Insolvenzvermeidung

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Insolvenzvermeidung
- Gründertraining des Gründerzentrum der RWTH
Aachen im März 2014
Carsten Lange
Rechtsanwalt - Insolvenzverwalter

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Gliederung
I. Einleitung
II. Ursachen von Insolvenzen
III. Krisenarten und -verlauf
IV. Eckpunkte eines Insolvenzverfahrens
V. Steuerung des Unternehmenserfolges
VI. Charakteristika erfolgreicher Unternehmen

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I. Einleitung
1. Insolvenzzahlen im Rückblick
Quelle: EULER HERMES / ZIS
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
-
5,000.00
10,000.00
15,000.00
20,000.00
25,000.00
30,000.00
35,000.00
40,000.00
Anzahl
Jahre
Konjunktur und Insolvenzentwicklung Deutschland seit 1970
Unternehmensinsolvenzen (Anzahl) Reales Bruttoinlandsprodukt (% gegen Vorjahr; revidierte Ergebnisse)

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I. Einleitung
2. Studien zum Thema „Insolvenzursachen“
• Insolvenzursachen und Insolvenzprophylaxe
Ergebnis einer Befragung von Geschäftsführern insolventer Unternehmen im Auftrag der Seghorn Inkasso
GmbH (2005).
• Warum Firmen Pleite machen
Analyse der KfW auf der Basis der dort vorhandenen Bilanzdatenbank.
• Krisenmanagement von kleineren und mittleren Unternehmen
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung unter Sanierungs- und Unternehmensberatern, herausgegeben von
Prof. Dr. Welter, Universität Siegen.
• Ursachen von Insolvenzen
Gründe für Unternehmensinsolvenzen aus der Sicht von Insolvenzverwaltern im Auftrag der Euler Hermes
Kreditversicherungs-AG vom Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim
(ILS), (November 2006).
• Insolvenzen in Zeiten der Finanzkrise
Wirtschaft Konkret (Nr. 107 (2009), herausgegeben von der Euler Hermes Kreditversicherungs AG in
Zusammenhang mit dem Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim.

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1. „Die Geschäftsführung ist immer schuld“
71 % der Insolvenzverwalter stimmen dem Statement „Die wichtigste Insolvenzursache ist
immer die Geschäftsführung“ voll oder weitgehend zu.

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a) Lernverhalten des Unternehmers in der Krise
(1) Kritikfähigkeit der Unternehmer
• 60 % der beobachteten Unternehmer verweigert sich zu Beginn des
Turnaround auf unternehmensinterne Denkanstöße und Ideen einzugehen.
• Am Ende des Turnaround reagieren 60 % der erfolgreichen Unternehmer
positiv auf unternehmensinterne Kritik.
(2) Selbsteinschätzung der Unternehmer
• 60 % der betr. Unternehmer kennen ihre eigenen Schwächen zu Beginn des
Turnaround nur unzureichend.
• Dies hat die Folge: Keine eigene gezielte Weiterbildung;
Aufgabenbereiche, in denen Schwächen vorliegen, werden nicht delegiert.
• Am Ende des Turnaround sind sich mehr als 2/3 der erfolgreichen
Unternehmer ihrer Stärken und Schwächen bewusst.
Quelle: Welter

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(3) Entscheidungsfindung der Unternehmer
3/4 der beobachteten Unternehmer verlassen sich bei wichtigen (strategischen)
Entscheidungen maßgeblich auf ihre Intuition; dieses Bauchgefühl als
primäre Entscheidungsgrundlage nahm in seiner Bedeutung im Laufe des
Turnaround Prozess ab.
In 82 % der untersuchten Fälle wurden wichtige Entscheidungen getroffen, ohne
dass eine ausreichende Informationsgrundlage vorlag.
Quelle: Welter

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b) Exkurs: Die Zeitmanagement-Matrix
Dringend Nicht dringend
Wichtig I.
Tätigkeiten
- Krisen
- Dringende Probleme
- Projekte mit anstehendem
Abgabetermin
II.
Tätigkeiten
- Beziehungsarbeit
- Planung, Strategie
- Erholung
Nicht Wichtig III.
Tätigkeiten
- Unterbrechungen
- Manche Post, einige Anrufe
- Einige Konferenzen, Berichte
- Unmittelbare dringliche
Angelegenheiten
IV.
Tätigkeiten
- Manche Post, einige Anrufe
- Zeitverschwendung
- Angenehme Tätigkeiten
Ergebnis: Man muss seine Prioritäten planen und umsetzen.
Quelle: R. Covey

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2. Häufige Insolvenzursachen
a) Interne Insolvenzursachen
58 mögliche Insolvenzursachen wurden nach ihrer Relevanz untersucht und in 14
Gruppen zusammengefasst. Als häufige oder sehr häufige Ursache für Insolvenzen
wurden von den befragten Insolvenzverwaltern benannt:
Quelle: EULER HERMES /ZIS

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Interne Insolvenzursachen im Detail
• Fehlendes Controlling (79 %)
• Keine Kostenrechnung, kein Controlling
• Fehlende Unternehmensplanung
• Finanzierungslücken (76 %)
• Geringe Kreditwürdigkeit
• Geringe Rückstellung für unerwartete Ereignisse
• Wenig Eigenkapital
• Hohe Zinsbelastung
• Unzureichendes Debitorenmanagement (64 %)
• Häufig in Verbindung mit zu kurzfristig angelegten Finanzierungen

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• Autoritäre, rigide Führung (57 %)
• Entscheidungsschwäche
• Starres Festhalten an alten Konzepten
• Ein-Mann-Herrschaft
• Ungenügende Transparenz und Kommunikation (44 %)
• Unklare Kompetenzen
• Keine offene Kommunikation mit Geschäftspartnern
• Unzureichende Kommunikation innerhalb des Unternehmens

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• Investitionsfehler (42 %)
• Falscher Investitionszeitpunkt
• Bau statt Miete von Gebäuden
• Falsche Einschätzung des benötigten Investitionsvolumens
• Falsche Produktionsplanung (41 %)
• Schlecht organisierte Produktionsabläufe
• Veraltete Technologie, veraltete Anlagen
• Geringe Auslastung
• Hohe Fertigungstiefe

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Insolvenzursachen in Krisenzeiten (2009): Zunehmende Bedeutung von Kriterien, die eine
mangelnde Zukunftsvorsorge erkennen lassen
Insolvenzursachen
Rang %
09 06 09 06
Kein Mitarbeiter-Abbau bei rückläufigem Umsatz 1 1 67 80 -13
Zu geringe Rücklagen für unerwartete Ereignisse 2 5 64 65 -1
Starres Festhalten an alten Konzepten 3 4 61 75 -14
Unzureichendes Debitorenmanagement 4 2 60 79 -19
Keine Kostenrechnung, kein Controlling 5 3 57 77 -20
Keine vom Tagesgeschäft freigestellte Person für
Strategieüberlegungen
6 10 48 38 +10
Unzureichende Kommunikation innerhalb des Unternehmens 7 6 38 53 -15
Fehler in der Preispolitik 12 8 21 45 -24

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b) Externe Faktoren als Insolvenzursachen

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Ergebnis: Große Abhängigkeit vom Zahlungsverhalten der eigenen Kunden.

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(1) Einzelne Maßnahmen zur Verringerung dieses Risikos
• So wenig Vorleistungen wie möglich
• Vermeidung der Abhängigkeiten von wenigen „Großkunden“
• Kritische Beobachtung der wirtschaftlichen Entwicklung der Kunden /
Bewertung der Kreditwürdigkeit der Kunden
• Absicherung der eigenen Forderungen durch vertragliche
Vereinbarungen

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(2) Bewertung der Kreditwürdigkeit der Kunden
(a) „Kennzahlen im Rahmen Bilanzanalyse“
• Eigenkapitalquote
• Eigenkapital / Bilanzsumme
Lag bei 82 % der Insolvenzfälle unter 10 %
• Kapitalrückflussquote
• Cash-Flow / Bilanzsumme
Lag bei 63 % der Insolvenzfälle unter 4 %
Quelle: Studie der Deutsche Bank AG v. 1992

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• Umsatzrendite
• Gewinn vor Steuern/Umsatz
• Lag bei 68 % der Insolvenzfälle unter 1 %
• Cash-Flow-Marge
• Cash-Flow / Umsatz
• Lag bei 71 % der Insolvenzfälle unter 2 %
Wenn mehrere der oben genannten Kennzahlen kritische Werte aufweisen, sollte
das Alarmsignal verstanden werden!
Quelle: Studie der Deutsche Bank AG v. 1992

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(b) Checkliste Bilanzanalyse
• Umsatzveränderung zu den Vorjahren?
Mögliche Gründe bei Umsatzrückgang (siehe Anhang der Bilanz)
• Preisverfall in Folge von Nachfrageverschiebungen
• Verringerung hergestellter Mengen
• Preisveränderung abhängig von Devisenkursen
• Gewinnentwicklung zu den Vorjahren?
Gut ist stetig ansteigender Gewinn, der zurückhaltend ausgeschüttet wird
(Gewinnrücklagen)
• Entwicklung Gewinnrücklage
• Je mehr Gewinne einbehalten werden, um so besser ist die
Selbstfinanzierung. Gewinne fließen nicht massiv an Anteilseigner ab.
• Bei Gewinnrücklagenabbau: Verluste oder Ausschüttungen

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• Rückstellungen
• Je mehr umso schlechter. Bestehendes Risiko, das in Zukunft zu einer
konkreten Zahlungspflicht führen kann.
• Gibt es auf der Aktivseite entsprechende Rückdeckung für diese
Rückstellungen: Wertpapiere, Kasse, Bank, die nicht betriebsnotwendig sind?
• Veränderungen im Anlagevermögen „nach unten“
• Assetverkauf oder außerplanmäßige Abschreibungen (siehe Anhang).
• Entwicklung der planmäßigen AfA
• Je mehr des Afa-Volumens nach unten geht, desto älter ist das
Anlagevermögen oder das Anlagevermögen wurde verkauft.

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• Forschung und Entwicklung
• Tendenz laut Lagebericht.
• F+E in der GuV im Verhältnis zum Umsatz (Innovationsgrad).
• Restlaufzeiten der Darlehen
• Anstieg der kurzfristigen Darlehen mögliche Folge nicht möglicher
Kreditprolongation.

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(c) Checkliste Krisensymptome bezüglich Kundenverhalten
• Verzicht auf Skontoausnutzung bei vorheriger Inanspruchnahme.
• Vereinbarte Zahlungsziele werden überschritten.
• Neigung zu Reklamationen steigt.
• Lieferanten werden häufig gewechselt.
• Aufträge werden storniert.
• Bestellungen werden kleiner (dafür häufiger).

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(3) Mittel zur Sicherung der eigenen Forderungen
(a) Mittel der Sicherung
• Vereinbarung eines Eigentumsvorbehalts.
„bis zur Bezahlung bleibt Ware im meinem Eigentum“
• Verlängerter Eigentumsvorbehalt
Zzgl. Abtretung der Forderung aus Weiterveräußerung
• Erweiteter Eigentumsvorbehalt
Eigentumsübergang gelieferter Ware, erst wenn alles aus Lieferbeziehung
bezahlt.
• Sicherungsabtretung von Forderungen.
• Sicherungsübereignung von Gegenständen.

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(b) Wege der Sicherung
• Individualvertragliche Vereinbarung
• Allgemeine Geschäftsbedingungen werden unter folgenden
Voraussetzungen wirksam:
• Inhalt (z.B. mit Eigentumsvorbehalt) festlegen.
• Einbeziehen der AGB in den Vertrag (§ 305 II BGB) durch
• Hinweis auf diese eigenen AGB
• und Möglichkeit der Kenntnisnahme für anderen
• Einverständnis mit der Geltung dieser AGB durch die anderen
Vertragspartner

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3. Übersicht vielfältiger Risikofelder
In allen Unternehmensbereichen von der IT bis zur Strategie stecken Risiken, die schnell
existentiell werden können. Die folgenden Fragen helfen, sie zu identifizieren:
• Der Markt
Sind Technologiesprünge mit Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der
eigenen Produkte zu erwarten?
Sind die Produkte innovativ, oder sind sie einem reinen Preiswettbewerb
ausgesetzt?
Sind starke Preisschwankungen bei Rohstoffen und Vorprodukten zu erwarten?
• Die Produktion
Ist die Produktion wegen einzelner Komponenten oder Rohstoffe besonders
anfällig?
Ist die Fehlerhäufigkeit sehr hoch, so dass die Möglichkeit von
Produktionsausfällen besteht?
Ist mit einer kostenintensiven Erneuerung der Produktionsanlage zu rechnen?
Quelle: Handelsblatt

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• Der Absatz
Sind alle wichtigen Kundengruppen identifiziert worden?
Sind häufige Transportschäden zu verzeichnen?
Sind wichtige Liefer- und Abnahmeverträge auf ihre betrieblichen Auswirkungen hin
untersucht worden?
• Die Liquidität
Werden Zahlungsziele von den Kunden eingehalten?
Werden sich Liquidität und Bonität in absehbarer Zeit verschlechtern?
Werden potenzielle Zahlungsausfälle von Kunden zum Problem?
Werden Factoring oder Kreditversicherung genutzt, um die Liquidität zu sichern?
• Die Beschaffung
Besteht eine Abhängigkeit von einem oder wenigen Zulieferern?
Besteht die Möglichkeit, Rohstoffe durch andere zu ersetzen oder aus anderen
Quellen zu beziehen?
Besteht die Möglichkeit, durch just-in-time-Produktion Lagerkosten zu vermeiden?

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• Das Rechnungswesen
Gibt es eine Kostenrechnung mit eindeutigen Ergebnissen?
Gibt es eine laufende Liquiditätskontrolle?
Gibt es ein umfassendes Debitorenmanagement?
Gibt es ein umfassendes Controlling, das direkt an die Unternehmensführung
berichtet?
• Die rechtlichen Risiken
Welche Änderungen der Rechtsprechung könnten das Unternehmen treffen?
Welche Gefahren ergeben sich aus unzureichend rechtssicheren Verträgen und
AGBs?
Welche Lücken bestehen bei den eigenen Eigentumsvorbehalten in Verträgen?
Welche Risiken bergen Umweltauflagen, Handelsbeschränkungen und
Produkthaftpflicht?

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• Die IT-Risiken
Kann ein Ausfall der IT das Geschäft lahmlegen?
Kann auf Ersatzkapazitäten in Rechenzentren zurückgegriffen werden?
Können alle wichtigen Zugriffe auf Systeme protokolliert werden?
• Die Strategien
Sind die Unternehmensziele realistisch, schlüssig und ausformuliert?
Sind die Kernkompetenzen klar definiert und dem Markt bekannt?
Sind Fragen der Nachfolge der Führung geklärt?

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1. Abnahme des Handlungsspielraums für Geschäftsführung
Quelle: Erdinger

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2. Die „Verschnaufpause“ auf dem Weg in die Insolvenz
Quelle: Erdinger

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1. Insolvenzgründe
a) Zahlungsunfähigkeit
• Definition § 17 II InsO: „Der Schuldner ist zahlungsunfähig, wenn er nicht
in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen.“
• Abgrenzung zur Zahlungsstockung: Liquiditätslücke von weniger als 10
% der gesamten Verbindlichkeiten. Liquiditätslücke innerhalb von 3
Wochen geschlossen.
• Insolvenzgrund für jeden.

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b) Überschuldung
• Definition § 19 II InsO: „Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen
des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es
sei denn die Fortführung des Unternehmens ist nach den gesetzlichen
Umständen überwiegend wahrscheinlich.“
• Entscheidungsgrundlage: Überschuldungsstatus.
• Insolvenzgrund für juristische Personen.

33
c) Drohende Zahlungsunfähigkeit
• Definition § 18 II InsO: „Der Schuldner droht zahlungsunfähig zu werden,
wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden
Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen.“
• Insolvenzgrund nur bei Schuldnerantrag, d.h. nicht für Gläubiger.

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2. Insolvenzantragspflicht
• Für Vertreter juristischer Personen ohne natürliche Person als
Gesellschafter (AG, GmbH, GmbH & Co. KG).
• Sanktion der Strafbarkeit und der Schadenersatzpflicht.

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Zeitpunkt der Antragstellung in 2009
Quelle: ZInsO 28/2009
66%
9%
25%
zu spät
zum frühstmöglichen Zeitpunkt
nach einer gerade noch vertretbaren
Wartezeit

36
Gründe für die verspätete Antragstellung (2006)
% der befragten Verwalter
(N=124)
Hoffnung, dass es nach jahrelangen Erfolgen irgendwie von selbst aufwärts
geht
96
Angst vor Bloßstellung im Bekanntenkreis und in der Branche 95
Einstufung der Situation als Krise, aber nicht als Insolvenz 88
Fehlendes Vertrauen in das Insolvenzverfahren 77
Die verspätete Antragstellung wird i.d.R. nicht sanktioniert 60
Unzureichende Kenntnis der gesetzlichen Bestimmungen 58
Quelle: ZInsO 28/2009

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3. Ablauf eines Insolvenzverfahrens
Quelle: Schulze & Braun
Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens
Durch den Insolvenzschuldner oder die Insolvenzgläubiger, wenn Zahlungsunfähigkeit droht, bereits vorliegt, oder eine Überschuldung besteht.
Einleitung des Insolvenzeröffnungsverfahrens
Das Insolvenzgericht prüft das Vorliegen der Eröffnungsvoraussetzungen oder bestellt einen Gutachter, bzw. vorläufigen Insolvenzverwalter.
Erlass eines Eröffnungsbeschlusses
•Der Insolvenzverwalter wird bestellt, die Führung der Geschäfte
geht ganz auf den Verwalter über.
•Die Gläubiger werden zur Forderungsanmeldung aufgefordert.
Ablehnung der Eröffnung
• z.B. mangels die Verfahrenskosten tragender Masse.
Übertragende Sanierung
•Übertragung des Vermögens auf einen
anderen Rechtsträger (ggf. Verwertung
restlicher Vermögensgegenstände.
Liquidation
•Verwertung der Insolvenzmasse.
Verteilung des Verwertungserlöses an die Gläubiger.
Aufhebung des Insolvenzverfahrens.
Sanierung des Schuldners
•Finanzwirtschaftliche Sanierung.
•Leistungswirtschaftliche Sanierung.
•Ggf. Durchführung eines Planverfahrens.

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1. Der Unternehmer und seine Instrumente
Speed = Rentabilität
Fuel = Liquidität
Kompass = Strategie

39
2. Wie lese ich eine BWA?

40
2. Wie lese ich eine BWA?

41
a) Grundsätze
• BWA zeigt die Rentabilität des Unternehmens.
• Ohne BWA keine kontrollierte Steuerung des Unternehmens möglich,
sondern Absturz.
• Liquidität ist nicht gleich Rentabilität.

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b) Relevante „Kontroll-Größen“ einer BWA
• Umsatzerlöse und ihre Entwicklung
• Prozentsatz Materialeinsatz (im Vergleich zu Ø-Werten der Branche).
• Personalkosten (Verhältnis zum Umsatz / Vorjahresvergleich).
• Gesamtkosten im Verhältnis zum Umsatz.
• Abschreibungen (im Vergleich zum Vorjahr und zur Branche w/
Investitionsgrad)

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3. Zusammenhang Rentabilität und Liquidität
Vorläufiges Ergebnis gem. BWA
+ Abschreibungen
= Cash flow
./. Tilgungen Bank
./. Investitionen
+ Einlagen
./. Entnahmen
+ Auszahlung gewährter Kredite
= Liquiditätsergebnis

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4. Maßnahmen bei Liquiditätsengpass
• Einrichten kurzfristiger Liquiditätsplanung (wöchentlich)
• Mahnwesen aktivieren
• Alle 14 Tage à-conto Rechnungen
• Vorkasse-Vereinbarungen (soweit möglich)
• Entnahmeverhalten prüfen
• Factoring
• Verkauf Anlagevermögen

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VI. Charakteristika erfolgreicher
Unternehmen
1. Grundsätze / Zusammenfassung
• Unternehmen mit zwei oder drei Geschäftsführern sind erfolgreicher als
die mit nur einem (Stichwort: kaufmännische und technische
Kompetenz).
• Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter sind bei erfolgreichen
Unternehmen überdurchschnittlich gut (Stichwort: Teamarbeit).
• Umfang und Qualität von Informations- und Planungsinstrumenten hängt
positiv mit dem Unternehmenserfolg zusammen (Stichwort: Agieren
anstelle reagieren; Zeitmanagement).
• Unternehmen mit einer klaren Differenzierungsstrategie (z.B. besondere
Zusatzleistungen, hohe Qualität) sind erfolgreicher als andere.

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Unternehmen
2. „Hidden Champions des 21. Jahrhunderts“ – Erfolgsstrategien
mittelständischer Weltmarktführer
• Definition: Wenig bekannte Unternehmen, die im Weltmarkt die Nummer
1-3 sind und weniger als 3 Mrd. € umsetzen.
• Beispiel: Schwan-Stabilo-Cosmetics produziert knapp die Hälfte aller
Eyeliner und Lipliner weltweit; Gerriets hat einen Weltmarktanteil von
nahezu 100 % bei Bühnen- und Theatervorhängen.
Quelle: Hermann Simon, Hidden Champions des 21. Jahrhunderts

47
Unternehmen
• „Kernpunkte“
• Motivation der Mannschaft: Wille und Ziel der Beste zu sein;
Selektion der richtigen Mitarbeiter; Intoleranz gegenüber
Schlechtleistung
• Hohe Wertschöpfungs- und Fertigungstiefe: Sie liegt bei 42 %
(Vergleichswert der deutschen Industrie 29 %)
• Dezentralisierung um in größeren und komplexeren Marktstrukturen
die Stärken zu erhalten
• Nutzen der Globalisierung, d.h. Ablegen nationaler
Beschränkungen; Internationalisierung der Mitarbeiter
• Innovation auf Dauer das einzig wirksame Mittel, um sich im
Wettbewerb mit Erfolg zu behaupten; Frage der Kreativität und
Qualität

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Unternehmen
• Kundennähe erzeugt automatisch Wettbewerbsvorteile; erreichbar
und in kleinen Einheiten
• Zusammenfassung: Beachten des gesunden Menschenverstandes
• Den Kunden echten Nutzen liefern
• Langfristige Beziehungen aufbauen
• Beständige Innovationen
• Bei wichtigen Leistungsmerkmalen besser sein als der
Wettbewerb
• Einfache Organisationsstrukturen durch Dezentralisierung
bewahren

49
Ich bedanke mich für Ihre Aufmerksamkeit
Kanzlei Daniel Hagelskamp & Kollegen
Rechtsanwalt Carsten Lange
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