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Total-Rewards-Webinar | 25. Juni 2020
COVID 19 und Compensation & Benefits
Belastungstest und Accelerator
2020 Deloitte 2
Vorstellung Referenten
Dr. Lars Hinrichs
Partner/ Rechtsanwalt
Deloitte Legal
lhinrichs@deloitte.de
Maximilian Evers
SeniorManager
Deloitte Consulting
maevers@deloitte.de
Peter Devlin
Partner
Deloitte Consulting
pdevlin@deloitte.de
2020 Deloitte 3
1 Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19
3 Abschließende Fragen und Diskussion
Inhalt
2 Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen
Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19
2020 Deloitte 5
Die gesamtwirtschaftliche Lage war lange Zeit stabil, zuletzt haben jedoch verschiedenste Ereignisse dazu geführt, dass
Sparmaßnahmen bis hin zu Restrukturierung Top-Themen für viele Unternehmensentscheider sind
Kostensenkung ist das Gebot der Stunde für viele Unternehmen
700.000 Unternehmen haben bisher in 2020
Kurzarbeit angemeldet. Mehr als während aller
Krisen der letzten 10 Jahre zusammen
Rekordhoch bei den Gewinnwarnungen
und Abbau von 65.000 Mitarbeitern bei
DAX-Konzernen in 2019
Zukünftige Entwicklungen sind vor
allem aufgrund der schwierigen
Datenlage kaum vorhersehbar
50% aller aktuellen Tätigkeiten werden
durch technologischen Fortschritt in den
kommenden Jahren ersetzt oder verändert
Kurzarbeit &
Krise
Die EU Kommission schätzt, dass das BIP
für 2020 um mindestens 6% gegenüber
dem Vorjahr sinken wird
Bruttoinlands-
produkt
Stellen-
abbau
Hohe Un-
sicherheit
Zukunft der
Arbeit
Gleichzeitig üben der Strukturwandel,
Fachkräftemangel und die Digitalisierung
zusätzlichen Druck auf Organisationen aus
Mega-
trends
2020 Deloitte 6
Wie stark ist Ihr Unternehmen derzeit von den Folgen des
Corona-Virus betroffen und wie schätzen Sie die
Auswirkungen in den nächsten sechs Monaten ein?
Derzeit
 Kaum
 Weniger stark
 Stark
 Sehr stark
In den nächsten sechs Monaten
 Kaum
 Weniger stark
 Stark
 Sehr stark
UMFRAGE
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2020 Deloitte 7
2Andere umfassen: Afrika, Brasilien, Indien, Korea, Kuwait, Mexiko, Russland, Saudi-Arabien, Südafrika, Spanien
Quelle: Deloitte Befragung
Die COVID 19-Pandemie hat starke Auswirkungen auf die Personalpolitik, ungeachtet von Region oder Sektor
Auswirkung von COVID 19 auf Industrien und Regionen
1 = Höchste Auswirkung; 13 = Geringste Auswirkung
1 = Höchste Auswirkung; 13 = Geringste Auswirkung
Sektor Workforce
Customer
Engagement
Cloud and
Digital
Supply Chain Cyber Strategy
Regulatory &
Operational
Risk
Distressed
Restructuring
and M&A
Environment,
Sustainability,
Governance
Command
Center (Crisis
Mgmt.)
Business
Continuity &
Financing
Trust Tax Operate
Kunsumgüter & Handel 3 1 5 2 6 4 11 8 9 10 7 12 13
Rohstoffe, Energie und Industrie 1 6 4 2 5 3 7 10 8 11 9 13 12
Finanzdienstleistungen 2 3 1 12 4 6 5 7 10 9 11 8 13
Öffentlicher Sektor 3 5 1 1 3 5 8 12 10 8 11 7 13
Pharma, Life Science & Health Care 5 1 3 1 3 6 7 10 9 7 12 10 13
Telekommunikation, Medien & Technologie 4 2 6 5 7 3 8 1 9 11 9 12 13
Region Workforce
Customer
Engagement
Cloud and
Digital
Supply Chain Cyber Strategy
Regulatory &
Operational
Risk
Distressed
Restructuring
and M&A
Environment,
Sustainability,
Governance
Command
Center (Crisis
Mgmt.)
Business
Continuity &
Financing
Trust Tax Operate
Asien-Pazifik 7 2 1 5 4 3 8 6 9 12 10 11 12
Nordeuropa 2 1 4 3 5 6 7 12 10 8 9 11 13
Mitteleuropa 1 2 5 3 8 7 9 6 10 4 12 10 13
Kanada 1 2 3 6 3 5 8 7 12 10 11 9 13
USA 3 1 6 6 4 1 4 6 12 6 6 12 6
Andere2 1 6 2 5 3 4 7 10 8 10 9 12 13
2020 Deloitte 8
Krisen lassen sich häufig in drei Phasen unterteilen, die jeweils unterschiedliche Maßnahmen zur Bewältigung erfordern.
Diese bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Kosten, Talent Management und sozialer Verantwortung
Organisatorische Maßnahmen
Wachstumsphase
Sich an die "neue Normalität" anpassen und
diese gestalten
Reaktionsphase
Mit der Situation umgehen und Kontinuität
sicherstellen
Erholungsphase
Lehren ziehen und gestärkt aus der Krise
hervorgehen
Talent
Management
Bindung und Motivation
von Leistungsträgern
Kosten
Sicherstellung von Liquidität
Soziale
Verantwortung
Gesundheit und
Arbeitsplatzsicherheit
Spannungsfeld
in der Krise
Sensibilisierung und
Befähigung der Führungs-
kräfte
Enge Zusammenarbeit mit
Mitbestimmungsgremien
Erfolgsfaktoren
Kontinuierliche
Kommunikation und
Einbindung der Belegschaft
Bindung von kritischen
Talenten
1
2020 Deloitte 9
Es lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten, die sich jedoch in ihrer Umsetzung und den damit verbundenen Kosten
unterscheiden. Das Halten und Binden von kritischen Talenten gilt dabei als Gradmesser für den nachhaltigen Erfolg
Personalbezogene Maßnahmen entlang des Mitarbeiterzyklus
Personalentwicklung
Mitarbeitervergütung und
Incentivierung
Personalgewinnung und
On-boarding
Austritt oder Pensionierung
Benötigte Investments für die Maßnahmenumsetzung
1
2020 Deloitte 10
Unternehmen haben mit zahlreichen kurz- und mittelfristigen Maßnahmen auf die Folgen der COVID 19-Pandemie reagiert
Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19
1 https://www.zeit.de/wirtschaft/2020-04/bundesagentur-fuer-arbeit-10-1-millionen-menschen-in-kurzarbeit; https://www.dgb.de/themen/++co++27da3b1a-7038-11ea-85dd-52540088cada
2 https://www.businessinsider.de/wirtschaft/diese-chefs-verzichten-auf-ihr-gehalt-um-zur-bewaeltigung-der-corona-krise-beizutragen/
3 https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Pressemitteilungen/Finanzpolitik/2020/04/2020-04-03-GPM-Bonuszahlungen.html
1
Finanzieller Zuschuss für die
Kinderbetreuung
Etablierung von virtuellen
Sportprogrammen
Einrichten von flexiblen
Arbeitszeit- und Arbeitsort-
Modellen sowie
Familienservices
Eingehen von
„Personalpartnerschaften“,
d.h. temporäre Überlassung
von Mitarbeitern z.B. in die
Lebensmittelindustrie
Prämie bis zu einem Betrag
von 1.500 Euro steuer- und
sozialversicherungsfrei3
Kosten
Soziale
Verantwortung
Talent
Management
Anmeldung von Kurzarbeit in
über 700.000 Unternehmen
in Deutschland in 2020;
teilweise Aufstockung auf bis
zu 90% des Gehalts1
Kürzung der Grundvergütung
von Vorständen, z.B. um 50%
und um 30% für leitende
Angestellte2
Verzicht oder Verzögerung
von Bonuszahlungen für 2020
und Anpassung von
Zielvereinbarungen
Gezielter Abbau von Urlaub
sowie von Über- und
Mehrarbeitsstunden
Vorgezogener Ruhestand und
Altersteilzeit sowie
Abfindungen für rentennahe
Altersaustritte
Planinsolvenz als Mittel für den „Neustart“
Angebot von teilfinanzierten
Sabbaticals
Finanzielle Unterstützung von
Weiterbildungsmaßnahmen
(Studium) als Überbrückung
mit Weiterbeschäftigungs-
garantie
Finanzielle Anreize zur
Sicherung von
Ausbildungsplätzen bzw.
-übernahmen
Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen
2020 Deloitte 12
Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen
Klassische Maßnahmen
Durch eindimensionale Sparprogramme büßen Unternehmen oft strategische Flexibilität ein, verlieren wichtige Talente
und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt daher, die richtige Balance zwischen den Maßnahmen zu finden
Beurteilung und smarte Alternativen
2
Vergütung und Arbeitszeit
Reduktion des Grundgehalts, Aussetzen von
Gehaltserhöhungen und Beförderungen
Arbeitsrechtliche Möglichkeiten der Grundgehaltsreduzierung nur in restriktiven Rahmen zulässig, aber es gibt ja Alternativen:
 Nutzung von verschiedenen Möglichkeiten der flexiblen Arbeitszeitgestaltung
 Anordnung von Kurzarbeit und Nutzung von Kurzarbeitergeld mit (optionaler) Aufstockung
 Kurz- oder langfristige Verkürzungen der Arbeitszeit / Teilzeitmodelle, Langzeitkonten oder auch Sabbaticals
 Temporäre Vergütungsreduzierung für bestimmte Mitarbeitergruppen (Top Management) primär auf freiwilliger Basis
(mehr Signalwirkung als Einsparungspotential)
 Verzögerung der Gehaltserhöhungen (ggf. mit Besserungsschein)
 Durchführung von Beförderungen mit nachgelagerten Gehaltsanpassungen
Variable Vergütung und Performance Management
Kürzung von Bonuszahlungen
Bestehende Bonus-Programme zukunftsfähig ausrichten und weiter zu justieren
 Aufwandsreduzierung in Bezug auf variable Vergütungsbestandteile für Arbeitgeber, wenn durch die COVID 19-
Pandemie die vereinbarten Erfolgsziele verfehlt werden und dadurch Bonusanspruch nur in geringerer Höhe entsteht
 Chance zur Umstellung des Performance Management-Zyklus, um den sich ständig ändernden Zielen in Krisenzeiten
gerecht werden zu können
 Gewährung zusätzlicher Urlaubstage gegen Verzicht auf Bonus
Fringe Benefits
Aussetzen von freiwilligen Nebenleistungen
(z.B. Sportangebote, Jobtickets)
Das Wohlergehen (Well-being) der Mitarbeiter muss auch in Krisenzeiten sichergestellt werden
 Analyse des gewachsenen Benefit-Angebots aus dem Blickwinkel der Kosten-Nutzen-Relation (häufig Fehlinvestitionen)
 Beseitigung von nicht genutzten Angeboten und Optimierung des Benefit-Portfolios basierend auf
Mitarbeiterpräferenzen (Total Rewards Optimization)
Betriebliche Altersvorsorge
Kürzung der Pensionspläne im Rahmen der
arbeitsrechtlichen Möglichkeiten
Kürzung der Leistung ist mit kritischer Signalwirkung gegenüber Mitarbeitern und Betriebsrat verbunden
 Ad hoc: Temporäre Stundung/Aussetzung der Zuführung von Beiträgen bei beitragsorientierten Leistungszusagen
(BOLZ) ./. Temporäre Aussetzung der weiteren Zuführung von Vermögenswerten in CTA bei Direktzusagen
 Mittel-/Langfristig: Ggf. Modifikation bestehender Pensionspläne (z.B. Einführung Kapitaloptionen, Modifikation
Leistungsinhalt bei BOLZ, Ausweitung Matching Contribution)
2020 Deloitte 13
Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen
Klassische Maßnahmen
Durch eindimensionale Sparprogramme büßen Unternehmen oft strategische Flexibilität ein, verlieren wichtige Talente
und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt daher, die richtige Balance zwischen den Maßnahmen zu finden
Beurteilung und smarte Alternativen
2
Training
Aussetzen von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen
Zeiten der Unterbeschäftigung können sinnvoll durch Weiterbildungsmaßnahmen genutzt werden. Gleichzeitig kann eine
Kostenoptimierung im Trainingsangebot realisiert werden
 Umstellung auf schlankere, virtuelle Lernformate (Einsparung von Reise- und Programmkosten etc.)
 Teilfinanzierte Qualifizierungsprogramme und Weiterbildungsmaßnahmen mit Weiterbeschäftigungsgarantie nach
Abschluss zur kurzfristigen Reduzierung der Personalkostenstruktur
Arbeitsort
Temporäre Verlagerung der Arbeit von der
Betriebsstätte in das Home Office
Die COVID 19-Pandemie als zusätzlichen Treiber nutzen und die Akzeptanz des Home Office langfristig steigern
 Ermöglichung von Remote Work und Einführung von „Shared Desk Policies“
 Erledigung vereinbarter Aufgaben muss in den Vordergrund gestellt werden, nicht die zeitliche oder örtliche Präsenz
der Beschäftigten, sodass langfristig die Produktivität gesteigert und die Flächenkosten reduziert werden können
Eintritt / Austritt / Trennungsmanagement
Reduktion von Mitarbeitern durch Trennung in
Probezeit, Nicht-Übernahme von Auszubildenden
sowie betriebsbedingte Kündigungen
Der Wegfall von Mitarbeitern in kritischen Rollen führt mittelfristig zu einer unsicheren Talent-Pipeline
 Unternehmen, die die Zahl ihrer Lehrstellen konstant halten, erhalten eine Prämie von 2.000 Euro für jeden
abgeschlossenen Ausbildungsvertrag. Betriebe, die die Zahl der Lehrstellen aufstocken, erhalten für jeden
Ausbildungsvertrag sogar 3.000 Euro*
 Workforce Sharing: Aktuell gibt es zahlreiche Unternehmen, die zum einen Personal abbauen, zum anderen einen
temporär gesteigerten Personalbedarf haben. Es bietet sich daher die Gelegenheit zum kurzfristigen Verleih von
Mitarbeitern
 Rotation: Nutzung von Job-Rotation, um die Mobilität zu fördern und Fähigkeiten weiterzuentwickeln
 Tandem-Rollen: Arbeitsteilige Besetzung von Positionen und Rollen zur Mitarbeiterentwicklung
 Innovation: Entwickelung neuer Ideen in einem Start-up-Umfeld als neue Aufgabe für einige Mitarbeitergruppen
*gilt für Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten
2020 Deloitte 14
Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen
Variable Vergütung und Performance Management
2
Parameter der variablen Vergütung Operative und rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten
Performance Management 2020
Zielvereinbarungen und Störung der
Geschäftsgrundlage, additive Gewährung der COVID
19-Prämie
Ausgangspunkt: Aktuelle Systematik der Leistungsparameter für die variable Vergütung
 „Digitale“ Systematik: Zielvereinbarungssystem u.a. mit persönlichen Zielen
 Generell Anspruch des Mitarbeiters auf variable Vergütung auch bei – signifikanter – Verfehlung der
unternehmensbezogenen Ziele
 Aber: Ggf. Geltendmachung Störung der Geschäftsgrundlage (§ 313 BGB); Wirksamkeit des Instruments abhängig
von Umständen des Einzelfalls (v.a. Umfang der externen nicht beeinflussbaren Auswirkungen auf Unternehmen)
 „Halbdigitale“ Systematik: Ermessensbasiertes System mit Zielvereinbarungen als ermessensleitende Parameter
 Flexibilität abhängig von konkreter Ausgestaltung der Systematik der ermessensleitenden Parameter
 „Diskretionäre Systematik“: Generell signifikante Flexibilität
 Nutzung der COVID 19-Prämie als additives Instrument für Gesamtvergütung 2020
Performance Management 2021
Ggf. Modifizierung der Systematik
COVID 19-Pandemie als „Accelerator“ für eine Überarbeitung der Vergütungssystematik
 Chance I: Aktuelle Aufgeschlossenheit der weiteren Stakeholder (v.a. betriebliche Arbeitnehmervertretungen) für
Modifizierungen der aktuellen Systematik
 Chance II: Relevante Nachjustierungen der Geschäfts- und Risikostrategie ermöglichen „neues Denken“ für
Vergütungssystematik mit Erweiterung des Portfolios an leistungsincentivierenden Vergütungskomponenten
 Nachjustierung variable Vergütung: Re-Modellierung der Bonussystematik (Spot-Boni, mehr/weniger
Diskretionarität)
 „Wir können auch anders “ I: Nutzung von temporären Zulagen („Funktionszulage“) für besondere temporäre
Verantwortlichkeiten (fachlich/managementbezogen)
 „Wir können auch anders “ II: Gewährung von zusätzlichen Bausteinen zur betrieblichen Altersversorgung zur
Belohnung besonderer Leistungen
 Operative Herausforderung: Belastbarkeit der aktuellen Marktsituation und daraus ableitbare Belastbarkeit der
überarbeiteten Vergütungssystematik für die bedarfsgerechte Incentivierung in der „neuen Normalität“
2020 Deloitte 15
Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen
Home Office/Remote work 2020 – Im Kontext von Compensation & Benefits
2
Kontexte: Operative und rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten
Die rechtlichen Grundparameter
(Allgemeine) Einführung, Ausstattung, (Ausschließlich
dienstliche) Nutzung, Datenschutz
Ausgangspunkt: Ausstattung als Arbeitsmittel für die Erbringung der Arbeitsleistung
 Einführung kraft erweiterten Direktionsrechts ./. durch Betriebsvereinbarung  generell kein originärer Anspruch des
Arbeitnehmers (aber ggf. aus arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz)
 (IT-)Ausstattung als Arbeitsmittel mit typischerweise (nur) dienstlicher Software - und ggf. in beschränktem Umfang mit
privater Nutzung
 Sicherstellung der Einhaltung der gesetzlichen datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen durch Aufbau gesicherter
IT-Umgebung ./. Beschränkung der nutzbaren IT-Umgebung auf die arbeitsplatzbezogenen Inhalte
 Sicherstellung der Anforderungen an Arbeitssicherheit
Compensation&Benefits
Die kleinen und die größeren Bilder: Im Jahr 2020 und
auch danach…
Nutzbarmachung der (aktuellen) rechtlichen Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung als Compensation / Benefit
 Nutzung der COVID 19-Prämie zur Belohnung der individuellen operativen/persönlichen Herausforderungen des
Mitarbeiters in Bezug auf die Verlagerung des Arbeitsplatzes in das Home Office im Jahr 2020
 „Kleine Bilder“: (1) Gewährung einer Kostenpauschale für die Nutzung der Infrastruktur des Arbeitnehmers, (2)
Gewährung des steuerfreien Essenszuschusses auch für Zeiten der Remote Work, (3) Private Nutzung der überlassenen
IT-Kommunikationsgeräte, (4) Versicherung der überlassenen Arbeitsmittel
 „Großes Bild“: Re-Justierung der Vergütungssystematik (v.a. der Bewertungsparameter)
 Flexibilisierung der Arbeitszeit
 Vertrauensarbeitszeit mit bedarfsgerechter Dokumentation der tatsächlichen Arbeitszeiten
 „Arbeitszeitkonten 2020“: Kernarbeitszeit als Remote-Erreichbarkeit und bedarfsgerechte Bandbreite der
Steuerung von Arbeitszeitguthaben
2020 Deloitte 16
Welche Maßnahmen haben Sie bereits realisiert, oder planen
Sie, innerhalb der nächsten 6 Monate umzusetzen?
(Mehrfachnennung)
 Modifizierung der Arbeitsbedingungen zur Reduzierung der Personalkosten
 Kurzarbeit/ Kurzarbeitergeld
 Einstellungsstopp
 Personalabbau
 Personalaufbau
UMFRAGE
Total-Rewards-Webinar_-_COVID-19_und_Compensation_Benefits_25.06_final_.pdf
Abschließende Fragen und Diskussion
Diese Präsentation enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte Consulting GmbH noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen
oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Präsentation professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Diese Präsentation ist
insbesondere nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die
irgendjemand im Vertrauen auf diese Präsentation erlitten hat. Diese Präsentation ist vertraulich zu behandeln. Eine Weitergabe an Dritte – auch in Auszügen – bedarf unserer
vorherigen schriftlichen Zustimmung.
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr
Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch
„Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf
www.deloitte.com/de/UeberUns.
Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen
Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet
Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that
matters – für die rund 312.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.

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  • 1. Total-Rewards-Webinar | 25. Juni 2020 COVID 19 und Compensation & Benefits Belastungstest und Accelerator
  • 2. 2020 Deloitte 2 Vorstellung Referenten Dr. Lars Hinrichs Partner/ Rechtsanwalt Deloitte Legal lhinrichs@deloitte.de Maximilian Evers SeniorManager Deloitte Consulting maevers@deloitte.de Peter Devlin Partner Deloitte Consulting pdevlin@deloitte.de
  • 3. 2020 Deloitte 3 1 Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19 3 Abschließende Fragen und Diskussion Inhalt 2 Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen
  • 4. Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19
  • 5. 2020 Deloitte 5 Die gesamtwirtschaftliche Lage war lange Zeit stabil, zuletzt haben jedoch verschiedenste Ereignisse dazu geführt, dass Sparmaßnahmen bis hin zu Restrukturierung Top-Themen für viele Unternehmensentscheider sind Kostensenkung ist das Gebot der Stunde für viele Unternehmen 700.000 Unternehmen haben bisher in 2020 Kurzarbeit angemeldet. Mehr als während aller Krisen der letzten 10 Jahre zusammen Rekordhoch bei den Gewinnwarnungen und Abbau von 65.000 Mitarbeitern bei DAX-Konzernen in 2019 Zukünftige Entwicklungen sind vor allem aufgrund der schwierigen Datenlage kaum vorhersehbar 50% aller aktuellen Tätigkeiten werden durch technologischen Fortschritt in den kommenden Jahren ersetzt oder verändert Kurzarbeit & Krise Die EU Kommission schätzt, dass das BIP für 2020 um mindestens 6% gegenüber dem Vorjahr sinken wird Bruttoinlands- produkt Stellen- abbau Hohe Un- sicherheit Zukunft der Arbeit Gleichzeitig üben der Strukturwandel, Fachkräftemangel und die Digitalisierung zusätzlichen Druck auf Organisationen aus Mega- trends
  • 6. 2020 Deloitte 6 Wie stark ist Ihr Unternehmen derzeit von den Folgen des Corona-Virus betroffen und wie schätzen Sie die Auswirkungen in den nächsten sechs Monaten ein? Derzeit  Kaum  Weniger stark  Stark  Sehr stark In den nächsten sechs Monaten  Kaum  Weniger stark  Stark  Sehr stark UMFRAGE
  • 9. 2020 Deloitte 7 2Andere umfassen: Afrika, Brasilien, Indien, Korea, Kuwait, Mexiko, Russland, Saudi-Arabien, Südafrika, Spanien Quelle: Deloitte Befragung Die COVID 19-Pandemie hat starke Auswirkungen auf die Personalpolitik, ungeachtet von Region oder Sektor Auswirkung von COVID 19 auf Industrien und Regionen 1 = Höchste Auswirkung; 13 = Geringste Auswirkung 1 = Höchste Auswirkung; 13 = Geringste Auswirkung Sektor Workforce Customer Engagement Cloud and Digital Supply Chain Cyber Strategy Regulatory & Operational Risk Distressed Restructuring and M&A Environment, Sustainability, Governance Command Center (Crisis Mgmt.) Business Continuity & Financing Trust Tax Operate Kunsumgüter & Handel 3 1 5 2 6 4 11 8 9 10 7 12 13 Rohstoffe, Energie und Industrie 1 6 4 2 5 3 7 10 8 11 9 13 12 Finanzdienstleistungen 2 3 1 12 4 6 5 7 10 9 11 8 13 Öffentlicher Sektor 3 5 1 1 3 5 8 12 10 8 11 7 13 Pharma, Life Science & Health Care 5 1 3 1 3 6 7 10 9 7 12 10 13 Telekommunikation, Medien & Technologie 4 2 6 5 7 3 8 1 9 11 9 12 13 Region Workforce Customer Engagement Cloud and Digital Supply Chain Cyber Strategy Regulatory & Operational Risk Distressed Restructuring and M&A Environment, Sustainability, Governance Command Center (Crisis Mgmt.) Business Continuity & Financing Trust Tax Operate Asien-Pazifik 7 2 1 5 4 3 8 6 9 12 10 11 12 Nordeuropa 2 1 4 3 5 6 7 12 10 8 9 11 13 Mitteleuropa 1 2 5 3 8 7 9 6 10 4 12 10 13 Kanada 1 2 3 6 3 5 8 7 12 10 11 9 13 USA 3 1 6 6 4 1 4 6 12 6 6 12 6 Andere2 1 6 2 5 3 4 7 10 8 10 9 12 13
  • 10. 2020 Deloitte 8 Krisen lassen sich häufig in drei Phasen unterteilen, die jeweils unterschiedliche Maßnahmen zur Bewältigung erfordern. Diese bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Kosten, Talent Management und sozialer Verantwortung Organisatorische Maßnahmen Wachstumsphase Sich an die "neue Normalität" anpassen und diese gestalten Reaktionsphase Mit der Situation umgehen und Kontinuität sicherstellen Erholungsphase Lehren ziehen und gestärkt aus der Krise hervorgehen Talent Management Bindung und Motivation von Leistungsträgern Kosten Sicherstellung von Liquidität Soziale Verantwortung Gesundheit und Arbeitsplatzsicherheit Spannungsfeld in der Krise Sensibilisierung und Befähigung der Führungs- kräfte Enge Zusammenarbeit mit Mitbestimmungsgremien Erfolgsfaktoren Kontinuierliche Kommunikation und Einbindung der Belegschaft Bindung von kritischen Talenten 1
  • 11. 2020 Deloitte 9 Es lassen sich konkrete Maßnahmen ableiten, die sich jedoch in ihrer Umsetzung und den damit verbundenen Kosten unterscheiden. Das Halten und Binden von kritischen Talenten gilt dabei als Gradmesser für den nachhaltigen Erfolg Personalbezogene Maßnahmen entlang des Mitarbeiterzyklus Personalentwicklung Mitarbeitervergütung und Incentivierung Personalgewinnung und On-boarding Austritt oder Pensionierung Benötigte Investments für die Maßnahmenumsetzung 1
  • 12. 2020 Deloitte 10 Unternehmen haben mit zahlreichen kurz- und mittelfristigen Maßnahmen auf die Folgen der COVID 19-Pandemie reagiert Aktuelle Reaktionen von Unternehmen auf COVID 19 1 https://www.zeit.de/wirtschaft/2020-04/bundesagentur-fuer-arbeit-10-1-millionen-menschen-in-kurzarbeit; https://www.dgb.de/themen/++co++27da3b1a-7038-11ea-85dd-52540088cada 2 https://www.businessinsider.de/wirtschaft/diese-chefs-verzichten-auf-ihr-gehalt-um-zur-bewaeltigung-der-corona-krise-beizutragen/ 3 https://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Pressemitteilungen/Finanzpolitik/2020/04/2020-04-03-GPM-Bonuszahlungen.html 1 Finanzieller Zuschuss für die Kinderbetreuung Etablierung von virtuellen Sportprogrammen Einrichten von flexiblen Arbeitszeit- und Arbeitsort- Modellen sowie Familienservices Eingehen von „Personalpartnerschaften“, d.h. temporäre Überlassung von Mitarbeitern z.B. in die Lebensmittelindustrie Prämie bis zu einem Betrag von 1.500 Euro steuer- und sozialversicherungsfrei3 Kosten Soziale Verantwortung Talent Management Anmeldung von Kurzarbeit in über 700.000 Unternehmen in Deutschland in 2020; teilweise Aufstockung auf bis zu 90% des Gehalts1 Kürzung der Grundvergütung von Vorständen, z.B. um 50% und um 30% für leitende Angestellte2 Verzicht oder Verzögerung von Bonuszahlungen für 2020 und Anpassung von Zielvereinbarungen Gezielter Abbau von Urlaub sowie von Über- und Mehrarbeitsstunden Vorgezogener Ruhestand und Altersteilzeit sowie Abfindungen für rentennahe Altersaustritte Planinsolvenz als Mittel für den „Neustart“ Angebot von teilfinanzierten Sabbaticals Finanzielle Unterstützung von Weiterbildungsmaßnahmen (Studium) als Überbrückung mit Weiterbeschäftigungs- garantie Finanzielle Anreize zur Sicherung von Ausbildungsplätzen bzw. -übernahmen
  • 14. 2020 Deloitte 12 Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen Klassische Maßnahmen Durch eindimensionale Sparprogramme büßen Unternehmen oft strategische Flexibilität ein, verlieren wichtige Talente und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt daher, die richtige Balance zwischen den Maßnahmen zu finden Beurteilung und smarte Alternativen 2 Vergütung und Arbeitszeit Reduktion des Grundgehalts, Aussetzen von Gehaltserhöhungen und Beförderungen Arbeitsrechtliche Möglichkeiten der Grundgehaltsreduzierung nur in restriktiven Rahmen zulässig, aber es gibt ja Alternativen:  Nutzung von verschiedenen Möglichkeiten der flexiblen Arbeitszeitgestaltung  Anordnung von Kurzarbeit und Nutzung von Kurzarbeitergeld mit (optionaler) Aufstockung  Kurz- oder langfristige Verkürzungen der Arbeitszeit / Teilzeitmodelle, Langzeitkonten oder auch Sabbaticals  Temporäre Vergütungsreduzierung für bestimmte Mitarbeitergruppen (Top Management) primär auf freiwilliger Basis (mehr Signalwirkung als Einsparungspotential)  Verzögerung der Gehaltserhöhungen (ggf. mit Besserungsschein)  Durchführung von Beförderungen mit nachgelagerten Gehaltsanpassungen Variable Vergütung und Performance Management Kürzung von Bonuszahlungen Bestehende Bonus-Programme zukunftsfähig ausrichten und weiter zu justieren  Aufwandsreduzierung in Bezug auf variable Vergütungsbestandteile für Arbeitgeber, wenn durch die COVID 19- Pandemie die vereinbarten Erfolgsziele verfehlt werden und dadurch Bonusanspruch nur in geringerer Höhe entsteht  Chance zur Umstellung des Performance Management-Zyklus, um den sich ständig ändernden Zielen in Krisenzeiten gerecht werden zu können  Gewährung zusätzlicher Urlaubstage gegen Verzicht auf Bonus Fringe Benefits Aussetzen von freiwilligen Nebenleistungen (z.B. Sportangebote, Jobtickets) Das Wohlergehen (Well-being) der Mitarbeiter muss auch in Krisenzeiten sichergestellt werden  Analyse des gewachsenen Benefit-Angebots aus dem Blickwinkel der Kosten-Nutzen-Relation (häufig Fehlinvestitionen)  Beseitigung von nicht genutzten Angeboten und Optimierung des Benefit-Portfolios basierend auf Mitarbeiterpräferenzen (Total Rewards Optimization) Betriebliche Altersvorsorge Kürzung der Pensionspläne im Rahmen der arbeitsrechtlichen Möglichkeiten Kürzung der Leistung ist mit kritischer Signalwirkung gegenüber Mitarbeitern und Betriebsrat verbunden  Ad hoc: Temporäre Stundung/Aussetzung der Zuführung von Beiträgen bei beitragsorientierten Leistungszusagen (BOLZ) ./. Temporäre Aussetzung der weiteren Zuführung von Vermögenswerten in CTA bei Direktzusagen  Mittel-/Langfristig: Ggf. Modifikation bestehender Pensionspläne (z.B. Einführung Kapitaloptionen, Modifikation Leistungsinhalt bei BOLZ, Ausweitung Matching Contribution)
  • 15. 2020 Deloitte 13 Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen Klassische Maßnahmen Durch eindimensionale Sparprogramme büßen Unternehmen oft strategische Flexibilität ein, verlieren wichtige Talente und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt daher, die richtige Balance zwischen den Maßnahmen zu finden Beurteilung und smarte Alternativen 2 Training Aussetzen von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen Zeiten der Unterbeschäftigung können sinnvoll durch Weiterbildungsmaßnahmen genutzt werden. Gleichzeitig kann eine Kostenoptimierung im Trainingsangebot realisiert werden  Umstellung auf schlankere, virtuelle Lernformate (Einsparung von Reise- und Programmkosten etc.)  Teilfinanzierte Qualifizierungsprogramme und Weiterbildungsmaßnahmen mit Weiterbeschäftigungsgarantie nach Abschluss zur kurzfristigen Reduzierung der Personalkostenstruktur Arbeitsort Temporäre Verlagerung der Arbeit von der Betriebsstätte in das Home Office Die COVID 19-Pandemie als zusätzlichen Treiber nutzen und die Akzeptanz des Home Office langfristig steigern  Ermöglichung von Remote Work und Einführung von „Shared Desk Policies“  Erledigung vereinbarter Aufgaben muss in den Vordergrund gestellt werden, nicht die zeitliche oder örtliche Präsenz der Beschäftigten, sodass langfristig die Produktivität gesteigert und die Flächenkosten reduziert werden können Eintritt / Austritt / Trennungsmanagement Reduktion von Mitarbeitern durch Trennung in Probezeit, Nicht-Übernahme von Auszubildenden sowie betriebsbedingte Kündigungen Der Wegfall von Mitarbeitern in kritischen Rollen führt mittelfristig zu einer unsicheren Talent-Pipeline  Unternehmen, die die Zahl ihrer Lehrstellen konstant halten, erhalten eine Prämie von 2.000 Euro für jeden abgeschlossenen Ausbildungsvertrag. Betriebe, die die Zahl der Lehrstellen aufstocken, erhalten für jeden Ausbildungsvertrag sogar 3.000 Euro*  Workforce Sharing: Aktuell gibt es zahlreiche Unternehmen, die zum einen Personal abbauen, zum anderen einen temporär gesteigerten Personalbedarf haben. Es bietet sich daher die Gelegenheit zum kurzfristigen Verleih von Mitarbeitern  Rotation: Nutzung von Job-Rotation, um die Mobilität zu fördern und Fähigkeiten weiterzuentwickeln  Tandem-Rollen: Arbeitsteilige Besetzung von Positionen und Rollen zur Mitarbeiterentwicklung  Innovation: Entwickelung neuer Ideen in einem Start-up-Umfeld als neue Aufgabe für einige Mitarbeitergruppen *gilt für Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten
  • 16. 2020 Deloitte 14 Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen Variable Vergütung und Performance Management 2 Parameter der variablen Vergütung Operative und rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten Performance Management 2020 Zielvereinbarungen und Störung der Geschäftsgrundlage, additive Gewährung der COVID 19-Prämie Ausgangspunkt: Aktuelle Systematik der Leistungsparameter für die variable Vergütung  „Digitale“ Systematik: Zielvereinbarungssystem u.a. mit persönlichen Zielen  Generell Anspruch des Mitarbeiters auf variable Vergütung auch bei – signifikanter – Verfehlung der unternehmensbezogenen Ziele  Aber: Ggf. Geltendmachung Störung der Geschäftsgrundlage (§ 313 BGB); Wirksamkeit des Instruments abhängig von Umständen des Einzelfalls (v.a. Umfang der externen nicht beeinflussbaren Auswirkungen auf Unternehmen)  „Halbdigitale“ Systematik: Ermessensbasiertes System mit Zielvereinbarungen als ermessensleitende Parameter  Flexibilität abhängig von konkreter Ausgestaltung der Systematik der ermessensleitenden Parameter  „Diskretionäre Systematik“: Generell signifikante Flexibilität  Nutzung der COVID 19-Prämie als additives Instrument für Gesamtvergütung 2020 Performance Management 2021 Ggf. Modifizierung der Systematik COVID 19-Pandemie als „Accelerator“ für eine Überarbeitung der Vergütungssystematik  Chance I: Aktuelle Aufgeschlossenheit der weiteren Stakeholder (v.a. betriebliche Arbeitnehmervertretungen) für Modifizierungen der aktuellen Systematik  Chance II: Relevante Nachjustierungen der Geschäfts- und Risikostrategie ermöglichen „neues Denken“ für Vergütungssystematik mit Erweiterung des Portfolios an leistungsincentivierenden Vergütungskomponenten  Nachjustierung variable Vergütung: Re-Modellierung der Bonussystematik (Spot-Boni, mehr/weniger Diskretionarität)  „Wir können auch anders “ I: Nutzung von temporären Zulagen („Funktionszulage“) für besondere temporäre Verantwortlichkeiten (fachlich/managementbezogen)  „Wir können auch anders “ II: Gewährung von zusätzlichen Bausteinen zur betrieblichen Altersversorgung zur Belohnung besonderer Leistungen  Operative Herausforderung: Belastbarkeit der aktuellen Marktsituation und daraus ableitbare Belastbarkeit der überarbeiteten Vergütungssystematik für die bedarfsgerechte Incentivierung in der „neuen Normalität“
  • 17. 2020 Deloitte 15 Betrachtung ausgewählter HR-Maßnahmen Home Office/Remote work 2020 – Im Kontext von Compensation & Benefits 2 Kontexte: Operative und rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten Die rechtlichen Grundparameter (Allgemeine) Einführung, Ausstattung, (Ausschließlich dienstliche) Nutzung, Datenschutz Ausgangspunkt: Ausstattung als Arbeitsmittel für die Erbringung der Arbeitsleistung  Einführung kraft erweiterten Direktionsrechts ./. durch Betriebsvereinbarung  generell kein originärer Anspruch des Arbeitnehmers (aber ggf. aus arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz)  (IT-)Ausstattung als Arbeitsmittel mit typischerweise (nur) dienstlicher Software - und ggf. in beschränktem Umfang mit privater Nutzung  Sicherstellung der Einhaltung der gesetzlichen datenschutzrechtlichen Rahmenbedingungen durch Aufbau gesicherter IT-Umgebung ./. Beschränkung der nutzbaren IT-Umgebung auf die arbeitsplatzbezogenen Inhalte  Sicherstellung der Anforderungen an Arbeitssicherheit Compensation&Benefits Die kleinen und die größeren Bilder: Im Jahr 2020 und auch danach… Nutzbarmachung der (aktuellen) rechtlichen Rahmenbedingungen für die Ausgestaltung als Compensation / Benefit  Nutzung der COVID 19-Prämie zur Belohnung der individuellen operativen/persönlichen Herausforderungen des Mitarbeiters in Bezug auf die Verlagerung des Arbeitsplatzes in das Home Office im Jahr 2020  „Kleine Bilder“: (1) Gewährung einer Kostenpauschale für die Nutzung der Infrastruktur des Arbeitnehmers, (2) Gewährung des steuerfreien Essenszuschusses auch für Zeiten der Remote Work, (3) Private Nutzung der überlassenen IT-Kommunikationsgeräte, (4) Versicherung der überlassenen Arbeitsmittel  „Großes Bild“: Re-Justierung der Vergütungssystematik (v.a. der Bewertungsparameter)  Flexibilisierung der Arbeitszeit  Vertrauensarbeitszeit mit bedarfsgerechter Dokumentation der tatsächlichen Arbeitszeiten  „Arbeitszeitkonten 2020“: Kernarbeitszeit als Remote-Erreichbarkeit und bedarfsgerechte Bandbreite der Steuerung von Arbeitszeitguthaben
  • 18. 2020 Deloitte 16 Welche Maßnahmen haben Sie bereits realisiert, oder planen Sie, innerhalb der nächsten 6 Monate umzusetzen? (Mehrfachnennung)  Modifizierung der Arbeitsbedingungen zur Reduzierung der Personalkosten  Kurzarbeit/ Kurzarbeitergeld  Einstellungsstopp  Personalabbau  Personalaufbau UMFRAGE
  • 21. Diese Präsentation enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte Consulting GmbH noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Präsentation professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Diese Präsentation ist insbesondere nicht geeignet, eine persönliche Beratung zu ersetzen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Präsentation erlitten hat. Diese Präsentation ist vertraulich zu behandeln. Eine Weitergabe an Dritte – auch in Auszügen – bedarf unserer vorherigen schriftlichen Zustimmung. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns. Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen. Making an impact that matters – für die rund 312.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.