Das Eisberg-Prinzip - Die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik (Agile Med 2014) (CONSANIS) Consanis - die Nr. 1 für Agile Methoden in der Medizintechnik http://www.consanis.de

1. Das Eisberg-Prinzip
Die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung
von Scrum in der Medizintechnik
Frank Lange
Consanis GmbH
Agile Med 2014 , 19.02.2014 München.

2. Herausforderungen im Gesundheitswesen
u Steigender Kostendruck
u Komplexe Gesamtsysteme (integrierte Workflows statt Einzelprodukte) UND
Einfache Handhabung (Vergleich mit Consumer-Produkten)
u Hohe Dynamik (Kurze Entwicklungszyklen, häufige Anforderungsänderungen) UND
Starre Entwicklungsabläufe (regulierter Markt, hohe Qualitätsanforderungen)

3. Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

4. Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

5. Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

6. Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

7. Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

8. Konflikt: Sicherheit oder Wandel?

9. Normen zur Softwareentwicklung in der Medizintechnik

10. .
“Einen Konflikt vollständig zu verstehen, heißt bereits ihn zu lösen.”
(Theory of Constraints)
Konfliktlösungen durch ein tieferes Verständnis…
u … der Normen und ihrer Freiheiten
u … der Rollen von Scrum
u … der Werte hinter Scrum und den Normen
u … der Wünsche und Ängste aller Stakeholder

11. .
1. Ebene des Widerstands
Verständniskonflikte
Software-Lebenszyklus-Prozess-Norm (EN 62304)
u Vorurteil: „Die Norm fordert das V-Modell!“
„Das haben wir schon immer so gemacht!“
u Ursache: Unsicherheit bzgl. der „mächtigen“ Normen
à Fehlinterpretation (Die Norm fordert lediglich
einen „festgesetzten Entwicklungsprozess“)
Lösungsansatz: Schrittweise Umstieg auf Scrum ohne Verletzung der Normen.
u Kurzfristig: Scrum nur im unteren Teil des V-Modells einsetzen.
u Langfristig: Kompletten Entwicklungsprozess auf Scrum umstellen.

12. 2. Ebene des Widerstands
Rollenkonflikte
Qualitätsmanagement-Norm (ISO 13485)
u Vorurteil: „In Scrum macht doch jeder was er will,
keiner achtet mehr auf Qualität!“
u Ursache: Rollen-Unsicherheit
(„Wer ist denn jetzt bei euch der Projektleiter?“)
à Alte Denkstrukturen benötigen einen „Schuldigen“
Lösung: Tieferes Verständnis der Rollen in Scrum
u Team ist verantwortlich für die Umsetzung („Wie“) à Harte Definition of Done
u Scrum Master ist verantwortlich für die Einhaltung der Regeln
u Product Owner ist verantwortlich für Produktinhalt („Was“)
à Die Verantwortung bleibt bestehen, sie ist nur auf neue Rollen verteilt.
.

13. .
3. Ebene des Widerstands:
Wertekonflikte
Risikomanagement-Norm (ISO 14971)
u Vorurteil: „In Scrum wird nichts dokumentiert,
obwohl die Norm das fordert!“
u Ursache: Fehlinterpretation des zweiten Punkts
des agilen Manifests.
à Verteidigungshaltung in beiden „Lagern“
Lösung: Tieferes Verständnis des agilen Manifests
u Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
u Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
u Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
u Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.

14. .
4. Ebene des Widerstands
Tief sitzende menschliche Urängste
Gebrauchstauglichkeitsnorm (EN 62366)
u Vorurteil: „Scrum ist rein technisch,
Kunden werden nicht eingebunden!“
u Ursache: Entwickler lieben Scrum UND Technik
à Stakeholder halten Scrum für rein technisch.
à Stakeholder fühlen sich ausgegrenzt
Lösungsansatz: Scrum über professionellen Change-Prozess einführen
u Stakeholdermanagement: Für Vorteile der agilen Herangehensweise „werben“.
u Transparenz: Fehler erkennen, offenlegen und beheben.

15. Agiles V-Modell

16. Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung
Phase 1: Chaos (mehrere Monate)
u Hohe Aufwände für Teamfindung
u Unklare Rollenaufteilung
u Instabile Velocity
u Flache Erfolgskurve
u Außenwahrnehmungen
• „Team schottet sich ab
(gegenüber der restlichen Organisation)“
• „Methode / Team ist wichtiger als Projekt / Produkt“
à Fehlender Erfolg ist für alle Beteiligten transparent
.

17. Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung
Phase 2: Quick Wins
u Sichtbare Ergebnisse am Sprintende
u Sprintziele werden erreicht
u Stakeholder besuchen öffentliche Sprint-Demos
u Velocity weiterhin gering, aber zunehmend stabil
à Positive Außenwirkung
à Stakeholder fühlen sich abgeholt
.

18. Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung
Phase 3: Langfristiger Erfolg
u Konsequente Lösung von Impediments
u Zusammenwachsen mehrerer Teams
u Etablierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess
u Steigende Velocity, positive Feedbackschleifen
à Wachsende Begeisterung
à zufriedene Kunden!
.

19. Vielen Dank für
Ihre Aufmerksamkeit!
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frank.lange@consanis.de