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Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vorarlberg (St. Gallen/CH)

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Bye-bye Management! - Vortrag von Niels Pfläging bei der Hypo Landesbank Vorarlberg (St. Gallen/CH)

  • 1. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009 [ Niels Pflaeging ] BetaCodex Network wwwbetacodex.org Bye-bye Management! Warum Management verzichtbar ist und wie echte Führung für Höchstleistung entsteht St. Gallen, 12.01.2011
  • 2. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 3. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 4. Niels Pflaeging BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group Econique – Diálogo CFO 18/19 de Mayo 2009
  • 6. © BBTN – All rights reserved6 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell Merkmale: •  Inkrementeller Wandel •  Lange Lebenszyklen •  Stabile Preise •  Loyale Kunden •  Wählerische Arbeitgeber •  „Gemanagte“ Ergebnisse Dynamik und Komplexität 1890 1980 1990 gering hoch 2000 2010 2020 2030 1.  Diskontinuierlicher Wandel 2.  Kurze Lebenszyklen 3.  Andauernder Preisverfall 4.  Wenig loyale Kunden 5.  Wählerische Arbeitnehmer 6.  Transparenzforderung, gesellschaftlicher Druck   Hohe finanzielle Erwartungen Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“, starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Kritische Erfolgsfaktoren - Schnelle Reaktion - Innovation - Operationale Exzellenz - Kundennähe - Beste Teams - Ethisches und soziales Verhalten - Nachhaltige Wertschöpfung Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Effizienz! Antwort: “Management”
  • 9. © BBTN – All rights reserved9 Probleme: •  zu zentralistisch •  zu hierarchisch •  zu funktionell •  zu bürokratisch •  zu kontrollorientiert •  zu innengerichtet •  zu langsam •  zu demotivierend •  ...
  • 11. © BBTN – All rights reserved11 “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen
  • 13. © BBTN – All rights reserved13 Theorie X Theorie Y Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren. Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- den Arbeit langweilig und werden versu- chen sie so weit möglich zu vermeiden Menschen müssen gezwungen oder besto-chen werden um die angemesse- ne Anstrengung zu entwickeln Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Einstellungen Orientierung Verantwortung Kreativität Motivation
  • 16. © BBTN – All rights reserved16
  • 18. §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
  • 20. © BBTN – All rights reserved20 Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership: Führung statt Management §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
  • 21. © BBTN – All rights reserved21 Wissenschaften: Führende Denker (Auswahl) Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … Stafford Beer Margareth Wheatley Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Jeffrey Pfeffer Reinhard Sprenger Stephen Covey Howard Gardner Viktor Frankl … Peter Drucker Tom Peters Charles Handy John Kotter Peter Senge Thomas Davenport Peter Block … Komplexitäts- theorien Sozialwissen- schaften und Personal Leadership & change Strategie & Performance management Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & NROs Praxis: Führende Organisationen (Auswahl)
  • 22. © BBTN – All rights reserved22 Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & NROs
  • 23. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
  • 24. © BBTN – All rights reserved24 Peripherie Zentrum Information Entscheidung Impulse Weisung Reaktion Zentralistische Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Quelle: Gerhard Wohland
  • 26. © BBTN – All rights reserved26 Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitlinie: Alter der Organisation Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Integration (Beta) Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Generationen hinweg Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, geteilte Werte und Prinzipien. Pionierphase (Beta) Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Der Weg der Evolution innerhalb des Beta-Kodex, durch „Weglassen“ der Differenzierungsphase Differenzierung (Alpha)
  • 27. 27 am Modell, Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten im Modell. nicht
  • 28. © BBTN – All rights reserved28 §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
  • 29. © BBTN – All rights reserved29
  • 30. © BBTN – All rights reserved30
  • 32. §3 Leadership: Führung statt Management
  • 34. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  • 37. §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
  • 38. © BBTN – All rights reserved38 §6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
  • 41. Apertura 41 © BBTN – All rights reserved41
  • 42. Apertura 42 © BBTN – All rights reserved42 §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
  • 43. Apertura 43 © BBTN – All rights reserved43 Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! wich- tigster Wettbe- werber (28%) Markt (25%) Plan (15%) Ist (21%) Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) [erwarteter Markt-Ø: 13%] Plan Vergleich: Plan-Ist Realisiert • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Relative, selbst anpassende Ziele – die „rote Pille“! Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel: „ROCE in % besser als Markt- Durchschnitt” • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! [unabhängig von erwartetem Markt-Ø] Ziel Vergleich: Markt-Ist
  • 44. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
  • 45. © BBTN – All rights reserved4545 Vortrag: Niels Pfläging Variabler Bereich „Deckel” Bonus- Hürde 100%: Ziel 80% des Ziels 120% des Ziels Grundgehalt Leistung als Grad der Zielerreichg. (in %) Gehalt/ Bonus Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag: Führt in jeder Situation zu schädlicher Manipulation! Bonus- Grenze Reduktionsanreiz I: Ergebnis noch weiter drücken Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge- Periode verschieben Maximierungsanreiz: Ergebnis aus Folge- periode vorziehen Realisiertes Ergebnis #2 Realisiertes Ergebnis #1 Realisiertes Ergebnis #3 Leistung in relat. Bewertung (in %) Gehalt/ Bonus Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung und Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen Frei von Manipulationsanreizen Quelle: nach Michael Jensen
  • 46. © BBTN – All rights reserved46 1 ganz einfaches Prinzip: Trenne Vergütung immer von Zielen. Immer.
  • 47. © BBTN – All rights reserved47 1.  Bezahl Menschen gut. 2.  Bezahl Menschen fair. 3.  Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle “Pay-for-performance”-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe
  • 48. © BBTN – All rights reserved48 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung.
  • 50. Apertura 50 Eine Konsequenz aus dem Kodex. Planung. Brauchen. Unternehmen. Keine.
  • 52. Apertura 52 © BBTN – All rights reserved52 52 Vortrag: Niels Pfläging Management- Kontrollzyklus Budget Strategie Strategischer Lernzyklus Jahresplan Kontrolle Fixierter Leistungs- vertrag “Fixierter” Leistungsvertrag •  Bezugsperiode [Fix] •  Ziel [Fix] •  Vergütung [Fix] •  Plan [Fix] •  Ressourcen [Fix] •  Koordination [Fix] •  Kontrolle [Fix] •  Vereinbarung via [Verhandlung] •  Unterschrift [Manager./Direktor] Quelle: BBRT So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
  • 53. Apertura 53 © BBTN – All rights reserved53
  • 55. © BBTN – All rights reserved55 §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
  • 56. © BBTN – All rights reserved56 §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
  • 57. © BBTN – All rights reserved57
  • 58. © BBTN – All rights reserved58 ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Alexander V Dokukin   Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice • Niedrigste Kosten
  • 59. © BBTN – All rights reserved59 Kunden 560 Filialmanager (Profit Center) 11 Regional- manager (Invest Center) CEO, Produkt- firmen, IT Treasury, usw. Schnelle, offene Informations- systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit relativen Zielen, Werten und Begrenzungen, plus Transparenz Freiheit und Fähigkeit zu handeln „Sieger“-Kultur, gepaart mit der Freiheit und Fähigkeit zu agieren Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse Prinzipien Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
  • 60. © BBTN – All rights reserved60 60 Bank zu Bank Return on Equity (RoE) 1.  Bank D 31% 2.  Bank J 24% 3.  Bank I 20% 4.  Bank B 18% 5.  Bank E 15% 6.  Bank F 13% 7.  Bank C 12% 8.  Bank H 10% 9.  Bank G 8% 10.  Bank A (2%) Region zu Region Return on Assets(RoA) u.a. 1.  Region A 38% 2.  Region C 27% 3.  Region H 20% 4.  Region B 17% 5.  Region F 15% 6.  Region E 12% 7.  Region J 10% 8.  Region I 7% 9.  Region G 6% 10.  Region D (5%) Filiale zu Filiale Kosten/Umsatz-Ratio u.a. 1.  Filiale J 28% 2.  Filiale D 32% 3.  Filiale E 37% 4.  Filiale A 39% 5.  Filiale I 41% 6.  Filiale F 45% 7.  Filiale C 54% 8.  Filiale G 65% 9.  Filiale H 72% 10.  Filiale B 87% Strategische „Kaskade” Ergebnis-/Wertbeitrag Führt zu niedrigsten operativen Kosten Relative Ziele und rela- tive variable Vergütung Kontinuierliche Planung/Kontrolle Bedarfsgesteuerter Ressourcenfluss/dyna- mische Koordination Prinzipien
  • 61. © BBTN – All rights reserved61 Unternehmens- zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Kunden- nachfrage Filialen beobachten Kundennach- frage Ressourcen (IT, Personal usw.) Filialen entscheiden über benötigte Ressourcen- niveaus Filiale Filialen sind alleine für effiziente Ressourcen- nutzung verantwortlich! Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
  • 63. © BBTN – All rights reserved63
  • 64. © BBTN – All rights reserved64 “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
  • 65. © BBTN – All rights reserved65
  • 66. © BBTN – All rights reserved66 Ojeh.  ojemineh,   nein,  wirklich:     ojeh,  ojeh,  ojeh   Hör  auf  dich  zu   beklagen  ,  dass  das   Mittagessen  ausfällt.   Denk  nach!   So,  genug  geredet,   lasst  uns  endlich   etwas  tun!   Ich  hab  Fred  ja  nie   wirklich  gemocht.   Jetzt  weiß  ich   auch,  warum!   Warum  passiert   eigentlich  immer   mir  so  etwas?   Waaaaas,     der  Eisberg   schmilzt?   Harvey,  du  musst   das  einsehen,  der   Winter  ist  nur  weni-­‐ ge  Monate  weg!!!  
  • 69. Niels Pfläging MetaManagement Group Al. Santos 1.991 BR - 01419-002 São Paulo niels@metamanagementgroup.com Skype: npflaeging www.nielspflaeging.com www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Make it real! Silke Hermann Insights Group Deutschland Luisenplatz 1 D - 65185 Wiesbaden silke.hermann@insights-group.de Skype: silkehermann www.insights-group.de Sonja D´Angelo Sapiens Consulting Hauptstr. 58 CH-8274 Tägerwilen s.dangelo@sapiens.ch Skype: Sonja D´Angelo www.sapiens.ch