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Steuerung von Kreditengagements bei der
OstseeSparkasse Rostock

AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke


Controlling norddeutsch – Kurs halten

29. Oktober 2011, Stade




                                          Folie 1
Steuerung von Kreditengagements bei der
OstseeSparkasse Rostock

  1. Kurzvorstellung
  2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen
  3. Risikofrüherkennung in der OstseeSparkasse
  4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und Bank




                                                    Folie 2
1. Kurzvorstellung


                     Olaf Lüdtke
                     Beruflicher Stationen: Industriemeister für
                     Elektrotechnik, Betriebswirt des Handwerks,
                     Bankkaufmann, Dipl. Bankbetriebswirt (BA)

                     Seit 2000 Mitarbeiter der OstseeSparkasse
                     Rostock

                     Firmenkundenberater seit 2003

                     • Spezialkunden/Immobilien

                     • Kommunalkunden




                                                                 Folie 3
2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen

                                             Branche: Allfinanzanbieter
                                             Kunden: 300.000 in der Region
                                             Mitarbeiter: 726 an 41 Standorten
                                             Engagement: mehr als 2,1 Mio. für Spenden
                                             und Sponsoringmaßnahmen




Kreditvolumen:
1,4 Milliarden EUR für Firmenkunden und
Private Baufinanzierung
Davon in 2010 über 87 Mio. für Unternehmen
in der Region
Davon in 2010 ca. 185 Mio. an Privatkunden


                                                                                 Folie 4
Kreditprozess allgemein




                         Kredit-
                         abschluss
                         Auszahlung
                         des Betrages        Monitoring zur Ent-       Rückzahlung
  Anbahung eines                             wicklung des Kunden,      Schließen der
  Kreditgeschäftes                           Überwachung der           Bücher ggf.
  Verhandlungen                              Vertragseinhaltung        Neugeschäft
  Prüfung von
  Unterlagen



Anbahung             Abschluss          Haltedauer                  Ende




                                                                                  Folie 5
Risikofrüherkennung als wichtiger
Bestandteil des Kreditprozess


                         Kredit-
                         abschluss
                         Auszahlung
                         des Betrages        Monitoring zur Ent-       Rückzahlung
  Anbahung eines                             wicklung des Kunden,      Schließen der
  Kreditgeschäftes                           Überwachung der           Bücher ggf.
  Verhandlungen                              Vertrgseinhaltung         Neugeschäft
  Prüfung von
  Unterlagen



Anbahung             Abschluss          Haltedauer                  Ende

                                            Risikofrüherkennung




                                                                                  Folie 6
3. Risikofrüherkennung als wichtiger
Bestandteil des Kreditprozess bei der OSPA

Thematische Verantwortlichkeit liegt bei der Spezialkundenbetreuung
•Schwerpunkt Früherkennung von Risiken bei laufenden
Kreditengagements
•Sachgebiet Spezialkundenbetreuung mit 7 Mitarbeitern


Softwareeinsatz zur Früherkennung risikobehafteter Kreditengagements
•Contas RiskControl L; ¼ jährliche Bewertung aller Kreditfälle durch
Spezialkundenbetreuung
•OSPlus-Software; Einsatz durch Firmenkundenberater



                                                                       Folie 7
Wesentliche Aufgaben der
Spezialkundenbetreuung

•   Prüfung der Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit
•   kurzfristige Risikoreduzierung für die Bank
•   Reduzierung des Risikos durch gezielte Rückführung
•   Verringerung des Obligos über aktive Unternehmenssanierung
•   Begleitung der Sanierung durch Intensivbetreuung für
    Firmenkunden, Geschäftskunden, Baufinanzierung,
    Sonderaufgaben

•   Ziel: Mögliche Schieflagen so früh wie möglich erkennen!




                                                                 Folie 8
Früherkennungsprozesse sollen alle Phasen
einer Unternehmenskrise abdecken

                                 Fehlallokation
                                                    Fehldisposition
                                                                      Marktanteilsverluste
Zunehmender Grad der Bedrohung




                                                                                      Ertragsrückgang


                                                                                                   Umsatzrückgang


                                                                                                              Andauernde Kapazitätsunterauslastung


                                                                                                                         Liquiditätsmangel



                                                                                                                             Überschuldung/Illiquidität


                                 STRATEGISCHE        PRODUKT- UND     ERFOLGSKRISE        LIQUIDITÄTSKRISE      AKUTE GE-
                                 KRISE               ABSATZKRISE                                                FÄHRDUNG
                                                                                                                                   Zusammenbruch



                                    „Strategische Frühwarnung“                      „Akute Frühwarnung“
                                       Rechtzeitiges Agieren!                      Unverzügliches Agieren!
                                     * z.B. auf Basis Beraterwissen                    z.B. auf Basis Konto- , System- , Bilanzdaten




                                                                                                                                                          Folie 9
Früherkennungsprozesse sollen alle Phasen
einer Unternehmenskrise abdecken

                                 Fehlallokation
                                                    Fehldisposition
                                                                      Marktanteilsverluste
                                                Sehr früh =>
Zunehmender Grad der Bedrohung




                                              gute Chance auf                         Ertragsrückgang
                                               Turn a round
                                                                                                   Umsatzrückgang
                                                                               früh => alles ist
                                                                                   möglich
                                                                                                              Andauernde Kapazitätsunterauslastung


                                                                                                                         Liquiditätsmangel

                                                                                                     Spät => hohe
                                                                                                     Anstrengung
                                                                                                         nötig               Überschuldung/Illiquidität


                                 STRATEGISCHE        PRODUKT- UND     ERFOLGSKRISE        LIQUIDITÄTSKRISE      AKUTE GE-
                                 KRISE               ABSATZKRISE                                                FÄHRDUNG
                                                                                                                                   Zusammenbruch



                                    „Strategische Frühwarnung“                      „Akute Frühwarnung“
                                       Rechtzeitiges Agieren!                      Unverzügliches Agieren!
                                     * z.B. auf Basis Beraterwissen                    z.B. auf Basis Konto- , System- , Bilanzdaten




                                                                                                                                                          Folie 10
Qualitative Risikoindikatoren
Gefährdende Veränderungen im                    Verhalten bei
Unternehmen                                     Kreditgesprächen/Absprachen
• Änderung Rechtsform                           •Abweichung zwischen avisiertem u.
(Haftungseinschränkungen) /                     tatsächlichem Geldeingangszeitpunkt
                                                •Falschaussagen
Gesellschafterwechsel
                                                •keine oder verspätete Einreichung zugesagter
•Veränderungen im Zahlungsverhalten             Unterlagen
(Lieferentenkredit statt sonst Skontozahler ,
Scheckreiterei)                                 Markt-/Wettbewerbsumfeld
•gefährliche Veränderungen im                   •außergewöhnliche Konkurrenzaktivitäten
                                                •besonders negative Konjunkturaussichten in
Investitionsverhalten
                                                wichtigen Absatzmärkten
•innerbetriebliche Probleme (Kurzarbeit,        •Nachfrageeinbruch
Schadensfälle, Streit zwischen                  •Wegfall von Großaufträgen/nachteilige
Gesellschaftern/Geschäftsführung)               langfristige Verträge
•Kündigung qualifizierter                       •wesentliche Sicherheitenverschlechterung
Mitarbeiter/Mitarbeiterfluktuation              Privates Umfeld
•nicht ausreichender Versicherungsschutz        •Bekanntwerden von Betrugsfällen
•Sitzverlagerung/Betriebsaufspaltungen          •Erbstreitigkeiten
                                                •private Probleme (Scheidung, juristische
•Steuerberaterwechsel
                                                Konsequenzen)
•Tod oder schwere Erkrankung verantwortlicher   •Veränderungen Entnahmepolitik
Personen



                                                                                            Folie 11
Verbundbewertung von Risikoindikatoren

                       Kriterium                        Aktiv   erzwingt Mindestnote
GG 40 Tage o. Habenumsatz                                Ja            Nein
Mahnstatus (> 25 Euro)                                   Ja            Nein
Kapitaldienstauslastung                                  Ja            Nein
Bonischlüssel >= 200                                     Ja             Ja
Üzi mind. 3 x 30 T (in 365 Tagen)                        Ja            Nein

Üzi mind. 1 x 60 T (in 365 Tagen)                        Ja            Nein
Lastschriftrückgabe mangels Deckung                      Ja            Nein
Scheckrückgabe                                           Ja            Nein
Üzitage Anzahl                                           Ja            Nein
rückläufige Habenumsätze (saisonbedingt, rollierender    Ja            Nein
Vergleich mit Vorjahreszeitraum)


Standardrating, Immorating, KK-Rating                    Ja            Nein

                                                                                       Folie 12
Prozess der Betreuung von kritischen
Engagements


    Datenerhebung/Monitoring    Klassifizierung/Bewertung                    Intensivbetreuung




          Quantitativ                                                                    Abwicklung
             Rating-
            Warnsignale                                            Abstimmung über
                                                                        künftige         Sanierung
         Risikoindikatoren                    Watchlist               Betreuung
          aus Konto- und
            Systemdaten                       -stark
                                              gefährdet
                                    Vor-
              Weitere             selektion   -gefährdet                                  Intensiv-
            quantitative                                                                 betreuung
         Risikoindikatoren                    -auffällig
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          Risikoindikatoren



                                                                                                      Folie 13
                                                                                                                 13
Steuerung bei kritischen Engagements


Handlungsoptionen                           Trend:
                                            Anzahl kritischer Engagements sinkt
aktive Sanierung                            Risikoanforderungen an Kunden und Bank
Alle Mittel stehen der Bank zur Verfügung   steigen
nach MARISK Einbindung
Unternehmensberater

Konsolidierung (bei immobilienlastigen
Engagements)
„kein neues Geld“

Ausstieg aus Engagement
Abwicklung innerhalb v. 1 Jahr –
Kapitalschnitt zulässig

Stillhalten
weitere Begleitung des Engagements
(z.B. mangels Alternativen)
„jedoch kein neues Geld“


                                                                             Folie 14
Beispiel Risikoengagement
Lebensmittelproduzent




Das Beispiel ist nicht zur Veröffentlichung bestimmt.




                                                        Folie 15
4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und
Bank

Gutes Controlling hilft dem                Gutes Controlling hilft der Bank weil
Unternehmen weil:
                                           Unternehmen mit gutem Controlling
Gefahren frühzeitig aufgezeigt werden =>   weniger Fehlentscheidungen treffen
Gegensteuern ist noch möglich
                                           Benötigte Daten für Kreditanträge und das
Fehlentscheidungen vermeiden werden        Monitoring schnell zur Verfügung stehen
können, z.B. Verträge über schlechte
Einkaufskonditionen oder schlechte         Eine Datenbasis für Simulationen und
Verkaufsoptionen                           Szenarien bei der Krisenbewältigung zur
                                           Verfügung steht
Eine Datenbasis für Simulationen und
Szenarien bei der Krisenbewältigung zur
Verfügung steht

Es die Zusammenarbeit mit Banken
erleichtert und Kredite schneller zur
Verfügung stehen



                                                                                   Folie 16
Steuerung von Kreditengagements bei der
OstseeSparkasse Rostock

AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke


Controlling norddeutsch – Kurs halten

29. Oktober 2011, Stade




                                          Folie 17

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41 ostsee sparkassev2

  • 1. Steuerung von Kreditengagements bei der OstseeSparkasse Rostock AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke Controlling norddeutsch – Kurs halten 29. Oktober 2011, Stade Folie 1
  • 2. Steuerung von Kreditengagements bei der OstseeSparkasse Rostock 1. Kurzvorstellung 2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen 3. Risikofrüherkennung in der OstseeSparkasse 4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und Bank Folie 2
  • 3. 1. Kurzvorstellung Olaf Lüdtke Beruflicher Stationen: Industriemeister für Elektrotechnik, Betriebswirt des Handwerks, Bankkaufmann, Dipl. Bankbetriebswirt (BA) Seit 2000 Mitarbeiter der OstseeSparkasse Rostock Firmenkundenberater seit 2003 • Spezialkunden/Immobilien • Kommunalkunden Folie 3
  • 4. 2. OstseeSparkasse Rostock in Zahlen Branche: Allfinanzanbieter Kunden: 300.000 in der Region Mitarbeiter: 726 an 41 Standorten Engagement: mehr als 2,1 Mio. für Spenden und Sponsoringmaßnahmen Kreditvolumen: 1,4 Milliarden EUR für Firmenkunden und Private Baufinanzierung Davon in 2010 über 87 Mio. für Unternehmen in der Region Davon in 2010 ca. 185 Mio. an Privatkunden Folie 4
  • 5. Kreditprozess allgemein Kredit- abschluss Auszahlung des Betrages Monitoring zur Ent- Rückzahlung Anbahung eines wicklung des Kunden, Schließen der Kreditgeschäftes Überwachung der Bücher ggf. Verhandlungen Vertragseinhaltung Neugeschäft Prüfung von Unterlagen Anbahung Abschluss Haltedauer Ende Folie 5
  • 6. Risikofrüherkennung als wichtiger Bestandteil des Kreditprozess Kredit- abschluss Auszahlung des Betrages Monitoring zur Ent- Rückzahlung Anbahung eines wicklung des Kunden, Schließen der Kreditgeschäftes Überwachung der Bücher ggf. Verhandlungen Vertrgseinhaltung Neugeschäft Prüfung von Unterlagen Anbahung Abschluss Haltedauer Ende Risikofrüherkennung Folie 6
  • 7. 3. Risikofrüherkennung als wichtiger Bestandteil des Kreditprozess bei der OSPA Thematische Verantwortlichkeit liegt bei der Spezialkundenbetreuung •Schwerpunkt Früherkennung von Risiken bei laufenden Kreditengagements •Sachgebiet Spezialkundenbetreuung mit 7 Mitarbeitern Softwareeinsatz zur Früherkennung risikobehafteter Kreditengagements •Contas RiskControl L; ¼ jährliche Bewertung aller Kreditfälle durch Spezialkundenbetreuung •OSPlus-Software; Einsatz durch Firmenkundenberater Folie 7
  • 8. Wesentliche Aufgaben der Spezialkundenbetreuung • Prüfung der Sanierungsfähigkeit und –würdigkeit • kurzfristige Risikoreduzierung für die Bank • Reduzierung des Risikos durch gezielte Rückführung • Verringerung des Obligos über aktive Unternehmenssanierung • Begleitung der Sanierung durch Intensivbetreuung für Firmenkunden, Geschäftskunden, Baufinanzierung, Sonderaufgaben • Ziel: Mögliche Schieflagen so früh wie möglich erkennen! Folie 8
  • 9. Früherkennungsprozesse sollen alle Phasen einer Unternehmenskrise abdecken Fehlallokation Fehldisposition Marktanteilsverluste Zunehmender Grad der Bedrohung Ertragsrückgang Umsatzrückgang Andauernde Kapazitätsunterauslastung Liquiditätsmangel Überschuldung/Illiquidität STRATEGISCHE PRODUKT- UND ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE- KRISE ABSATZKRISE FÄHRDUNG Zusammenbruch „Strategische Frühwarnung“ „Akute Frühwarnung“  Rechtzeitiges Agieren!  Unverzügliches Agieren! * z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto- , System- , Bilanzdaten Folie 9
  • 10. Früherkennungsprozesse sollen alle Phasen einer Unternehmenskrise abdecken Fehlallokation Fehldisposition Marktanteilsverluste Sehr früh => Zunehmender Grad der Bedrohung gute Chance auf Ertragsrückgang Turn a round Umsatzrückgang früh => alles ist möglich Andauernde Kapazitätsunterauslastung Liquiditätsmangel Spät => hohe Anstrengung nötig Überschuldung/Illiquidität STRATEGISCHE PRODUKT- UND ERFOLGSKRISE LIQUIDITÄTSKRISE AKUTE GE- KRISE ABSATZKRISE FÄHRDUNG Zusammenbruch „Strategische Frühwarnung“ „Akute Frühwarnung“  Rechtzeitiges Agieren!  Unverzügliches Agieren! * z.B. auf Basis Beraterwissen z.B. auf Basis Konto- , System- , Bilanzdaten Folie 10
  • 11. Qualitative Risikoindikatoren Gefährdende Veränderungen im Verhalten bei Unternehmen Kreditgesprächen/Absprachen • Änderung Rechtsform •Abweichung zwischen avisiertem u. (Haftungseinschränkungen) / tatsächlichem Geldeingangszeitpunkt •Falschaussagen Gesellschafterwechsel •keine oder verspätete Einreichung zugesagter •Veränderungen im Zahlungsverhalten Unterlagen (Lieferentenkredit statt sonst Skontozahler , Scheckreiterei) Markt-/Wettbewerbsumfeld •gefährliche Veränderungen im •außergewöhnliche Konkurrenzaktivitäten •besonders negative Konjunkturaussichten in Investitionsverhalten wichtigen Absatzmärkten •innerbetriebliche Probleme (Kurzarbeit, •Nachfrageeinbruch Schadensfälle, Streit zwischen •Wegfall von Großaufträgen/nachteilige Gesellschaftern/Geschäftsführung) langfristige Verträge •Kündigung qualifizierter •wesentliche Sicherheitenverschlechterung Mitarbeiter/Mitarbeiterfluktuation Privates Umfeld •nicht ausreichender Versicherungsschutz •Bekanntwerden von Betrugsfällen •Sitzverlagerung/Betriebsaufspaltungen •Erbstreitigkeiten •private Probleme (Scheidung, juristische •Steuerberaterwechsel Konsequenzen) •Tod oder schwere Erkrankung verantwortlicher •Veränderungen Entnahmepolitik Personen Folie 11
  • 12. Verbundbewertung von Risikoindikatoren Kriterium Aktiv erzwingt Mindestnote GG 40 Tage o. Habenumsatz Ja Nein Mahnstatus (> 25 Euro) Ja Nein Kapitaldienstauslastung Ja Nein Bonischlüssel >= 200 Ja Ja Üzi mind. 3 x 30 T (in 365 Tagen) Ja Nein Üzi mind. 1 x 60 T (in 365 Tagen) Ja Nein Lastschriftrückgabe mangels Deckung Ja Nein Scheckrückgabe Ja Nein Üzitage Anzahl Ja Nein rückläufige Habenumsätze (saisonbedingt, rollierender Ja Nein Vergleich mit Vorjahreszeitraum) Standardrating, Immorating, KK-Rating Ja Nein Folie 12
  • 13. Prozess der Betreuung von kritischen Engagements Datenerhebung/Monitoring Klassifizierung/Bewertung Intensivbetreuung Quantitativ Abwicklung Rating- Warnsignale Abstimmung über künftige Sanierung Risikoindikatoren Watchlist Betreuung aus Konto- und Systemdaten -stark gefährdet Vor- Weitere selektion -gefährdet Intensiv- quantitative betreuung Risikoindikatoren -auffällig Normal- Qualitativ betreuung Rating-Warnsignale Erstvorstellung Wieder- Weitere qualitative vorstellung Risikoindikatoren Folie 13 13
  • 14. Steuerung bei kritischen Engagements Handlungsoptionen Trend: Anzahl kritischer Engagements sinkt aktive Sanierung Risikoanforderungen an Kunden und Bank Alle Mittel stehen der Bank zur Verfügung steigen nach MARISK Einbindung Unternehmensberater Konsolidierung (bei immobilienlastigen Engagements) „kein neues Geld“ Ausstieg aus Engagement Abwicklung innerhalb v. 1 Jahr – Kapitalschnitt zulässig Stillhalten weitere Begleitung des Engagements (z.B. mangels Alternativen) „jedoch kein neues Geld“ Folie 14
  • 15. Beispiel Risikoengagement Lebensmittelproduzent Das Beispiel ist nicht zur Veröffentlichung bestimmt. Folie 15
  • 16. 4. Gutes Controlling hilft Unternehmen und Bank Gutes Controlling hilft dem Gutes Controlling hilft der Bank weil Unternehmen weil: Unternehmen mit gutem Controlling Gefahren frühzeitig aufgezeigt werden => weniger Fehlentscheidungen treffen Gegensteuern ist noch möglich Benötigte Daten für Kreditanträge und das Fehlentscheidungen vermeiden werden Monitoring schnell zur Verfügung stehen können, z.B. Verträge über schlechte Einkaufskonditionen oder schlechte Eine Datenbasis für Simulationen und Verkaufsoptionen Szenarien bei der Krisenbewältigung zur Verfügung steht Eine Datenbasis für Simulationen und Szenarien bei der Krisenbewältigung zur Verfügung steht Es die Zusammenarbeit mit Banken erleichtert und Kredite schneller zur Verfügung stehen Folie 16
  • 17. Steuerung von Kreditengagements bei der OstseeSparkasse Rostock AK Mecklenburg-Vorpommern / Olaf Lüdtke Controlling norddeutsch – Kurs halten 29. Oktober 2011, Stade Folie 17