Eli Goldratt, der Erfinder und Vorreiter der Theory of Constraints wurde einmal gefragt, ob er die wichtigsten Inhalte der TOC in einem Satz zusammenfassen könnte. Er antwortete, dass ihm dafür ein einziges Wort reicht: Focus. Fokussierung ist deshalb so wichtig, weil es nach der Theory of Constraints in jeder Firma einen Engpass gibt, der den Durchsatz des kompletten Unternehmens beschränkt. Veränderungsprozesse machen daher nur dort Sinn, wo der Engpass optimiert wird - alles andere ist lokale Optimierung und bringt dem Gesamtsystem keinen Nutzen. Diese Aussage deckt sich auf den ersten Blick nicht mit agilen Methoden oder Lean-Ansätzen - gilt es doch dort Impediments auf jeden Fall zu lösen, unabhängig davon wo genau im Unternehmen sie auftreten. Auf der anderen Seite gibt es einige grundlegende Überschneidungen zwischen agilen Methoden und der Theory of Constraints, beispielsweise beim Werteverständnis oder Ansätzen wie der WIP-Reduktion. Im Verlauf des Abends werden wir - auch mit Hilfe von Spielen - einiges über die TOC erfahren und sehen, welche Stärken beide Ansätze haben und wie sie sich optimal ergänzen können.

1. Agile Methoden und die
Theory of Constraints
Scrum User Group Karlsruhe, 01.08.2012
Frank Lange - agilemedtech.de

2. Abstract
Eli Goldratt, der Erfinder und Vorreiter der Theory of Constraints wurde einmal gefragt, ob er die wichtigsten Inhalte der
TOC in einem Satz zusammenfassen könnte. Er antwortete, dass ihm dafür ein einziges Wort reicht: Focus.
Fokussierung ist deshalb so wichtig, weil es nach der Theory of Constraints in jeder Firma einen Engpass gibt, der den
Durchsatz des kompletten Unternehmens beschränkt. Veränderungsprozesse machen daher nur dort Sinn, wo der
Engpass optimiert wird - alles andere ist lokale Optimierung und bringt dem Gesamtsystem keinen Nutzen.
Diese Aussage deckt sich auf den ersten Blick nicht mit agilen Methoden oder Lean-Ansätzen - gilt es doch dort
Impediments auf jeden Fall zu lösen, unabhängig davon wo genau im Unternehmen sie auftreten. Auf der anderen Seite
gibt es einige grundlegende Überschneidungen zwischen agilen Methoden und der Theory of Constraints, beispielsweise
beim Werteverständnis oder Ansätzen wie der WIP-Reduktion. Im Verlauf des Abends werden wir - auch mit Hilfe von
Spielen - einiges über die TOC erfahren und sehen, welche Stärken beide Ansätze haben und wie sie sich optimal
ergänzen können.
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3. Warum Theory of Constraints?
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Unternehmensziele:
● Geld verdienen
● Märkte begeistern
● ständige Verbesserung
● sichere Arbeitsplätze
● Profitables Wachstum Prios Durchsatzrechnung:
● Durchsatz (D)
● Bestände (BI)
● Betriebskosten (BK)
Prios (Klassische)
Kostenrechnung:
● Senke Betriebskosten
● Senke Bestände
● Umsatzoptimierung Durchsatz erhöhen:
● Engpasskonzept
● 5 Fokussierungs-
schritte
Wachstum ist
begrenzt!
Bestände senken:
● Buffermanagement
● Globale Optimierung
● Pull-Distribution
Betriebskosten:
● Hohe Effizienzen und
Auslastungen sind
unwichtig
● Keine Entlassungen!

4. Was ist ein Engpass?
● Ketten-Analogie:
Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied
● Kettenvergleich gilt auch für komplexe Systeme
Analogie: System aus Wasserrohren mit verschiedenen Durchmessern
● Jedes beliebige System hat genau einen Engpass
○ Dieser Engpass legt die Gesamtleistung des Systems fest
○ Verbesserungen am Engpass verbessern das Gesamtsystem
○ Verbesserungen an einer Nicht-Engpass-Ressource verbessern das System nicht,
sie sind nicht einmal ein Indiz für Verbesserungen
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5. 5 Fokussierungsschritte
1. Identifiziere den Engpass.
2. Laste den Engpass voll aus.
3. Ordne alles andere dem Engpass unter.
4. Erweitere den Engpass.
5. Gehe zurück zu Schritt 1.
Lass Trägheit nie zu Deinem Engpass werden!
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6. 2 grundlegende Arten von Engpässen
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Engpass im Unternehmen
● Lokale Effizienz --> globale Effizienz
● Bad Multitasking verhindern
● Buffermanagement
○ Projekte: Critical Chain Project Management
○ Produktion: Drum Buffer Rope
○ Distribution: Pull-Distribution
Engpass im Markt
● Unternehmen kann mehr produzieren, als der Markt
aufnehmen kann.
● Neues Wachstumsziel: Märke begeistern
○ Unwiderstehliches Angebot / Mafia Offer
Durchsatz erhöhen:
● Engpasskonzept
● 5 Fokussierungs-
schritte
Gefahr:
Deutlich
erhöhte
Nachfrage
wegen "zu"
guter
Ergebnisse
Mafia Offer

7. Critical Chain Projectmanagement (1)
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8. Critical Chain Projectmanagement (2)
Was ist der Engpass im vorigen Diagramm?
● Schätzungen sind nie genau, Murphys's Law gilt (leider) immer.
● Aber: Die Unternehmensregeln und das Management sind änderbar!
Änderung der Unternehmensregeln!
● Alte Regel: Lokale Effizienz ist wichtig und führt immer zu globaler Effizienz.
Neue Regel: Lokale Effizienzen sind unwichtig. Sie sind nicht einmal ein Indiz für globale Effizienz.
● Alte Regel: Verzögerungen sind nicht erlaubt.
Neue Regel: Lokale Verzögerungen sind normal. Sie gleichen sich im Projektverlauf statistisch aus.
Strategie:
● Nehme Mitarbeitern Angst vor Repressalien, damit sie keine lokalen Puffer mehr planen müssen.
● Staffelläufer-Prinzip: Jede Arbeit startet so früh wie (sinnvollerweise) möglich.
● Plane statt der lokalen Puffer einen einzigen globalen Projektbuffer.
● Kürze den globalen Projektbuffer (Gesetz der großen Zahlen) um die Hälfte.
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9. Critical Chain Projectmanagement (3)
Ursprünglicher Projektplan mit lokalen Puffern
Legende
grün: Voraussichtlich wirklich benötigter Aufwand
rot: lokaler Puffer
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10. Critical Chain Projectmanagement (4)
Bildung eines globalen Projektbuffers
Legende
grün: Voraussichtlich wirklich benötigter Aufwand
rot: lokaler Puffer
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11. Critical Chain Projectmanagement (4)
Kürzung des globalen Projektbuffers um 50% --> Reduktion der Projektdauer um 25%
Legende
grün: Voraussichtlich wirklich benötigter Aufwand
rot: lokaler Puffer
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12. Critical Chain Projectmanagement (5)
Projektcontrolling über Bufferverbrauch
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Fortschritt auf der kritischen Kette
Pufferverbrauch

13. Die Denkprozesse (1)
1. What to change?
2. What to change to?
3. How to cause the change?
4. (Why change?)
5. (How to ensure ongoing improvement?)
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14. Die Denkprozesse (2)
● What to change?
○ Current Reality Tree (CRT) - Wo liegt aktuell das Problem?
○ Undesired Effects (UDEs) sammeln
○ Ursachen und Zusammenhänge herausarbeiten
○ Kernproblem identifizieren
● What to change to?
○ Dilemma-Wolke - Lösung des Kernproblems
○ Future Reality Tree (FRT) -
Was ist das Ziel des Veränderungsprozesses?
● How to cause the change?
○ Negative Branch Reservation (NBR) - Welche negativen Effekte bringt die Veränderung mit
sich?
○ Prerequisite Tree (PT) / Transition Tree (TT) - "Projektplan" für den Veränderungsprozess
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15. Die Denkprozesse (3)
Die Dilemma-Wolke
● 2 sich widersprechende Handlungen mit zugehörigen Bedürfnissen
● Konflikt und gemeinsames Ziel herausarbeiten
● Zu jedem Pfeil die impliziten Annahmen aufschreiben
● Kann auch nur eine einzige Annahmen der kompletten Wolke widerlegt werden,
so bietet dies die Möglichkeit für eine "Injection" und damit für die Auflösung des Konflikts
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Injection

16. Werteverständnis
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Agiles Manifest
1. Menschen und Interaktionen sind
wichtiger als Prozesse und
Werkzeuge.
2. Funktionierende Software ist
wichtiger als umfassende
Dokumentation.
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden
ist wichtiger als
Vertragsverhandlungen.
4. Eingehen auf Veränderungen ist
wichtiger als das Festhalten an
einem Plan.
Theory of Constraints
1. Statt "Die Wirklichkeit ist
kompliziert": Die Wirklichkeit ist
einfach und harmonisch.
2. Statt "Bei Konflikten gewinnt der
eine genau das was der andere
verliert": Für jeden Konflikt gibt es
eine Win-Win-Lösung.
3. Statt "Menschen sind schlecht
und lehnen Veränderungen ab":
Menschen sind gut. Sie bewerten
Veränderungen.
4. Statt "Ich weiß": Jede Situation
kann substantiell verbessert
werden.

17. Gemeinsamkeiten und Unterschiede (1)
.
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Agile Methoden
● Termine & Kosten fix
● Scope variabel
● Schwankungen einzelner
Teammitglieder werden übers
Team abgefangen
● Sprint-Commitments
● Definition of Done
Theory of Constraints / CCPM
● Termine, Kosten & Scope fix
● Absicherung über Buffer
● Statistische Schwankungen
zusammenfassen und über
Buffer absichern
● Systemauslastung am
Engpass orientieren
● Buffermanagement
Projektziele
WIP-Reduktion
Umgang
mit
"statistischen"
Schwankungen

18. Gemeinsamkeiten und Unterschiede (2)
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Agile Methoden
● Planung: Product-&Sprint-BL
● Kontrolle: Velocity, Burn-Up- &-
Down-Charts
● Impediments sofort (lokal)
lösen
● Projektscope "moving target"
● Kunde ist Partner
● --> "Produkterfolg" für
innovative Projekte
Theory of Constraints / CCPM
● Planung: Projektplan, Buffer
● Kontrolle: Bufferverbrauch
● Problem im Engpass?
--> Höchste Prio!
● Problem nicht im Engpass?
--> Nichts tun
● Unveränderliche Projektziele
● Fixe Struktur des Projektplans
● --> "Projekterfolg" für
standardisierte Projekte
Planung &
Kontrolle
"Ideales
Projekt"
Umgang mit
Problemen

19. Spiele
Diamantenspiel
Würfelspiel
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20. Literaturhinweise
● Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung. Eliyahu M. Goldratt / Jeff Cox
http://www.amazon.de/Das-Ziel-Roman-über-Prozessoptimierung/dp/3593385686
● Die kritische Kette. Das neue Konzept im Projektmanagement. Eliyahu M. Goldratt / Petra Pyka
http://www.amazon.de/Die-Kritische-Kette-Konzept-Projektmanagement/dp/3593370913
● Goldratt und die Theory of Constraints: Der Quantensprung im Management. Uwe Techt
http://www.amazon.de/Goldratt-die-Theory-Constraints-Quantensprung/dp/3929351315
● Thinking for a Change. Putting the TOC Thinking Process to use. Lisa Scheinkopf
http://www.amazon.de/Thinking-Change-Processes-Scheinkopf-Hardcover/dp/B002DIYBT8
● Reliable Scrum. Kombiniere CCPM + Scrum. Wolfram Müller
http://speed4projects.net/know-how/forschung/reliable-scrum/
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