch	
  anderswo	
  
eingeführt	
  werden?	
  

•  Wie	
  kann	
  man	
  Vertretungen	
  
organisieren	
  ?	
  	
  
35	
  
Die	
  genaue	
  Ausprägung	
  und	
  die	
  Projektplanung	
  sollte	
  an	
  verschiedene	
  
Faktoren	
  angepasst	
  werden,	
  um	
  Ihren	
  Erwartungen	
  zu	
  entsprechen	
  
Einflussfaktoren	
  
1.  Personifizierung	
  des	
  Case	
  Management:	
  
Starkes	
  oder	
  generisches	
  Modell	
  
2.  Kodier-­‐Modell:	
  
Zentral,	
  Dezentral	
  oder	
  Hybrid	
  
Verfügbarkeit	
  für	
  Zusammenarbeit	
  (Binom)	
  
3.  Pa2entenstruktur:	
  
Chirurgische	
  oder	
  medizinische	
  Fachabteilung	
  
4.  Prozessbeherrschung:	
  
Existenz	
  von	
  Pa=entenpfaden	
  
Aktuelle	
  Quote	
  für	
  Same-­‐Day-­‐Surgery	
  (SDS),	
  Vergabe	
  und	
  Planung	
  von	
  OP-­‐Zeiten	
  
5.  Anschlussheilbehandlung:	
  
Verfügbarkeit	
  von	
  Reha-­‐Bejen	
  (wich=g,	
  aber	
  kein	
  Ausschlusskriterium)	
  
6.  Berufskomplexität:	
  
Zusammenarbeit	
  der	
  verschiedenen	
  Berufsgruppen	
  heute	
  
Anzahl	
  spezifischer	
  Koordinator-­‐Rollen	
  
7.  Belegungsmanagement:	
  
Verfügbarkeit	
  Einsatz	
  von	
  Planungstools;	
  Vorausschätzung	
  und	
  Reservierung	
  von	
  Notall-­‐Kapazitäten	
  
www.paianet.com	
  
www.paianet.com	
  

36	
  
Paianet	
  sàrl	
  
Voie	
  du	
  Chariot	
  3	
  	
  
CH	
  –	
  1003	
  Lausanne	
  
	
  
www.paianet.com	
  
info@paianet.com	
  
Ce	
  document	
  a	
  été	
  créé	
  à	
  l’usage	
  exclusif	
  de	
  nos	
  clients.	
  	
  
Il	
  n’est	
  complet	
  que	
  s’il	
  est	
  accompagné	
  par	
  des	
  analyses	
  détaillées	
  et	
  une	
  présenta=on	
  orale.	
  	
  
Il	
  ne	
  doit	
  en	
  aucun	
  cas	
  être	
  transmis	
  à	
  des	
  =ers,	
  sauf	
  avec	
  le	
  consentement	
  préalable	
  et	
  explicite	
  de	
  Paianet.	
  
	
  
This	
  document	
  was	
  created	
  for	
  the	
  exclusive	
  use	
  of	
  our	
  clients.	
  	
  
It	
  is	
  not	
  complete	
  unless	
  supported	
  by	
  the	
  underlying	
  detailed	
  analyses	
  and	
  oral	
  presenta=on.	
  	
  
It	
  must	
  not	
  be	
  passed	
  on	
  to	
  third	
  par=es	
  except	
  with	
  the	
  explicit	
  prior	
  consent	
  of	
  Paianet.	
  
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Case Management Überlegungen im Spital

  • 1. Case  Management  im  Spital  (=Pa2enten-­‐Fluss-­‐Management)   Erfahrungsaustausch  und  Projektbeispiele   Case  Management  Paianet,    Dezember  2013  
  • 2. Präsenta2on   A.  Hintergrund  unserer  Erfahrungen  und  Problemstellung   Warum  Case  Management  in  einer  bes=mmten  Form?   B.  Zielsetzung  des  Case  Managements   Übliche  Anforderungen  und  Erwartungen  der  Spitaldirek=on   C.  Case  Management  Ausprägung  für  Spitäler   Ein  Vorgehensbeispiel   D.  Überlegungen  und  Variabeln   Wovon  die  genaue  Ausprägung  abhängig  ist   E.  Diskussion   Fragen,  Erwartungen,  Wünsche   www.paianet.com   www.paianet.com  
  • 3. A.  Hintergrund  unserer  Erfahrungen  und  Problemstellung  
  • 4. Mission  des  Paianet  Teams   Wir  möchten  die  Qualität  der  medizinischen  Leistungen  langfris2g  sicherstellen     indem  wir  die  Direk2onen  sta2onärer  Leistungserbringer     mit  den  rich2gen  Tools  unterstützen.   A   B   Verbessern     des  Unternehmensergebnisses   Einbeziehen     der  medizinischen  Berufe   www.paianet.com   www.paianet.com  
  • 5. Seit  2010  sind  wir  bei  zahlreichen  Spitälern  und  Kliniken  in  der   Westschweiz  ak2v  (gerne  Stellen  wir  den  Kontakt  her)   Projekte  der  vergangenen  12  Monate:   §  Einführung  eines  Case  Management   §  Aufsetzen  Pa=entenakquise  (zusätzliche  x-­‐hundert  Pa=enten)   §  Erstellung  eines  Ak=onsplans  zur  Spital-­‐Restrukturierung   §  OP-­‐Zusammenführung  und  Reorganisa=on  von  Standorten   §  Aufsetzen  eines  Projektsteuerungsbüros   §  Erstellen  eines  Konzept  zur  Zentrumsbildung   §  Auau  eines  Medizincontrolling   Konferenz  mit  den  HUG:  www.swissdrg-­‐plus-­‐500.ch   www.paianet.com   www.paianet.com   5  
  • 6. Seit  2002  sind  8%  der  deutschen  Krankenhäuser  aus  finanziellen   Gründen  geschlossen  worden  –  grosser  Druck  bald  auch  in  der  Schweiz   Entwicklung  der  Krankenhauslandscha`  in  Deutschland  (Anzahl  Akutspitäler)   100%   100%   95%   92%   90%   85%   2011   2010   2009   2008   2007   2006   2005   2004   2003   2002   2001   2000   1999   1998   1997   1996   1995   1994   1993   1992   75%   1991   80%   Quelle:  Bundesamt  für  Sta=s=k,  Grunddaten  der  Krankenhäuser  2011   www.paianet.com   www.paianet.com   6  
  • 7. Dennoch:  Trotz  zunehmendem  Finanzdruck  durch  das  DRG-­‐System,     ist  eine  effiziente  und  rentable  Unternehmensführung  möglich   Unterschiedliche  Entwicklung  des  Finanzergebnisses  nach  G-­‐DRG  Einführung   2005   2006   2007   2008   Verlust   x  10   Quelle:  Restrukturierungsprojekt  in  Deutschland   www.paianet.com   www.paianet.com   2009   2010   2004   2005   2006   2007   2008   2009   Verlust   /  10   Universitätsklinikum  Hamburg  Eppendorf  (Jahresberichte)   7  
  • 8. Bei  unseren  Analysen  kombinieren  wir  die  «  üblichen  »   Finanzkennzahlen  mit  Indikatoren  über  das  Verhalten  der  Mitarbeiter   www.paianet.com   www.paianet.com   8  
  • 9. Ein  Beispiel:   Ausgangslage  ist  die  durchschnieliche  Beeenbelegung   www.paianet.com   www.paianet.com   9  
  • 10. Anhand  der  Belegung  ermielen  wir  die  Anzahl  nicht  genutzter  Nächte…   www.paianet.com   www.paianet.com   10  
  • 11. Die  nicht  genutzten  Nächte  zwichen  realer  Belegung  und  Ziel-­‐Belegung   übersetzen  wir  in  nicht  realisierte  Einnahmen   Schätzung  der  zusätzlich  möglichen  Einnahmen  bei  Erreichung  der  Zielbelegung  von  85%   www.paianet.com   www.paianet.com   11  
  • 12. Parallel  zur  Nicht-­‐Belegung  bereits  freier  Kapazitäten,  bietet  die   Op2mierung  der  Verweildauer  weitere  Poten2ale   Verteilung  der  Pa=entenverweildauer  nach  DRG-­‐Grenzen   www.paianet.com   www.paianet.com   12  
  • 13. Die  Reduk2on  der  Verweildauer  auf  das  Niveau  vergleichbarer  Spitäler   schai  häufig  Poten2al  für  weitere  Pa2enten…  und  Einnahmen   Schätzung  der  zusätzlichen  Einnahmen  bei  Erreichen  der  schweizerichen  Durchschnijswerte   Die  Analyse  der  Austrijsorte  (Anschlussbehandlung  oder  Domizil)  und  der  Hindernisse   ist  von  wesentlicher  Bedeutung  für  die  Einschätzung  der  Realisierbarkeit  dieser  Potenziale.   www.paianet.com   www.paianet.com   13  
  • 14. Die  Kombina2on  dieser  beiden  zusätzlichen  Poten2ale  zeigt  häufig   überraschende  Möglichkeiten  –  zumeist  sehr  realis2sch   www.paianet.com   www.paianet.com   14  
  • 15. Die  Vorausplanung  der  elek2ven  Einberufungen  und  die  Schätzung  der   Nojälle  ermöglicht  häufig  interessante  Op2mierungen   www.paianet.com   www.paianet.com   15  
  • 16. Allerdings  ist  die  detaillierte  Planung  des  Tagesablaufs  zu  überarbeiten   –  zahlreiche  Abteilungen  und  Berufsgruppen  müssen  mitarbeiten   www.paianet.com   www.paianet.com   16  
  • 17. B.  Zielsetzung  des  Case  Managements  
  • 18. Häufig  aus  finanziellen  Gründen  ini2iert,  muss  das  Case  Management   aus  unserer  Sicht  allerdings  dennoch  mindestens  3  Ziele  erreichen   Ziele  des  Case  Managers   Ziele   Indikatoren  (KPIs)   1   Verdichtung  der  Ak2vität   Reduk=on  der  Verweildauer  und  des  Bejenbedarfs,  um   die  Ak=vität  und  die  Pa=enten-­‐zahl  bei  gleicher   Ressourcennutzung  zu  ermöglichen   §  VWD   §  Anzahl  Inlier   §  Verfügbarkeit  der  Austrijsdaten  für   Bejen-­‐Mgt   2   Verbesserung  der  Dokumenta2on   und  damit  verbundene  Verbesserung  der  Kodierung  und   op=mierte  (meist  erhöhte)  Rechungsstellung   §  CMI   3   Erhöhung  der  Pa2entenzufriedenheit   durch  bessere  Informa=on  und  frühzei=ge  Vorbereitung   auf  den  geplanten  Austrij  und  durch  abges=mmte  (und   nachverfolgte)  Kommunika=on   §  Ergebnisse  Pa=entenfragebögen   §  Beurteilung  Reha-­‐Partner  und  Spitex   4   Op2mierung  der  Teamstruktur  und  –tä2gkeiten   Delega=on  von  Tä=gkeiten  an  «  op=male  »  Person   (z.B.  durch  Übernahme  koordina=ver  Tä=gkeiten)   §  Personalzufriedenheit   §  Anteil  Arbeitszeit,  welche  Pflege  und   Ärzte  mit  Dokumenta=on  verbringen   www.paianet.com   www.paianet.com   18  
  • 20. C.  Case  Management  Ausprägung  für  Spitäler  
  • 21. Das  Case  Management  sollte  einen  möglichst  grossen  Teil  des   Pa2entenprozesses  abdecken   Pa=entenprozess    häufig  üblicher  Einsatzbereich  des  CM   Vor-­‐sta2onär   •  Pré-­‐   codage   Aufnahme   Prä-­‐Op   •  Planung  der     Entlassung   •  Reservierungs-­‐ •  Reservierung   steuerung   Anschluss-­‐ (OP,  Intensiv,   behandlung   Normalbej)   oder     -­‐betreuung   •  Belegungs-­‐ (Reha)   management   (inkl  Notall-­‐ Kapazitäten)   www.paianet.com   www.paianet.com   •  Einbeziehen   Familie   OP   Intensiv   (ICU/IMC)   •  Pré-­‐codage  /   Update  der   Kodierung   •  Laufendes   Belegungs-­‐ management   •  Informa=on  an   Ärzte,  Pflege   und  andere   Berufsgruppen   Normal-­‐ Pflege   Entlassung   Post-­‐ sta2onär   •  Update  der   Kodierung   •  Abschließende   Kodierung   •  Belegungs-­‐ management   •  Kodier-­‐ Kontrolle   •  Vorbereitung   der  Entlassung   (Labor,  Radio)   •  Rechnungs-­‐ stellung   •  Informa=on  an   ÄD  und  PD   •  Feedback  an   Ärzte   21  
  • 22. Der  Tagesablauf  beinhaltet  zwei  Kernelemente:     das  Erfassen  neuer  Informa2onen  und  deren  laufende  Kodierung   Exemplarischer  Tagesablauf  (Beispiel  Neurochirurgie  HUG)   08  h00   08  h30   09  h00   09  h30   10  h00   10  h30   Kolloquium  am  Morgen   und  Intensiv-­‐Visite   (Fälle  der  Nacht)     Dokumenta=on  der   neuen  Fälle  und  der   nächtlichen  Notälle   Cardex-­‐Visite  der   Pflege   11  h00   11  h30   12  h00   12  h30   www.paianet.com   www.paianet.com   13  h00   13  h30   14  h00   14  h30   15  h00   15  h30   16  h00   Koordina=on  mit   anderen  Berufsgruppen   (OP-­‐Planung  etc.)   Kodierung  der  Fälle   (Opera=onen  vom   Vortag)       Freitag:  Erfassen  der   elek=ven  Pa=enten  der   folgenden  Woche   16  h30   Radiologie  Kolloquium   (Aufnahmen  des  Tages,     Opera=onen  des  Folgetages)   17  h00   Zweite  Visite   17  h30   Laufende  Kodierung   22  
  • 23. Um  die  Pré-­‐Kodierung  erfolgreich  einzuführen,  ist  die  Unterstützung  der   Kodierabteilung  wesentlich  –  Bildung  von  «  binomen  »   Mögliche  Aufgabenteilung   Case  Manager   §  Pré-­‐codage  der  Pa=enten  sofort  nach  Aufnahme   §  Schätzung  des  Entlassdatums  und  regelmäßiges   Update  auf  Basis  neuer  Codes   §  Teilnahme  an  den  Kolloquien  und  Visiten   §  Koordina=on  mit  anderen  am  Pa=entenprozess   beteiligten  Berufsgruppen  (z.B.  OP-­‐Planer  etc.)   §  Nachverfolgung  der  Pa=entenpfade   www.paianet.com   www.paianet.com   Kodierer   §  Ausbildung  des  Case  Managers   (DRG-­‐System,  Kodierung,  Richtlinien,  etc.)   §  Unterstützung  des  Case  Managers   während  des  gesamten  Kodierprozesses   §  Verfügbarkeit  für  ad-­‐hoc  Fragen   §  Abschließende  Kodierung  der  Fälle   (entsprechend  üblichem  Prozess  nach  Entlassung)   23  
  • 24. Der  Case  Manager  lernt  die  Codes  häufig  überraschend  schnell  und  ist   nach  wenigen  Monaten  fast  selbstständig  (80/20  Regel)   Erfahrungen  mit  Kodierung  durch  Case  Manager   Beispiel  A   (Universitätsklinik;  hoher  Grad  an  Spezialisierung)   390  Fälle  durch  Case  Manager  kodiert   §  Projektlaufzeit  von  1-­‐6  Monate   §  Pré-­‐codage  durch  CM;     Validierung  durch  Kodierer     47  DRG-­‐relevante  Korrekturen  durch  Kodierer   (=  12%  der  kodierten  Fälle)   Alle  Fälle  klar  iden=fizierbar  durch   §  Intensiv-­‐Aufenthalt   §  Komplexe  Implantate   Beispiel  B   (Kantonsspital;  sehr  breite  Abdeckung  der  Chirurgie)   100%# 90%# 80%# 70%# 60%# 50%# 40%# 30%# 20%# 10%# 0%# 1# 11# 21# 31# 41# 51# 61# 71# 81# 91# 101# 111# 121# 131# 141# 151# 1 DRG# CIM#princ.# CHOP#Princ.#   2  Fälle  nicht  vorher  iden2fiziert,  falsch  kodiert   (=  0.5  %  tatsächliche  DRG-­‐relevante  Fehler)   Projekterfahrungen   www.paianet.com   www.paianet.com   24  
  • 25. Ein  übliches  Projekt  wird  über  3-­‐4  Monate  vorbereitet  und  mit  einem     12-­‐mona2gen  Piloten  eingeführt  –  Ergebnisse  bereits  in  der  Vorbereitung   Projektvorgehen   1   Evalua2on  und   Rahmen   1-­‐2  Monate   §  Detaillierte  Diagnos=k   §  Evalua=on  der  Op=onen   und  Modelle   §  Validierung  des   theore=schen  Poten=als   §  Festlegung  des  Projet-­‐ rahmens   §  Einbeziehen  der  versch.   Berufsgruppen   §  Iden=fizieren  der   «  Quick-­‐wins  »   www.paianet.com   www.paianet.com   2   Konzep2on  und   Quick-­‐Wins   1  Monat   §  Festlegen  des  best-­‐ geeignetsten  Modells   §  Bes=mmen  der   Fun=onen,  Rollen  und   Profile   §  Projektdetails   (Zielsetzung,  Budget)   3   Vorbereitung  der   Einführung   5   4   Start   1-­‐2  Monate   Begleitung   12  Monate   §  Start  der  ersten   Elemente  (z.B.   Anpassungen)   §  Start  der   neuen   Funk=on   §  Regelmässiges   Coaching  des   Case  Managers   §  Recrui=ng  und/oder   Schulung   §  Präsenz  des   Case   Managers  auf   Sta=on  und  in   der  Klinik   §  Betreuung   durch   Steuerungs-­‐ kreis  (alle  6-­‐8   Wochen)   §  Erstellen  eines   detaillierten  Workflows   §  Offizielle  Entscheidung   §  Aufsetzen  der  Tools   zu  Modelle  und   §  Aufsetzen  Referen-­‐ Akzeptanz  durch   zpunkt  für  Qualitäts-­‐ Berufsgruppen   kontrolle   §  Projektplan  für  Quick-­‐ §  Umsetzen  der  Quick-­‐ Wins   Wins   §  Monatliche   Auswertung   der  Daten   §  Unterstützung   bei  Problemen   25  
  • 26. Aus  unserer  Sicht  ist  es  wich2g,  die  Umsetzung  schrieweise  einzuführen   und  über  12  Monate  genau  zu  verfolgen   Phasen  im  Laufe  der  12-­‐mona=gen  Begleitung  eines  Piloten   Phase  5  –  A   Phase  5  -­‐  B   Phase  5  -­‐  C   2  Monate   4  Monate   6  Monate   •  Start  der  Ak=vitäten   •  Fokus  auf  eine  Sta=on   und  die  Top-­‐DRGs   1.  Dokumenta=on/ Kodierung   2.  Interak=on  mit  Ärzten   •  Erreichen  der     Quick-­‐Win-­‐Ziele   •  Validieren  des   Tagesablaufs   •  Einführen  der  Tools   www.paianet.com   www.paianet.com   •  Ausweiten  der   Ak=vitäten   •  Abdecken  des  ganzen   Pa=entenprozesses   •  Einbeziehen  der   vorhergehenden   Etappen  (Planung)   •  Einbeziehen  sämtlicher   DRGs   •  Verbessern  der   Schwachstellen   •  Bestä=gen  /  Anpassen   der  Schnijstellen  mit   anderen  Berufsgruppen   (insbes.  Kodierer)   •  Formalisieren  der  Stellen-­‐ beschreibung,  der  Tools   und  der  Schnijstellen   •  Evalua=on  und  Beenden   der  Pilotphase   •  Entscheidung  über   Ausweitung  auf  andere   Kliniken   26  
  • 27. Ein  spezielles  Case  Management  Tool  kann  die  Tä2gkeit  unterstützen   und  temporär  das  klinische  Informa2onssystem  ergänzen   www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool  (mehrsprachig;  spital-­‐intern  installierbar;  web-­‐basiert;  iPad-­‐op=miert;  spital-­‐gerechte  Sicherheit;  SMS-­‐Authen=fizierung)   Paianet  Case  
  • 28. www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool   Paianet  Case   28
  • 29. www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool   Paianet  Case   29
  • 30. www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool     Paianet  Case   30
  • 31. www.paianet.com   M www.paianet.com   anagement  Tool   Paianet  Case   31
  • 32. Obwohl  der  Kodierer  nur  teilweise  zur  Verfügung  stand,  konnten  in   diesem  Beispiel  bereits  nach  6  Monaten  klare  Ziele  erreicht  werden   Schema=sche  Darstellung  der  Verweildauern  der  Top  20  DRGs   Entwicklung  des  VWD-­‐Poten=als   Case  weight  (CW)   13   2012   MVWD  laut  Katalog   11   2011   10   2012   9   2011   8   2012   7   2013   2013   2011   Verweil-­‐ dauer   (Tage)   Tatsächliche  VWD   2011  und  2012:  Katalog  SwissDRG  1.0;  2013:  Katalog  SwissDRG  2.0;  Graphik  nicht  maßstabgetreu   www.paianet.com   www.paianet.com   32  
  • 33. D.  Überlegungen  und  Variabeln  
  • 34. Das  Case  Management  kann  unterschiedlich  gestaltet  werden   Schwaches  Case  Management   =  «  generisches  »  Case  Management   Starkes  Case  Management   =  personengebunden   §  „Koordina=on"   zwischen  bestehenden     Berufsgruppen     §  Einfach  und  kostenneutral   einzuführen     §  Benö=gt  keine  neue  Berufsgruppe  und     leichtere  Akzeptanz;  bedarf  aber  Anpassungen   in  der  Organisa=on   §  Eine  Person  verkörpert  die   Ak=vitäten  und  Ziele  der   Prozesssteuerung   -­‐   §  Verhalten  und  Zielsetzung  zahlreicher     aktueller  Mitarbeiter  muss  verändert  werden     !  geringe  Auswirkung;  geringer  Hebel   www.paianet.com   www.paianet.com   +   §  Neue  Stelle  muss   geschaffen  werden   §  Vereint  zahlreiche  einzelne   Ak=vitäten  anderer  Berufs-­‐ gruppen  und  scha}  neue   Struktur   §  Bessere  Kontrolle  über   Verhalten  und  Ergebnis     !  sofor2ge  Wirkung   34  
  • 35. Nach  einem  erste  Pilotprojekt  in  einer  Fachabteilung,  werden  häufig   zahlreiche  Prinzipien  disku2ert  –  Einbeziehen  des  gesamten  Spitals   Ebenen   Rollen  /  Interessen   •  Au`eilung  der   Querschnijs-­‐ Verantwortlichkeiten   A   Spital   B   C   Zentrum  /  Abteilung   Einzelne  Pilot-­‐Klinik   Fragestellungen   •  Wie  sollen  die   Berufsgruppen   organisiert  werden?     (Kodierer,  Case   Manager,  Klinik   Manager,  OP-­‐Planer)   •  Strukturierung  der   Berufsgruppen   •  Aufsetzen  von  Case   •  Wie  kann  die  neue   Management  in   Berufsgruppe  rasche   verschiedenen  Kliniken   standardisiert  werden?   •  Ausrollen  der  neuen   Berufsgruppe   •  Weiterentwicklung  des   •  Wie  können  die  ersten   Projekts   Schrije  des  Pa=enten-­‐ prozesses  mit  abgedeckt   •  Ausweiten  der   werden?   Tä=gkeiten   •  Dauerha`igkeit  der   Funk=on   www.paianet.com   www.paianet.com   •  Wie  kann  die  Funk=on   rasch  anderswo   eingeführt  werden?   •  Wie  kann  man  Vertretungen   organisieren  ?     35  
  • 36. Die  genaue  Ausprägung  und  die  Projektplanung  sollte  an  verschiedene   Faktoren  angepasst  werden,  um  Ihren  Erwartungen  zu  entsprechen   Einflussfaktoren   1.  Personifizierung  des  Case  Management:   Starkes  oder  generisches  Modell   2.  Kodier-­‐Modell:   Zentral,  Dezentral  oder  Hybrid   Verfügbarkeit  für  Zusammenarbeit  (Binom)   3.  Pa2entenstruktur:   Chirurgische  oder  medizinische  Fachabteilung   4.  Prozessbeherrschung:   Existenz  von  Pa=entenpfaden   Aktuelle  Quote  für  Same-­‐Day-­‐Surgery  (SDS),  Vergabe  und  Planung  von  OP-­‐Zeiten   5.  Anschlussheilbehandlung:   Verfügbarkeit  von  Reha-­‐Bejen  (wich=g,  aber  kein  Ausschlusskriterium)   6.  Berufskomplexität:   Zusammenarbeit  der  verschiedenen  Berufsgruppen  heute   Anzahl  spezifischer  Koordinator-­‐Rollen   7.  Belegungsmanagement:   Verfügbarkeit  Einsatz  von  Planungstools;  Vorausschätzung  und  Reservierung  von  Notall-­‐Kapazitäten   www.paianet.com   www.paianet.com   36  
  • 37. Paianet  sàrl   Voie  du  Chariot  3     CH  –  1003  Lausanne     www.paianet.com   info@paianet.com   Ce  document  a  été  créé  à  l’usage  exclusif  de  nos  clients.     Il  n’est  complet  que  s’il  est  accompagné  par  des  analyses  détaillées  et  une  présenta=on  orale.     Il  ne  doit  en  aucun  cas  être  transmis  à  des  =ers,  sauf  avec  le  consentement  préalable  et  explicite  de  Paianet.     This  document  was  created  for  the  exclusive  use  of  our  clients.     It  is  not  complete  unless  supported  by  the  underlying  detailed  analyses  and  oral  presenta=on.     It  must  not  be  passed  on  to  third  par=es  except  with  the  explicit  prior  consent  of  Paianet.   37