SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1
Insolvenzvermeidung
- Gründertraining des Gründerzentrum der RWTH
Aachen im März 2014
Carsten Lange
Rechtsanwalt - Insolvenzverwalter
2
Gliederung
I. Einleitung
II. Ursachen von Insolvenzen
III. Krisenarten und -verlauf
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
VI. Charakteristika erfolgreicher Unternehmen
3
I. Einleitung
1. Insolvenzzahlen im Rückblick
Quelle: EULER HERMES / ZIS
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
-
5,000.00
10,000.00
15,000.00
20,000.00
25,000.00
30,000.00
35,000.00
40,000.00
Anzahl
Jahre
Konjunktur und Insolvenzentwicklung Deutschland seit 1970
Unternehmensinsolvenzen (Anzahl) Reales Bruttoinlandsprodukt (% gegen Vorjahr; revidierte Ergebnisse)
4
I. Einleitung
2. Studien zum Thema „Insolvenzursachen“
• Insolvenzursachen und Insolvenzprophylaxe
Ergebnis einer Befragung von Geschäftsführern insolventer Unternehmen im Auftrag der Seghorn Inkasso
GmbH (2005).
• Warum Firmen Pleite machen
Analyse der KfW auf der Basis der dort vorhandenen Bilanzdatenbank.
• Krisenmanagement von kleineren und mittleren Unternehmen
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung unter Sanierungs- und Unternehmensberatern, herausgegeben von
Prof. Dr. Welter, Universität Siegen.
• Ursachen von Insolvenzen
Gründe für Unternehmensinsolvenzen aus der Sicht von Insolvenzverwaltern im Auftrag der Euler Hermes
Kreditversicherungs-AG vom Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim
(ILS), (November 2006).
• Insolvenzen in Zeiten der Finanzkrise
Wirtschaft Konkret (Nr. 107 (2009), herausgegeben von der Euler Hermes Kreditversicherungs AG in
Zusammenhang mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim.
5
II. Ursachen von Insolvenzen
1. „Die Geschäftsführung ist immer schuld“
71 % der Insolvenzverwalter stimmen dem Statement „Die wichtigste Insolvenzursache ist
immer die Geschäftsführung“ voll oder weitgehend zu.
Quelle: EULER HERMES / ZIS
6
II. Ursachen von Insolvenzen
a) Lernverhalten des Unternehmers in der Krise
(1) Kritikfähigkeit der Unternehmer
• 60 % der beobachteten Unternehmer verweigert sich zu Beginn des
Turnaround auf unternehmensinterne Denkanstöße und Ideen einzugehen.
• Am Ende des Turnaround reagieren 60 % der erfolgreichen Unternehmer
positiv auf unternehmensinterne Kritik.
(2) Selbsteinschätzung der Unternehmer
• 60 % der betr. Unternehmer kennen ihre eigenen Schwächen zu Beginn des
Turnaround nur unzureichend.
• Dies hat die Folge: Keine eigene gezielte Weiterbildung;
Aufgabenbereiche, in denen Schwächen vorliegen, werden nicht delegiert.
• Am Ende des Turnaround sind sich mehr als 2/3 der erfolgreichen
Unternehmer ihrer Stärken und Schwächen bewusst.
Quelle: Welter
7
II. Ursachen von Insolvenzen
(3) Entscheidungsfindung der Unternehmer
3/4 der beobachteten Unternehmer verlassen sich bei wichtigen (strategischen)
Entscheidungen maßgeblich auf ihre Intuition; dieses Bauchgefühl als
primäre Entscheidungsgrundlage nahm in seiner Bedeutung im Laufe des
Turnaround Prozess ab.
In 82 % der untersuchten Fälle wurden wichtige Entscheidungen getroffen, ohne
dass eine ausreichende Informationsgrundlage vorlag.
Quelle: Welter
8
II. Ursachen von Insolvenzen
b) Exkurs: Die Zeitmanagement-Matrix
Dringend Nicht dringend
Wichtig I.
Tätigkeiten
- Krisen
- Dringende Probleme
- Projekte mit anstehendem
Abgabetermin
II.
Tätigkeiten
- Beziehungsarbeit
- Planung, Strategie
- Erholung
Nicht Wichtig III.
Tätigkeiten
- Unterbrechungen
- Manche Post, einige Anrufe
- Einige Konferenzen, Berichte
- Unmittelbare dringliche
Angelegenheiten
IV.
Tätigkeiten
- Manche Post, einige Anrufe
- Zeitverschwendung
- Angenehme Tätigkeiten
Ergebnis: Man muss seine Prioritäten planen und umsetzen.
Quelle: R. Covey
9
II. Ursachen von Insolvenzen
2. Häufige Insolvenzursachen
a) Interne Insolvenzursachen
58 mögliche Insolvenzursachen wurden nach ihrer Relevanz untersucht und in 14
Gruppen zusammengefasst. Als häufige oder sehr häufige Ursache für Insolvenzen
wurden von den befragten Insolvenzverwaltern benannt:
Quelle: EULER HERMES /ZIS
10
II. Ursachen von Insolvenzen
Interne Insolvenzursachen im Detail
• Fehlendes Controlling (79 %)
• Keine Kostenrechnung, kein Controlling
• Fehlende Unternehmensplanung
• Finanzierungslücken (76 %)
• Geringe Kreditwürdigkeit
• Geringe Rückstellung für unerwartete Ereignisse
• Wenig Eigenkapital
• Hohe Zinsbelastung
• Unzureichendes Debitorenmanagement (64 %)
• Häufig in Verbindung mit zu kurzfristig angelegten Finanzierungen
Quelle: EULER HERMES / ZIS
11
II. Ursachen von Insolvenzen
• Autoritäre, rigide Führung (57 %)
• Entscheidungsschwäche
• Starres Festhalten an alten Konzepten
• Ein-Mann-Herrschaft
• Ungenügende Transparenz und Kommunikation (44 %)
• Unklare Kompetenzen
• Keine offene Kommunikation mit Geschäftspartnern
• Unzureichende Kommunikation innerhalb des Unternehmens
Quelle: EULER HERMES / ZIS
12
II. Ursachen von Insolvenzen
• Investitionsfehler (42 %)
• Falscher Investitionszeitpunkt
• Bau statt Miete von Gebäuden
• Falsche Einschätzung des benötigten Investitionsvolumens
• Falsche Produktionsplanung (41 %)
• Schlecht organisierte Produktionsabläufe
• Veraltete Technologie, veraltete Anlagen
• Geringe Auslastung
• Hohe Fertigungstiefe
Quelle: EULER HERMES / ZIS
13
II. Ursachen von Insolvenzen
Insolvenzursachen in Krisenzeiten (2009): Zunehmende Bedeutung von Kriterien, die eine
mangelnde Zukunftsvorsorge erkennen lassen
Quelle: EULER HERMES / ZIS
Insolvenzursachen
Rang %
09 06 09 06
Kein Mitarbeiter-Abbau bei rückläufigem Umsatz 1 1 67 80 -13
Zu geringe Rücklagen für unerwartete Ereignisse 2 5 64 65 -1
Starres Festhalten an alten Konzepten 3 4 61 75 -14
Unzureichendes Debitorenmanagement 4 2 60 79 -19
Keine Kostenrechnung, kein Controlling 5 3 57 77 -20
Keine vom Tagesgeschäft freigestellte Person für
Strategieüberlegungen
6 10 48 38 +10
Unzureichende Kommunikation innerhalb des Unternehmens 7 6 38 53 -15
Fehler in der Preispolitik 12 8 21 45 -24
14
II. Ursachen von Insolvenzen
b) Externe Faktoren als Insolvenzursachen
Quelle: EULER HERMES / ZIS
15
II. Ursachen von Insolvenzen
Quelle: EULER HERMES / ZIS
Ergebnis: Große Abhängigkeit vom Zahlungsverhalten der eigenen Kunden.
16
II. Ursachen von Insolvenzen
(1) Einzelne Maßnahmen zur Verringerung dieses Risikos
• So wenig Vorleistungen wie möglich
• Vermeidung der Abhängigkeiten von wenigen „Großkunden“
• Kritische Beobachtung der wirtschaftlichen Entwicklung der Kunden /
Bewertung der Kreditwürdigkeit der Kunden
• Absicherung der eigenen Forderungen durch vertragliche
Vereinbarungen
17
II. Ursachen von Insolvenzen
(2) Bewertung der Kreditwürdigkeit der Kunden
(a) „Kennzahlen im Rahmen Bilanzanalyse“
• Eigenkapitalquote
• Eigenkapital / Bilanzsumme
Lag bei 82 % der Insolvenzfälle unter 10 %
• Kapitalrückflussquote
• Cash-Flow / Bilanzsumme
Lag bei 63 % der Insolvenzfälle unter 4 %
Quelle: Studie der Deutsche Bank AG v. 1992
18
II. Ursachen von Insolvenzen
• Umsatzrendite
• Gewinn vor Steuern/Umsatz
• Lag bei 68 % der Insolvenzfälle unter 1 %
• Cash-Flow-Marge
• Cash-Flow / Umsatz
• Lag bei 71 % der Insolvenzfälle unter 2 %
Wenn mehrere der oben genannten Kennzahlen kritische Werte aufweisen, sollte
das Alarmsignal verstanden werden!
Quelle: Studie der Deutsche Bank AG v. 1992
19
II. Ursachen von Insolvenzen
(b) Checkliste Bilanzanalyse
• Umsatzveränderung zu den Vorjahren?
Mögliche Gründe bei Umsatzrückgang (siehe Anhang der Bilanz)
• Preisverfall in Folge von Nachfrageverschiebungen
• Verringerung hergestellter Mengen
• Preisveränderung abhängig von Devisenkursen
• Gewinnentwicklung zu den Vorjahren?
Gut ist stetig ansteigender Gewinn, der zurückhaltend ausgeschüttet wird
(Gewinnrücklagen)
• Entwicklung Gewinnrücklage
• Je mehr Gewinne einbehalten werden, um so besser ist die
Selbstfinanzierung. Gewinne fließen nicht massiv an Anteilseigner ab.
• Bei Gewinnrücklagenabbau: Verluste oder Ausschüttungen
20
II. Ursachen von Insolvenzen
• Rückstellungen
• Je mehr umso schlechter. Bestehendes Risiko, das in Zukunft zu einer
konkreten Zahlungspflicht führen kann.
• Gibt es auf der Aktivseite entsprechende Rückdeckung für diese
Rückstellungen: Wertpapiere, Kasse, Bank, die nicht betriebsnotwendig sind?
• Veränderungen im Anlagevermögen „nach unten“
• Assetverkauf oder außerplanmäßige Abschreibungen (siehe Anhang).
• Entwicklung der planmäßigen AfA
• Je mehr des Afa-Volumens nach unten geht, desto älter ist das
Anlagevermögen oder das Anlagevermögen wurde verkauft.
21
II. Ursachen von Insolvenzen
• Forschung und Entwicklung
• Tendenz laut Lagebericht.
• F+E in der GuV im Verhältnis zum Umsatz (Innovationsgrad).
• Restlaufzeiten der Darlehen
• Anstieg der kurzfristigen Darlehen mögliche Folge nicht möglicher
Kreditprolongation.
22
II. Ursachen von Insolvenzen
(c) Checkliste Krisensymptome bezüglich Kundenverhalten
• Verzicht auf Skontoausnutzung bei vorheriger Inanspruchnahme.
• Vereinbarte Zahlungsziele werden überschritten.
• Neigung zu Reklamationen steigt.
• Lieferanten werden häufig gewechselt.
• Aufträge werden storniert.
• Bestellungen werden kleiner (dafür häufiger).
23
II. Ursachen von Insolvenzen
(3) Mittel zur Sicherung der eigenen Forderungen
(a) Mittel der Sicherung
• Vereinbarung eines Eigentumsvorbehalts.
„bis zur Bezahlung bleibt Ware im meinem Eigentum“
• Verlängerter Eigentumsvorbehalt
Zzgl. Abtretung der Forderung aus Weiterveräußerung
• Erweiteter Eigentumsvorbehalt
Eigentumsübergang gelieferter Ware, erst wenn alles aus Lieferbeziehung
bezahlt.
• Sicherungsabtretung von Forderungen.
• Sicherungsübereignung von Gegenständen.
24
II. Ursachen von Insolvenzen
(b) Wege der Sicherung
• Individualvertragliche Vereinbarung
• Allgemeine Geschäftsbedingungen werden unter folgenden
Voraussetzungen wirksam:
• Inhalt (z.B. mit Eigentumsvorbehalt) festlegen.
• Einbeziehen der AGB in den Vertrag (§ 305 II BGB) durch
• Hinweis auf diese eigenen AGB
• und Möglichkeit der Kenntnisnahme für anderen
• Einverständnis mit der Geltung dieser AGB durch die anderen
Vertragspartner
25
II. Ursachen von Insolvenzen
3. Übersicht vielfältiger Risikofelder
In allen Unternehmensbereichen von der IT bis zur Strategie stecken Risiken, die schnell
existentiell werden können. Die folgenden Fragen helfen, sie zu identifizieren:
• Der Markt
Sind Technologiesprünge mit Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der
eigenen Produkte zu erwarten?
Sind die Produkte innovativ, oder sind sie einem reinen Preiswettbewerb
ausgesetzt?
Sind starke Preisschwankungen bei Rohstoffen und Vorprodukten zu erwarten?
• Die Produktion
Ist die Produktion wegen einzelner Komponenten oder Rohstoffe besonders
anfällig?
Ist die Fehlerhäufigkeit sehr hoch, so dass die Möglichkeit von
Produktionsausfällen besteht?
Ist mit einer kostenintensiven Erneuerung der Produktionsanlage zu rechnen?
Quelle: Handelsblatt
26
II. Ursachen von Insolvenzen
• Der Absatz
Sind alle wichtigen Kundengruppen identifiziert worden?
Sind häufige Transportschäden zu verzeichnen?
Sind wichtige Liefer- und Abnahmeverträge auf ihre betrieblichen Auswirkungen hin
untersucht worden?
• Die Liquidität
Werden Zahlungsziele von den Kunden eingehalten?
Werden sich Liquidität und Bonität in absehbarer Zeit verschlechtern?
Werden potenzielle Zahlungsausfälle von Kunden zum Problem?
Werden Factoring oder Kreditversicherung genutzt, um die Liquidität zu sichern?
• Die Beschaffung
Besteht eine Abhängigkeit von einem oder wenigen Zulieferern?
Besteht die Möglichkeit, Rohstoffe durch andere zu ersetzen oder aus anderen
Quellen zu beziehen?
Besteht die Möglichkeit, durch just-in-time-Produktion Lagerkosten zu vermeiden?
Quelle: Handelsblatt
27
II. Ursachen von Insolvenzen
• Das Rechnungswesen
Gibt es eine Kostenrechnung mit eindeutigen Ergebnissen?
Gibt es eine laufende Liquiditätskontrolle?
Gibt es ein umfassendes Debitorenmanagement?
Gibt es ein umfassendes Controlling, das direkt an die Unternehmensführung
berichtet?
• Die rechtlichen Risiken
Welche Änderungen der Rechtsprechung könnten das Unternehmen treffen?
Welche Gefahren ergeben sich aus unzureichend rechtssicheren Verträgen und
AGBs?
Welche Lücken bestehen bei den eigenen Eigentumsvorbehalten in Verträgen?
Welche Risiken bergen Umweltauflagen, Handelsbeschränkungen und
Produkthaftpflicht?
Quelle: Handelsblatt
28
II. Ursachen von Insolvenzen
• Die IT-Risiken
Kann ein Ausfall der IT das Geschäft lahmlegen?
Kann auf Ersatzkapazitäten in Rechenzentren zurückgegriffen werden?
Können alle wichtigen Zugriffe auf Systeme protokolliert werden?
• Die Strategien
Sind die Unternehmensziele realistisch, schlüssig und ausformuliert?
Sind die Kernkompetenzen klar definiert und dem Markt bekannt?
Sind Fragen der Nachfolge der Führung geklärt?
Quelle: Handelsblatt
29
III. Krisenarten und -verlauf
1. Abnahme des Handlungsspielraums für Geschäftsführung
Quelle: Erdinger
30
III. Krisenarten und -verlauf
2. Die „Verschnaufpause“ auf dem Weg in die Insolvenz
Quelle: Erdinger
31
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
1. Insolvenzgründe
a) Zahlungsunfähigkeit
• Definition § 17 II InsO: „Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht
in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen.“
• Abgrenzung zur Zahlungsstockung: Liquiditätslücke von weniger als 10
% der gesamten Verbindlichkeiten. Liquiditätslücke innerhalb von 3
Wochen geschlossen.
• Insolvenzgrund für jeden.
32
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
b) Überschuldung
• Definition § 19 II InsO: „Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen
des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es
sei denn die Fortführung des Unternehmens ist nach den gesetzlichen
Umständen überwiegend wahrscheinlich.“
• Entscheidungsgrundlage: Überschuldungsstatus.
• Insolvenzgrund für juristische Personen.
33
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
c) Drohende Zahlungsunfähigkeit
• Definition § 18 II InsO: „Der Schuldner droht zahlungsunfähig zu werden,
wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden
Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen.“
• Insolvenzgrund nur bei Schuldnerantrag, d.h. nicht für Gläubiger.
34
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
2. Insolvenzantragspflicht
• Für Vertreter juristischer Personen ohne natürliche Person als
Gesellschafter (AG, GmbH, GmbH & Co. KG).
• Sanktion der Strafbarkeit und der Schadenersatzpflicht.
35
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
Zeitpunkt der Antragstellung in 2009
Quelle: ZInsO 28/2009
66%
9%
25%
zu spät
zum frühstmöglichen Zeitpunkt
nach einer gerade noch vertretbaren
Wartezeit
36
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
Gründe für die verspätete Antragstellung (2006)
% der befragten Verwalter
(N=124)
Hoffnung, dass es nach jahrelangen Erfolgen irgendwie von selbst aufwärts
geht
96
Angst vor Bloßstellung im Bekanntenkreis und in der Branche 95
Einstufung der Situation als Krise, aber nicht als Insolvenz 88
Fehlendes Vertrauen in das Insolvenzverfahren 77
Die verspätete Antragstellung wird i.d.R. nicht sanktioniert 60
Unzureichende Kenntnis der gesetzlichen Bestimmungen 58
Quelle: ZInsO 28/2009
37
3. Ablauf eines Insolvenzverfahrens
Quelle: Schulze & Braun
Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens
Durch den Insolvenzschuldner oder die Insolvenzgläubiger, wenn Zahlungsunfähigkeit droht, bereits vorliegt, oder eine Überschuldung besteht.
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
Einleitung des Insolvenzeröffnungsverfahrens
Das Insolvenzgericht prüft das Vorliegen der Eröffnungsvoraussetzungen oder bestellt einen Gutachter, bzw. vorläufigen Insolvenzverwalter.
Erlass eines Eröffnungsbeschlusses
•Der Insolvenzverwalter wird bestellt, die Führung der Geschäfte
geht ganz auf den Verwalter über.
•Die Gläubiger werden zur Forderungsanmeldung aufgefordert.
Ablehnung der Eröffnung
• z.B. mangels die Verfahrenskosten tragender Masse.
Übertragende Sanierung
•Übertragung des Vermögens auf einen
anderen Rechtsträger (ggf. Verwertung
restlicher Vermögensgegenstände.
Liquidation
•Verwertung der Insolvenzmasse.
Verteilung des Verwertungserlöses an die Gläubiger.
Aufhebung des Insolvenzverfahrens.
Sanierung des Schuldners
•Finanzwirtschaftliche Sanierung.
•Leistungswirtschaftliche Sanierung.
•Ggf. Durchführung eines Planverfahrens.
38
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
1. Der Unternehmer und seine Instrumente
Speed = Rentabilität
Fuel = Liquidität
Kompass = Strategie
39
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
2. Wie lese ich eine BWA?
40
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
2. Wie lese ich eine BWA?
41
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
a) Grundsätze
• BWA zeigt die Rentabilität des Unternehmens.
• Ohne BWA keine kontrollierte Steuerung des Unternehmens möglich,
sondern Absturz.
• Liquidität ist nicht gleich Rentabilität.
42
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
b) Relevante „Kontroll-Größen“ einer BWA
• Umsatzerlöse und ihre Entwicklung
• Prozentsatz Materialeinsatz (im Vergleich zu Ø-Werten der Branche).
• Personalkosten (Verhältnis zum Umsatz / Vorjahresvergleich).
• Gesamtkosten im Verhältnis zum Umsatz.
• Abschreibungen (im Vergleich zum Vorjahr und zur Branche w/
Investitionsgrad)
43
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
3. Zusammenhang Rentabilität und Liquidität
Vorläufiges Ergebnis gem. BWA
+ Abschreibungen
= Cash flow
./. Tilgungen Bank
./. Investitionen
+ Einlagen
./. Entnahmen
+ Auszahlung gewährter Kredite
= Liquiditätsergebnis
44
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
4. Maßnahmen bei Liquiditätsengpass
• Einrichten kurzfristiger Liquiditätsplanung (wöchentlich)
• Mahnwesen aktivieren
• Alle 14 Tage à-conto Rechnungen
• Vorkasse-Vereinbarungen (soweit möglich)
• Entnahmeverhalten prüfen
• Factoring
• Verkauf Anlagevermögen
45
VI. Charakteristika erfolgreicher
Unternehmen
1. Grundsätze / Zusammenfassung
• Unternehmen mit zwei oder drei Geschäftsführern sind erfolgreicher als
die mit nur einem (Stichwort: kaufmännische und technische
Kompetenz).
• Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sind bei erfolgreichen
Unternehmen überdurchschnittlich gut (Stichwort: Teamarbeit).
• Umfang und Qualität von Informations- und Planungsinstrumenten hängt
positiv mit dem Unternehmenserfolg zusammen (Stichwort: Agieren
anstelle reagieren; Zeitmanagement).
• Unternehmen mit einer klaren Differenzierungsstrategie (z.B. besondere
Zusatzleistungen, hohe Qualität) sind erfolgreicher als andere.
46
VI. Charakteristika erfolgreicher
Unternehmen
2. „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ – Erfolgsstrategien
mittelständischer Weltmarktführer
• Definition: Wenig bekannte Unternehmen, die im Weltmarkt die Nummer
1-3 sind und weniger als 3 Mrd. € umsetzen.
• Beispiel: Schwan-Stabilo-Cosmetics produziert knapp die Hälfte aller
Eyeliner und Lipliner weltweit; Gerriets hat einen Weltmarktanteil von
nahezu 100 % bei Bühnen- und Theatervorhängen.
Quelle: Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
47
VI. Charakteristika erfolgreicher
Unternehmen
• „Kernpunkte“
• Motivation der Mannschaft: Wille und Ziel der Beste zu sein;
Selektion der richtigen Mitarbeiter; Intoleranz gegenüber
Schlechtleistung
• Hohe Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe: Sie liegt bei 42 %
(Vergleichswert der deutschen Industrie 29 %)
• Dezentralisierung um in größeren und komplexeren Marktstrukturen
die Stärken zu erhalten
• Nutzen der Globalisierung, d.h. Ablegen nationaler
Beschränkungen; Internationalisierung der Mitarbeiter
• Innovation auf Dauer das einzig wirksame Mittel, um sich im
Wettbewerb mit Erfolg zu behaupten; Frage der Kreativität und
Qualität
Quelle: Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
48
VI. Charakteristika erfolgreicher
Unternehmen
• Kundennähe erzeugt automatisch Wettbewerbsvorteile; erreichbar
und in kleinen Einheiten
• Zusammenfassung: Beachten des gesunden Menschenverstandes
• Den Kunden echten Nutzen liefern
• Langfristige Beziehungen aufbauen
• Beständige Innovationen
• Bei wichtigen Leistungsmerkmalen besser sein als der
Wettbewerb
• Einfache Organisationsstrukturen durch Dezentralisierung
bewahren
Quelle: Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
49
Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit
Kanzlei Daniel Hagelskamp & Kollegen
Rechtsanwalt Carsten Lange
Laurentiusstraße 16-20
52072 Aachen
Telefon: 0241 94 62 1-0
Telefax: 0241 94 62 1-11
Email: kanzlei@daniel-hagelskamp.de
www.daniel-hagelskamp.de

Weitere ähnliche Inhalte

Andere mochten auch

3-Cm25
3-Cm253-Cm25
3-Cm25
mathome79
 
Ad Effects 2012 - Werbewirkung von Online Werbeformaten
Ad Effects 2012 - Werbewirkung von Online WerbeformatenAd Effects 2012 - Werbewirkung von Online Werbeformaten
Ad Effects 2012 - Werbewirkung von Online Werbeformaten
BurdaForward Advertising
 
Du média à la communauté
Du média à la communautéDu média à la communauté
Du média à la communauté
Marion Sabourdy
 
Barack Obama et la culture "america is back" (lettre exprimeo)
Barack Obama et la culture "america is back" (lettre exprimeo)Barack Obama et la culture "america is back" (lettre exprimeo)
Barack Obama et la culture "america is back" (lettre exprimeo)
Newday
 
FORAG - Mobile Effects 2013-2 - Immer näher dran: Der Trend zum Second Screen
FORAG - Mobile Effects 2013-2 -  Immer näher dran: Der Trend zum Second ScreenFORAG - Mobile Effects 2013-2 -  Immer näher dran: Der Trend zum Second Screen
FORAG - Mobile Effects 2013-2 - Immer näher dran: Der Trend zum Second Screen
BurdaForward Advertising
 
Aitana.
Aitana.Aitana.
Aitana.
School
 
Ecuesta telecomunicaciones
Ecuesta telecomunicacionesEcuesta telecomunicaciones
Ecuesta telecomunicaciones
saragonzalezalzate
 
Tiempos fundamentales en cirugía
Tiempos fundamentales en cirugíaTiempos fundamentales en cirugía
Tiempos fundamentales en cirugía
Alee Delat
 
Simetrias
SimetriasSimetrias
Simetrias
csanieves
 
Educación parvularia
Educación parvulariaEducación parvularia
Educación parvularia
pooleth
 
Manual invest
Manual investManual invest
Manual invest
Patricia Ferrer
 
Die Innovationsformel für den Media Shift
Die Innovationsformel für den Media Shift Die Innovationsformel für den Media Shift
Die Innovationsformel für den Media Shift
neuwaerts
 
Aparatoreproductormasculinoyfemenino 100926182829-phpapp02
Aparatoreproductormasculinoyfemenino 100926182829-phpapp02Aparatoreproductormasculinoyfemenino 100926182829-phpapp02
Aparatoreproductormasculinoyfemenino 100926182829-phpapp02
Sergio Gomez
 

Andere mochten auch (18)

3-Cm25
3-Cm253-Cm25
3-Cm25
 
Ad Effects 2012 - Werbewirkung von Online Werbeformaten
Ad Effects 2012 - Werbewirkung von Online WerbeformatenAd Effects 2012 - Werbewirkung von Online Werbeformaten
Ad Effects 2012 - Werbewirkung von Online Werbeformaten
 
Du média à la communauté
Du média à la communautéDu média à la communauté
Du média à la communauté
 
Pisa sales 6
Pisa sales 6Pisa sales 6
Pisa sales 6
 
Votez biquette
Votez biquetteVotez biquette
Votez biquette
 
Lis.
Lis.Lis.
Lis.
 
Barack Obama et la culture "america is back" (lettre exprimeo)
Barack Obama et la culture "america is back" (lettre exprimeo)Barack Obama et la culture "america is back" (lettre exprimeo)
Barack Obama et la culture "america is back" (lettre exprimeo)
 
FORAG - Mobile Effects 2013-2 - Immer näher dran: Der Trend zum Second Screen
FORAG - Mobile Effects 2013-2 -  Immer näher dran: Der Trend zum Second ScreenFORAG - Mobile Effects 2013-2 -  Immer näher dran: Der Trend zum Second Screen
FORAG - Mobile Effects 2013-2 - Immer näher dran: Der Trend zum Second Screen
 
Aitana.
Aitana.Aitana.
Aitana.
 
Ecuesta telecomunicaciones
Ecuesta telecomunicacionesEcuesta telecomunicaciones
Ecuesta telecomunicaciones
 
Tiempos fundamentales en cirugía
Tiempos fundamentales en cirugíaTiempos fundamentales en cirugía
Tiempos fundamentales en cirugía
 
Simetrias
SimetriasSimetrias
Simetrias
 
Cm19
Cm19Cm19
Cm19
 
Educación parvularia
Educación parvulariaEducación parvularia
Educación parvularia
 
HALCON VIAGENS ENTRONCAMENTO
HALCON VIAGENS ENTRONCAMENTOHALCON VIAGENS ENTRONCAMENTO
HALCON VIAGENS ENTRONCAMENTO
 
Manual invest
Manual investManual invest
Manual invest
 
Die Innovationsformel für den Media Shift
Die Innovationsformel für den Media Shift Die Innovationsformel für den Media Shift
Die Innovationsformel für den Media Shift
 
Aparatoreproductormasculinoyfemenino 100926182829-phpapp02
Aparatoreproductormasculinoyfemenino 100926182829-phpapp02Aparatoreproductormasculinoyfemenino 100926182829-phpapp02
Aparatoreproductormasculinoyfemenino 100926182829-phpapp02
 

Ähnlich wie Insolvenzvermeidung

Management Themen Januar 2010
Management Themen Januar 2010 Management Themen Januar 2010
Behold CVC - The Founders' Perspective on What to Watch Out for
Behold CVC - The Founders' Perspective on What to Watch Out forBehold CVC - The Founders' Perspective on What to Watch Out for
Behold CVC - The Founders' Perspective on What to Watch Out for
Alexander Marten
 
Management Themen Februar 2010
Management Themen Februar 2010Management Themen Februar 2010
Unternehmenskrise:Ignoranz als Kardinalfehler
Unternehmenskrise:Ignoranz als KardinalfehlerUnternehmenskrise:Ignoranz als Kardinalfehler
Unternehmenskrise:Ignoranz als Kardinalfehler
PwC Switzerland
 
Compliance Organisation Health Check
Compliance Organisation Health CheckCompliance Organisation Health Check
Compliance Organisation Health Check
TALOSCommunications
 
Modul 2 - Der lebensnotwendige Prozess der Krisenerkennung.pptx
Modul 2 - Der lebensnotwendige Prozess der Krisenerkennung.pptxModul 2 - Der lebensnotwendige Prozess der Krisenerkennung.pptx
Modul 2 - Der lebensnotwendige Prozess der Krisenerkennung.pptx
caniceconsulting
 
Modul 10 - Interne Krisenauslöser – Überblick.pptx
Modul 10 - Interne Krisenauslöser – Überblick.pptxModul 10 - Interne Krisenauslöser – Überblick.pptx
Modul 10 - Interne Krisenauslöser – Überblick.pptx
caniceconsulting
 
VRechtsanwalt in Vietnam Dr. Oliver Massmann VIETNAM INVESTIEREN STRATEGIE
VRechtsanwalt in Vietnam Dr. Oliver Massmann VIETNAM INVESTIEREN STRATEGIEVRechtsanwalt in Vietnam Dr. Oliver Massmann VIETNAM INVESTIEREN STRATEGIE
VRechtsanwalt in Vietnam Dr. Oliver Massmann VIETNAM INVESTIEREN STRATEGIE
Dr. Oliver Massmann
 
Venture Capital - An Introduction
Venture Capital - An IntroductionVenture Capital - An Introduction
Venture Capital - An Introduction
Janis Zech
 
White Paper Rating Final
White Paper Rating FinalWhite Paper Rating Final
White Paper Rating Final
aloahe2
 
White Paper Rating Final
White Paper Rating FinalWhite Paper Rating Final
White Paper Rating Final
aloahe2
 
2017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
2017-06-24, Barcamp Koblenz 20172017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
2017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
Dr. Ralf Koelbach
 
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, WesterwaldbankDer Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Sascha Böhr
 
Management Themen 02-2014 - Aspekte, Themen und Trends in Management Disziplinen
Management Themen 02-2014 - Aspekte, Themen und Trends in Management DisziplinenManagement Themen 02-2014 - Aspekte, Themen und Trends in Management Disziplinen
Management Themen 02-2014 - Aspekte, Themen und Trends in Management Disziplinen
infobroker .de - Datenbank Informationsdienst Michael Klems
 
Erfolg Ausgabe 2/3 2021
Erfolg Ausgabe 2/3 2021Erfolg Ausgabe 2/3 2021
Erfolg Ausgabe 2/3 2021
Roland Rupp
 
Dirk Elsner PräSentation Aktiencamp Blick Log
Dirk Elsner PräSentation Aktiencamp Blick LogDirk Elsner PräSentation Aktiencamp Blick Log
Dirk Elsner PräSentation Aktiencamp Blick Log
mystocks
 
Modul 21 - Insolvenz als Restrukturierungsansatz.pptx
Modul 21 - Insolvenz als Restrukturierungsansatz.pptxModul 21 - Insolvenz als Restrukturierungsansatz.pptx
Modul 21 - Insolvenz als Restrukturierungsansatz.pptx
caniceconsulting
 
Marktstudie FinTech 2018 von Clairfield International
Marktstudie FinTech 2018 von Clairfield InternationalMarktstudie FinTech 2018 von Clairfield International
Marktstudie FinTech 2018 von Clairfield International
Dirk Freiland
 
41 ostsee sparkassev2
41 ostsee sparkassev241 ostsee sparkassev2
41 ostsee sparkassev2
ICV_eV
 

Ähnlich wie Insolvenzvermeidung (20)

Management Themen Januar 2010
Management Themen Januar 2010 Management Themen Januar 2010
Management Themen Januar 2010
 
Behold CVC - The Founders' Perspective on What to Watch Out for
Behold CVC - The Founders' Perspective on What to Watch Out forBehold CVC - The Founders' Perspective on What to Watch Out for
Behold CVC - The Founders' Perspective on What to Watch Out for
 
Management Themen Februar 2010
Management Themen Februar 2010Management Themen Februar 2010
Management Themen Februar 2010
 
Unternehmenskrise:Ignoranz als Kardinalfehler
Unternehmenskrise:Ignoranz als KardinalfehlerUnternehmenskrise:Ignoranz als Kardinalfehler
Unternehmenskrise:Ignoranz als Kardinalfehler
 
Compliance Organisation Health Check
Compliance Organisation Health CheckCompliance Organisation Health Check
Compliance Organisation Health Check
 
Modul 2 - Der lebensnotwendige Prozess der Krisenerkennung.pptx
Modul 2 - Der lebensnotwendige Prozess der Krisenerkennung.pptxModul 2 - Der lebensnotwendige Prozess der Krisenerkennung.pptx
Modul 2 - Der lebensnotwendige Prozess der Krisenerkennung.pptx
 
Modul 10 - Interne Krisenauslöser – Überblick.pptx
Modul 10 - Interne Krisenauslöser – Überblick.pptxModul 10 - Interne Krisenauslöser – Überblick.pptx
Modul 10 - Interne Krisenauslöser – Überblick.pptx
 
VRechtsanwalt in Vietnam Dr. Oliver Massmann VIETNAM INVESTIEREN STRATEGIE
VRechtsanwalt in Vietnam Dr. Oliver Massmann VIETNAM INVESTIEREN STRATEGIEVRechtsanwalt in Vietnam Dr. Oliver Massmann VIETNAM INVESTIEREN STRATEGIE
VRechtsanwalt in Vietnam Dr. Oliver Massmann VIETNAM INVESTIEREN STRATEGIE
 
Venture Capital - An Introduction
Venture Capital - An IntroductionVenture Capital - An Introduction
Venture Capital - An Introduction
 
White Paper Rating Final
White Paper Rating FinalWhite Paper Rating Final
White Paper Rating Final
 
White Paper Rating Final
White Paper Rating FinalWhite Paper Rating Final
White Paper Rating Final
 
2017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
2017-06-24, Barcamp Koblenz 20172017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
2017-06-24, Barcamp Koblenz 2017
 
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, WesterwaldbankDer Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
Der Weg zur agilen Organisation I Barcamp 2017 I Dr Kölbach, Westerwaldbank
 
Management Themen 02-2014 - Aspekte, Themen und Trends in Management Disziplinen
Management Themen 02-2014 - Aspekte, Themen und Trends in Management DisziplinenManagement Themen 02-2014 - Aspekte, Themen und Trends in Management Disziplinen
Management Themen 02-2014 - Aspekte, Themen und Trends in Management Disziplinen
 
Erfolg Ausgabe 2/3 2021
Erfolg Ausgabe 2/3 2021Erfolg Ausgabe 2/3 2021
Erfolg Ausgabe 2/3 2021
 
Dirk Elsner PräSentation Aktiencamp Blick Log
Dirk Elsner PräSentation Aktiencamp Blick LogDirk Elsner PräSentation Aktiencamp Blick Log
Dirk Elsner PräSentation Aktiencamp Blick Log
 
Zahlungsverhalten in der Schweiz
Zahlungsverhalten in der SchweizZahlungsverhalten in der Schweiz
Zahlungsverhalten in der Schweiz
 
Modul 21 - Insolvenz als Restrukturierungsansatz.pptx
Modul 21 - Insolvenz als Restrukturierungsansatz.pptxModul 21 - Insolvenz als Restrukturierungsansatz.pptx
Modul 21 - Insolvenz als Restrukturierungsansatz.pptx
 
Marktstudie FinTech 2018 von Clairfield International
Marktstudie FinTech 2018 von Clairfield InternationalMarktstudie FinTech 2018 von Clairfield International
Marktstudie FinTech 2018 von Clairfield International
 
41 ostsee sparkassev2
41 ostsee sparkassev241 ostsee sparkassev2
41 ostsee sparkassev2
 

Mehr von Daniel, Hagelskamp & Kollegen

Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) Neues Recht beachten – Strafen vermeiden
Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) Neues Recht beachten – Strafen vermeidenDatenschutzgrundverordnung (DSGVO) Neues Recht beachten – Strafen vermeiden
Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) Neues Recht beachten – Strafen vermeiden
Daniel, Hagelskamp & Kollegen
 
Patientenverfügung, Vorsorgevollmacht und Betreuungsvollmacht
Patientenverfügung, Vorsorgevollmacht und BetreuungsvollmachtPatientenverfügung, Vorsorgevollmacht und Betreuungsvollmacht
Patientenverfügung, Vorsorgevollmacht und Betreuungsvollmacht
Daniel, Hagelskamp & Kollegen
 
Schuldnerberatung insolvenzplan
Schuldnerberatung insolvenzplanSchuldnerberatung insolvenzplan
Schuldnerberatung insolvenzplan
Daniel, Hagelskamp & Kollegen
 
Rechtliche Grundlagen der Praxisabgabe
Rechtliche Grundlagen der PraxisabgabeRechtliche Grundlagen der Praxisabgabe
Rechtliche Grundlagen der Praxisabgabe
Daniel, Hagelskamp & Kollegen
 
Vorschriften und Fallstricke bei der Einverständniserklärung
Vorschriften und Fallstricke bei der EinverständniserklärungVorschriften und Fallstricke bei der Einverständniserklärung
Vorschriften und Fallstricke bei der Einverständniserklärung
Daniel, Hagelskamp & Kollegen
 

Mehr von Daniel, Hagelskamp & Kollegen (6)

Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) Neues Recht beachten – Strafen vermeiden
Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) Neues Recht beachten – Strafen vermeidenDatenschutzgrundverordnung (DSGVO) Neues Recht beachten – Strafen vermeiden
Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) Neues Recht beachten – Strafen vermeiden
 
Patientenverfügung, Vorsorgevollmacht und Betreuungsvollmacht
Patientenverfügung, Vorsorgevollmacht und BetreuungsvollmachtPatientenverfügung, Vorsorgevollmacht und Betreuungsvollmacht
Patientenverfügung, Vorsorgevollmacht und Betreuungsvollmacht
 
Schuldnerberatung insolvenzplan
Schuldnerberatung insolvenzplanSchuldnerberatung insolvenzplan
Schuldnerberatung insolvenzplan
 
Rechtliche Grundlagen der Praxisabgabe
Rechtliche Grundlagen der PraxisabgabeRechtliche Grundlagen der Praxisabgabe
Rechtliche Grundlagen der Praxisabgabe
 
Vorschriften und Fallstricke bei der Einverständniserklärung
Vorschriften und Fallstricke bei der EinverständniserklärungVorschriften und Fallstricke bei der Einverständniserklärung
Vorschriften und Fallstricke bei der Einverständniserklärung
 
Social Media und Recht
Social Media und RechtSocial Media und Recht
Social Media und Recht
 

Insolvenzvermeidung

  • 1. 1 Insolvenzvermeidung - Gründertraining des Gründerzentrum der RWTH Aachen im März 2014 Carsten Lange Rechtsanwalt - Insolvenzverwalter
  • 2. 2 Gliederung I. Einleitung II. Ursachen von Insolvenzen III. Krisenarten und -verlauf IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens V. Steuerung des Unternehmenserfolges VI. Charakteristika erfolgreicher Unternehmen
  • 3. 3 I. Einleitung 1. Insolvenzzahlen im Rückblick Quelle: EULER HERMES / ZIS -2 0 2 4 6 8 10 12 14 - 5,000.00 10,000.00 15,000.00 20,000.00 25,000.00 30,000.00 35,000.00 40,000.00 Anzahl Jahre Konjunktur und Insolvenzentwicklung Deutschland seit 1970 Unternehmensinsolvenzen (Anzahl) Reales Bruttoinlandsprodukt (% gegen Vorjahr; revidierte Ergebnisse)
  • 4. 4 I. Einleitung 2. Studien zum Thema „Insolvenzursachen“ • Insolvenzursachen und Insolvenzprophylaxe Ergebnis einer Befragung von Geschäftsführern insolventer Unternehmen im Auftrag der Seghorn Inkasso GmbH (2005). • Warum Firmen Pleite machen Analyse der KfW auf der Basis der dort vorhandenen Bilanzdatenbank. • Krisenmanagement von kleineren und mittleren Unternehmen Ergebnisse einer empirischen Untersuchung unter Sanierungs- und Unternehmensberatern, herausgegeben von Prof. Dr. Welter, Universität Siegen. • Ursachen von Insolvenzen Gründe für Unternehmensinsolvenzen aus der Sicht von Insolvenzverwaltern im Auftrag der Euler Hermes Kreditversicherungs-AG vom Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (ILS), (November 2006). • Insolvenzen in Zeiten der Finanzkrise Wirtschaft Konkret (Nr. 107 (2009), herausgegeben von der Euler Hermes Kreditversicherungs AG in Zusammenhang mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim.
  • 5. 5 II. Ursachen von Insolvenzen 1. „Die Geschäftsführung ist immer schuld“ 71 % der Insolvenzverwalter stimmen dem Statement „Die wichtigste Insolvenzursache ist immer die Geschäftsführung“ voll oder weitgehend zu. Quelle: EULER HERMES / ZIS
  • 6. 6 II. Ursachen von Insolvenzen a) Lernverhalten des Unternehmers in der Krise (1) Kritikfähigkeit der Unternehmer • 60 % der beobachteten Unternehmer verweigert sich zu Beginn des Turnaround auf unternehmensinterne Denkanstöße und Ideen einzugehen. • Am Ende des Turnaround reagieren 60 % der erfolgreichen Unternehmer positiv auf unternehmensinterne Kritik. (2) Selbsteinschätzung der Unternehmer • 60 % der betr. Unternehmer kennen ihre eigenen Schwächen zu Beginn des Turnaround nur unzureichend. • Dies hat die Folge: Keine eigene gezielte Weiterbildung; Aufgabenbereiche, in denen Schwächen vorliegen, werden nicht delegiert. • Am Ende des Turnaround sind sich mehr als 2/3 der erfolgreichen Unternehmer ihrer Stärken und Schwächen bewusst. Quelle: Welter
  • 7. 7 II. Ursachen von Insolvenzen (3) Entscheidungsfindung der Unternehmer 3/4 der beobachteten Unternehmer verlassen sich bei wichtigen (strategischen) Entscheidungen maßgeblich auf ihre Intuition; dieses Bauchgefühl als primäre Entscheidungsgrundlage nahm in seiner Bedeutung im Laufe des Turnaround Prozess ab. In 82 % der untersuchten Fälle wurden wichtige Entscheidungen getroffen, ohne dass eine ausreichende Informationsgrundlage vorlag. Quelle: Welter
  • 8. 8 II. Ursachen von Insolvenzen b) Exkurs: Die Zeitmanagement-Matrix Dringend Nicht dringend Wichtig I. Tätigkeiten - Krisen - Dringende Probleme - Projekte mit anstehendem Abgabetermin II. Tätigkeiten - Beziehungsarbeit - Planung, Strategie - Erholung Nicht Wichtig III. Tätigkeiten - Unterbrechungen - Manche Post, einige Anrufe - Einige Konferenzen, Berichte - Unmittelbare dringliche Angelegenheiten IV. Tätigkeiten - Manche Post, einige Anrufe - Zeitverschwendung - Angenehme Tätigkeiten Ergebnis: Man muss seine Prioritäten planen und umsetzen. Quelle: R. Covey
  • 9. 9 II. Ursachen von Insolvenzen 2. Häufige Insolvenzursachen a) Interne Insolvenzursachen 58 mögliche Insolvenzursachen wurden nach ihrer Relevanz untersucht und in 14 Gruppen zusammengefasst. Als häufige oder sehr häufige Ursache für Insolvenzen wurden von den befragten Insolvenzverwaltern benannt: Quelle: EULER HERMES /ZIS
  • 10. 10 II. Ursachen von Insolvenzen Interne Insolvenzursachen im Detail • Fehlendes Controlling (79 %) • Keine Kostenrechnung, kein Controlling • Fehlende Unternehmensplanung • Finanzierungslücken (76 %) • Geringe Kreditwürdigkeit • Geringe Rückstellung für unerwartete Ereignisse • Wenig Eigenkapital • Hohe Zinsbelastung • Unzureichendes Debitorenmanagement (64 %) • Häufig in Verbindung mit zu kurzfristig angelegten Finanzierungen Quelle: EULER HERMES / ZIS
  • 11. 11 II. Ursachen von Insolvenzen • Autoritäre, rigide Führung (57 %) • Entscheidungsschwäche • Starres Festhalten an alten Konzepten • Ein-Mann-Herrschaft • Ungenügende Transparenz und Kommunikation (44 %) • Unklare Kompetenzen • Keine offene Kommunikation mit Geschäftspartnern • Unzureichende Kommunikation innerhalb des Unternehmens Quelle: EULER HERMES / ZIS
  • 12. 12 II. Ursachen von Insolvenzen • Investitionsfehler (42 %) • Falscher Investitionszeitpunkt • Bau statt Miete von Gebäuden • Falsche Einschätzung des benötigten Investitionsvolumens • Falsche Produktionsplanung (41 %) • Schlecht organisierte Produktionsabläufe • Veraltete Technologie, veraltete Anlagen • Geringe Auslastung • Hohe Fertigungstiefe Quelle: EULER HERMES / ZIS
  • 13. 13 II. Ursachen von Insolvenzen Insolvenzursachen in Krisenzeiten (2009): Zunehmende Bedeutung von Kriterien, die eine mangelnde Zukunftsvorsorge erkennen lassen Quelle: EULER HERMES / ZIS Insolvenzursachen Rang % 09 06 09 06 Kein Mitarbeiter-Abbau bei rückläufigem Umsatz 1 1 67 80 -13 Zu geringe Rücklagen für unerwartete Ereignisse 2 5 64 65 -1 Starres Festhalten an alten Konzepten 3 4 61 75 -14 Unzureichendes Debitorenmanagement 4 2 60 79 -19 Keine Kostenrechnung, kein Controlling 5 3 57 77 -20 Keine vom Tagesgeschäft freigestellte Person für Strategieüberlegungen 6 10 48 38 +10 Unzureichende Kommunikation innerhalb des Unternehmens 7 6 38 53 -15 Fehler in der Preispolitik 12 8 21 45 -24
  • 14. 14 II. Ursachen von Insolvenzen b) Externe Faktoren als Insolvenzursachen Quelle: EULER HERMES / ZIS
  • 15. 15 II. Ursachen von Insolvenzen Quelle: EULER HERMES / ZIS Ergebnis: Große Abhängigkeit vom Zahlungsverhalten der eigenen Kunden.
  • 16. 16 II. Ursachen von Insolvenzen (1) Einzelne Maßnahmen zur Verringerung dieses Risikos • So wenig Vorleistungen wie möglich • Vermeidung der Abhängigkeiten von wenigen „Großkunden“ • Kritische Beobachtung der wirtschaftlichen Entwicklung der Kunden / Bewertung der Kreditwürdigkeit der Kunden • Absicherung der eigenen Forderungen durch vertragliche Vereinbarungen
  • 17. 17 II. Ursachen von Insolvenzen (2) Bewertung der Kreditwürdigkeit der Kunden (a) „Kennzahlen im Rahmen Bilanzanalyse“ • Eigenkapitalquote • Eigenkapital / Bilanzsumme Lag bei 82 % der Insolvenzfälle unter 10 % • Kapitalrückflussquote • Cash-Flow / Bilanzsumme Lag bei 63 % der Insolvenzfälle unter 4 % Quelle: Studie der Deutsche Bank AG v. 1992
  • 18. 18 II. Ursachen von Insolvenzen • Umsatzrendite • Gewinn vor Steuern/Umsatz • Lag bei 68 % der Insolvenzfälle unter 1 % • Cash-Flow-Marge • Cash-Flow / Umsatz • Lag bei 71 % der Insolvenzfälle unter 2 % Wenn mehrere der oben genannten Kennzahlen kritische Werte aufweisen, sollte das Alarmsignal verstanden werden! Quelle: Studie der Deutsche Bank AG v. 1992
  • 19. 19 II. Ursachen von Insolvenzen (b) Checkliste Bilanzanalyse • Umsatzveränderung zu den Vorjahren? Mögliche Gründe bei Umsatzrückgang (siehe Anhang der Bilanz) • Preisverfall in Folge von Nachfrageverschiebungen • Verringerung hergestellter Mengen • Preisveränderung abhängig von Devisenkursen • Gewinnentwicklung zu den Vorjahren? Gut ist stetig ansteigender Gewinn, der zurückhaltend ausgeschüttet wird (Gewinnrücklagen) • Entwicklung Gewinnrücklage • Je mehr Gewinne einbehalten werden, um so besser ist die Selbstfinanzierung. Gewinne fließen nicht massiv an Anteilseigner ab. • Bei Gewinnrücklagenabbau: Verluste oder Ausschüttungen
  • 20. 20 II. Ursachen von Insolvenzen • Rückstellungen • Je mehr umso schlechter. Bestehendes Risiko, das in Zukunft zu einer konkreten Zahlungspflicht führen kann. • Gibt es auf der Aktivseite entsprechende Rückdeckung für diese Rückstellungen: Wertpapiere, Kasse, Bank, die nicht betriebsnotwendig sind? • Veränderungen im Anlagevermögen „nach unten“ • Assetverkauf oder außerplanmäßige Abschreibungen (siehe Anhang). • Entwicklung der planmäßigen AfA • Je mehr des Afa-Volumens nach unten geht, desto älter ist das Anlagevermögen oder das Anlagevermögen wurde verkauft.
  • 21. 21 II. Ursachen von Insolvenzen • Forschung und Entwicklung • Tendenz laut Lagebericht. • F+E in der GuV im Verhältnis zum Umsatz (Innovationsgrad). • Restlaufzeiten der Darlehen • Anstieg der kurzfristigen Darlehen mögliche Folge nicht möglicher Kreditprolongation.
  • 22. 22 II. Ursachen von Insolvenzen (c) Checkliste Krisensymptome bezüglich Kundenverhalten • Verzicht auf Skontoausnutzung bei vorheriger Inanspruchnahme. • Vereinbarte Zahlungsziele werden überschritten. • Neigung zu Reklamationen steigt. • Lieferanten werden häufig gewechselt. • Aufträge werden storniert. • Bestellungen werden kleiner (dafür häufiger).
  • 23. 23 II. Ursachen von Insolvenzen (3) Mittel zur Sicherung der eigenen Forderungen (a) Mittel der Sicherung • Vereinbarung eines Eigentumsvorbehalts. „bis zur Bezahlung bleibt Ware im meinem Eigentum“ • Verlängerter Eigentumsvorbehalt Zzgl. Abtretung der Forderung aus Weiterveräußerung • Erweiteter Eigentumsvorbehalt Eigentumsübergang gelieferter Ware, erst wenn alles aus Lieferbeziehung bezahlt. • Sicherungsabtretung von Forderungen. • Sicherungsübereignung von Gegenständen.
  • 24. 24 II. Ursachen von Insolvenzen (b) Wege der Sicherung • Individualvertragliche Vereinbarung • Allgemeine Geschäftsbedingungen werden unter folgenden Voraussetzungen wirksam: • Inhalt (z.B. mit Eigentumsvorbehalt) festlegen. • Einbeziehen der AGB in den Vertrag (§ 305 II BGB) durch • Hinweis auf diese eigenen AGB • und Möglichkeit der Kenntnisnahme für anderen • Einverständnis mit der Geltung dieser AGB durch die anderen Vertragspartner
  • 25. 25 II. Ursachen von Insolvenzen 3. Übersicht vielfältiger Risikofelder In allen Unternehmensbereichen von der IT bis zur Strategie stecken Risiken, die schnell existentiell werden können. Die folgenden Fragen helfen, sie zu identifizieren: • Der Markt Sind Technologiesprünge mit Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Produkte zu erwarten? Sind die Produkte innovativ, oder sind sie einem reinen Preiswettbewerb ausgesetzt? Sind starke Preisschwankungen bei Rohstoffen und Vorprodukten zu erwarten? • Die Produktion Ist die Produktion wegen einzelner Komponenten oder Rohstoffe besonders anfällig? Ist die Fehlerhäufigkeit sehr hoch, so dass die Möglichkeit von Produktionsausfällen besteht? Ist mit einer kostenintensiven Erneuerung der Produktionsanlage zu rechnen? Quelle: Handelsblatt
  • 26. 26 II. Ursachen von Insolvenzen • Der Absatz Sind alle wichtigen Kundengruppen identifiziert worden? Sind häufige Transportschäden zu verzeichnen? Sind wichtige Liefer- und Abnahmeverträge auf ihre betrieblichen Auswirkungen hin untersucht worden? • Die Liquidität Werden Zahlungsziele von den Kunden eingehalten? Werden sich Liquidität und Bonität in absehbarer Zeit verschlechtern? Werden potenzielle Zahlungsausfälle von Kunden zum Problem? Werden Factoring oder Kreditversicherung genutzt, um die Liquidität zu sichern? • Die Beschaffung Besteht eine Abhängigkeit von einem oder wenigen Zulieferern? Besteht die Möglichkeit, Rohstoffe durch andere zu ersetzen oder aus anderen Quellen zu beziehen? Besteht die Möglichkeit, durch just-in-time-Produktion Lagerkosten zu vermeiden? Quelle: Handelsblatt
  • 27. 27 II. Ursachen von Insolvenzen • Das Rechnungswesen Gibt es eine Kostenrechnung mit eindeutigen Ergebnissen? Gibt es eine laufende Liquiditätskontrolle? Gibt es ein umfassendes Debitorenmanagement? Gibt es ein umfassendes Controlling, das direkt an die Unternehmensführung berichtet? • Die rechtlichen Risiken Welche Änderungen der Rechtsprechung könnten das Unternehmen treffen? Welche Gefahren ergeben sich aus unzureichend rechtssicheren Verträgen und AGBs? Welche Lücken bestehen bei den eigenen Eigentumsvorbehalten in Verträgen? Welche Risiken bergen Umweltauflagen, Handelsbeschränkungen und Produkthaftpflicht? Quelle: Handelsblatt
  • 28. 28 II. Ursachen von Insolvenzen • Die IT-Risiken Kann ein Ausfall der IT das Geschäft lahmlegen? Kann auf Ersatzkapazitäten in Rechenzentren zurückgegriffen werden? Können alle wichtigen Zugriffe auf Systeme protokolliert werden? • Die Strategien Sind die Unternehmensziele realistisch, schlüssig und ausformuliert? Sind die Kernkompetenzen klar definiert und dem Markt bekannt? Sind Fragen der Nachfolge der Führung geklärt? Quelle: Handelsblatt
  • 29. 29 III. Krisenarten und -verlauf 1. Abnahme des Handlungsspielraums für Geschäftsführung Quelle: Erdinger
  • 30. 30 III. Krisenarten und -verlauf 2. Die „Verschnaufpause“ auf dem Weg in die Insolvenz Quelle: Erdinger
  • 31. 31 IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens 1. Insolvenzgründe a) Zahlungsunfähigkeit • Definition § 17 II InsO: „Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen.“ • Abgrenzung zur Zahlungsstockung: Liquiditätslücke von weniger als 10 % der gesamten Verbindlichkeiten. Liquiditätslücke innerhalb von 3 Wochen geschlossen. • Insolvenzgrund für jeden.
  • 32. 32 IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens b) Überschuldung • Definition § 19 II InsO: „Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn die Fortführung des Unternehmens ist nach den gesetzlichen Umständen überwiegend wahrscheinlich.“ • Entscheidungsgrundlage: Überschuldungsstatus. • Insolvenzgrund für juristische Personen.
  • 33. 33 IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens c) Drohende Zahlungsunfähigkeit • Definition § 18 II InsO: „Der Schuldner droht zahlungsunfähig zu werden, wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen.“ • Insolvenzgrund nur bei Schuldnerantrag, d.h. nicht für Gläubiger.
  • 34. 34 IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens 2. Insolvenzantragspflicht • Für Vertreter juristischer Personen ohne natürliche Person als Gesellschafter (AG, GmbH, GmbH & Co. KG). • Sanktion der Strafbarkeit und der Schadenersatzpflicht.
  • 35. 35 IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens Zeitpunkt der Antragstellung in 2009 Quelle: ZInsO 28/2009 66% 9% 25% zu spät zum frühstmöglichen Zeitpunkt nach einer gerade noch vertretbaren Wartezeit
  • 36. 36 IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens Gründe für die verspätete Antragstellung (2006) % der befragten Verwalter (N=124) Hoffnung, dass es nach jahrelangen Erfolgen irgendwie von selbst aufwärts geht 96 Angst vor Bloßstellung im Bekanntenkreis und in der Branche 95 Einstufung der Situation als Krise, aber nicht als Insolvenz 88 Fehlendes Vertrauen in das Insolvenzverfahren 77 Die verspätete Antragstellung wird i.d.R. nicht sanktioniert 60 Unzureichende Kenntnis der gesetzlichen Bestimmungen 58 Quelle: ZInsO 28/2009
  • 37. 37 3. Ablauf eines Insolvenzverfahrens Quelle: Schulze & Braun Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens Durch den Insolvenzschuldner oder die Insolvenzgläubiger, wenn Zahlungsunfähigkeit droht, bereits vorliegt, oder eine Überschuldung besteht. IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens Einleitung des Insolvenzeröffnungsverfahrens Das Insolvenzgericht prüft das Vorliegen der Eröffnungsvoraussetzungen oder bestellt einen Gutachter, bzw. vorläufigen Insolvenzverwalter. Erlass eines Eröffnungsbeschlusses •Der Insolvenzverwalter wird bestellt, die Führung der Geschäfte geht ganz auf den Verwalter über. •Die Gläubiger werden zur Forderungsanmeldung aufgefordert. Ablehnung der Eröffnung • z.B. mangels die Verfahrenskosten tragender Masse. Übertragende Sanierung •Übertragung des Vermögens auf einen anderen Rechtsträger (ggf. Verwertung restlicher Vermögensgegenstände. Liquidation •Verwertung der Insolvenzmasse. Verteilung des Verwertungserlöses an die Gläubiger. Aufhebung des Insolvenzverfahrens. Sanierung des Schuldners •Finanzwirtschaftliche Sanierung. •Leistungswirtschaftliche Sanierung. •Ggf. Durchführung eines Planverfahrens.
  • 38. 38 V. Steuerung des Unternehmenserfolges 1. Der Unternehmer und seine Instrumente Speed = Rentabilität Fuel = Liquidität Kompass = Strategie
  • 39. 39 V. Steuerung des Unternehmenserfolges 2. Wie lese ich eine BWA?
  • 40. 40 V. Steuerung des Unternehmenserfolges 2. Wie lese ich eine BWA?
  • 41. 41 V. Steuerung des Unternehmenserfolges a) Grundsätze • BWA zeigt die Rentabilität des Unternehmens. • Ohne BWA keine kontrollierte Steuerung des Unternehmens möglich, sondern Absturz. • Liquidität ist nicht gleich Rentabilität.
  • 42. 42 V. Steuerung des Unternehmenserfolges b) Relevante „Kontroll-Größen“ einer BWA • Umsatzerlöse und ihre Entwicklung • Prozentsatz Materialeinsatz (im Vergleich zu Ø-Werten der Branche). • Personalkosten (Verhältnis zum Umsatz / Vorjahresvergleich). • Gesamtkosten im Verhältnis zum Umsatz. • Abschreibungen (im Vergleich zum Vorjahr und zur Branche w/ Investitionsgrad)
  • 43. 43 V. Steuerung des Unternehmenserfolges 3. Zusammenhang Rentabilität und Liquidität Vorläufiges Ergebnis gem. BWA + Abschreibungen = Cash flow ./. Tilgungen Bank ./. Investitionen + Einlagen ./. Entnahmen + Auszahlung gewährter Kredite = Liquiditätsergebnis
  • 44. 44 V. Steuerung des Unternehmenserfolges 4. Maßnahmen bei Liquiditätsengpass • Einrichten kurzfristiger Liquiditätsplanung (wöchentlich) • Mahnwesen aktivieren • Alle 14 Tage à-conto Rechnungen • Vorkasse-Vereinbarungen (soweit möglich) • Entnahmeverhalten prüfen • Factoring • Verkauf Anlagevermögen
  • 45. 45 VI. Charakteristika erfolgreicher Unternehmen 1. Grundsätze / Zusammenfassung • Unternehmen mit zwei oder drei Geschäftsführern sind erfolgreicher als die mit nur einem (Stichwort: kaufmännische und technische Kompetenz). • Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sind bei erfolgreichen Unternehmen überdurchschnittlich gut (Stichwort: Teamarbeit). • Umfang und Qualität von Informations- und Planungsinstrumenten hängt positiv mit dem Unternehmenserfolg zusammen (Stichwort: Agieren anstelle reagieren; Zeitmanagement). • Unternehmen mit einer klaren Differenzierungsstrategie (z.B. besondere Zusatzleistungen, hohe Qualität) sind erfolgreicher als andere.
  • 46. 46 VI. Charakteristika erfolgreicher Unternehmen 2. „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ – Erfolgsstrategien mittelständischer Weltmarktführer • Definition: Wenig bekannte Unternehmen, die im Weltmarkt die Nummer 1-3 sind und weniger als 3 Mrd. € umsetzen. • Beispiel: Schwan-Stabilo-Cosmetics produziert knapp die Hälfte aller Eyeliner und Lipliner weltweit; Gerriets hat einen Weltmarktanteil von nahezu 100 % bei Bühnen- und Theatervorhängen. Quelle: Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
  • 47. 47 VI. Charakteristika erfolgreicher Unternehmen • „Kernpunkte“ • Motivation der Mannschaft: Wille und Ziel der Beste zu sein; Selektion der richtigen Mitarbeiter; Intoleranz gegenüber Schlechtleistung • Hohe Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe: Sie liegt bei 42 % (Vergleichswert der deutschen Industrie 29 %) • Dezentralisierung um in größeren und komplexeren Marktstrukturen die Stärken zu erhalten • Nutzen der Globalisierung, d.h. Ablegen nationaler Beschränkungen; Internationalisierung der Mitarbeiter • Innovation auf Dauer das einzig wirksame Mittel, um sich im Wettbewerb mit Erfolg zu behaupten; Frage der Kreativität und Qualität Quelle: Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
  • 48. 48 VI. Charakteristika erfolgreicher Unternehmen • Kundennähe erzeugt automatisch Wettbewerbsvorteile; erreichbar und in kleinen Einheiten • Zusammenfassung: Beachten des gesunden Menschenverstandes • Den Kunden echten Nutzen liefern • Langfristige Beziehungen aufbauen • Beständige Innovationen • Bei wichtigen Leistungsmerkmalen besser sein als der Wettbewerb • Einfache Organisationsstrukturen durch Dezentralisierung bewahren Quelle: Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts
  • 49. 49 Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit Kanzlei Daniel Hagelskamp & Kollegen Rechtsanwalt Carsten Lange Laurentiusstraße 16-20 52072 Aachen Telefon: 0241 94 62 1-0 Telefax: 0241 94 62 1-11 Email: kanzlei@daniel-hagelskamp.de www.daniel-hagelskamp.de