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Das Eisberg-Prinzip



Die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung
von Scrum in der Medizintechnik





Frank Lange

Consanis GmbH









Agile Med 2014 , 19.02.2014 München.

Herausforderungen im Gesundheitswesen
u Steigender Kostendruck
u Komplexe Gesamtsysteme (integrierte Workflows statt Einzelprodukte) UND
Einfache Handhabung (Vergleich mit Consumer-Produkten)
u Hohe Dynamik (Kurze Entwicklungszyklen, häufige Anforderungsänderungen) UND
Starre Entwicklungsabläufe (regulierter Markt, hohe Qualitätsanforderungen)
Konflikt: Sicherheit oder Wandel?
Konflikt: Sicherheit oder Wandel?
Konflikt: Sicherheit oder Wandel?
Konflikt: Sicherheit oder Wandel?
Konflikt: Sicherheit oder Wandel?
Konflikt: Sicherheit oder Wandel?
Normen zur Softwareentwicklung in der Medizintechnik
Konfliktlösungen durch ein tieferes Verständnis…
u … der Normen und ihrer Freiheiten
u … der Rollen von Scrum
u … der Werte hinter Scrum und den Normen
u … der Wünsche und Ängste aller Stakeholder
“Einen Konflikt vollständig zu verstehen, heißt bereits ihn zu lösen.”
(Theory of Constraints)
.
Software-Lebenszyklus-Prozess-Norm (EN 62304)
u Vorurteil: „Die Norm fordert das V-Modell!“
„Das haben wir schon immer so gemacht!“
u Ursache: Unsicherheit bzgl. der „mächtigen“ Normen
à Fehlinterpretation (Die Norm fordert lediglich
einen „festgesetzten Entwicklungsprozess“)
Lösungsansatz: Schrittweise Umstieg auf Scrum ohne Verletzung der Normen.
u Kurzfristig: Scrum nur im unteren Teil des V-Modells einsetzen.
u Langfristig: Kompletten Entwicklungsprozess auf Scrum umstellen.
1. Ebene des Widerstands
Verständniskonflikte
.
Qualitätsmanagement-Norm (ISO 13485)
u Vorurteil: „In Scrum macht doch jeder was er will,
keiner achtet mehr auf Qualität!“
u Ursache: Rollen-Unsicherheit
(„Wer ist denn jetzt bei euch der Projektleiter?“)
à Alte Denkstrukturen benötigen einen „Schuldigen“
Lösung: Tieferes Verständnis der Rollen in Scrum
u Team ist verantwortlich für die Umsetzung („Wie“) à Harte Definition of Done
u Scrum Master ist verantwortlich für die Einhaltung der Regeln
u Product Owner ist verantwortlich für Produktinhalt („Was“)
à Die Verantwortung bleibt bestehen, sie ist nur auf neue Rollen verteilt.
2. Ebene des Widerstands
Rollenkonflikte
.
Risikomanagement-Norm (ISO 14971)
u Vorurteil: „In Scrum wird nichts dokumentiert,
obwohl die Norm das fordert!“
u Ursache: Fehlinterpretation des zweiten Punkts
des agilen Manifests.
à Verteidigungshaltung in beiden „Lagern“
Lösung: Tieferes Verständnis des agilen Manifests
u Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
u Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
u Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
u Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan.
3. Ebene des Widerstands:
Wertekonflikte
.
Gebrauchstauglichkeitsnorm (EN 62366)
u Vorurteil: „Scrum ist rein technisch,
Kunden werden nicht eingebunden!“
u Ursache: Entwickler lieben Scrum UND Technik
à Stakeholder halten Scrum für rein technisch.
à Stakeholder fühlen sich ausgegrenzt
Lösungsansatz: Scrum über professionellen Change-Prozess einführen
u Stakeholdermanagement: Für Vorteile der agilen Herangehensweise „werben“.
u Transparenz: Fehler erkennen, offenlegen und beheben.
4. Ebene des Widerstands
Tief sitzende menschliche Urängste
.
Agiles V-Modell
Phase 1: Chaos (mehrere Monate)
u Hohe Aufwände für Teamfindung
u Unklare Rollenaufteilung
u Instabile Velocity
u Flache Erfolgskurve
u Außenwahrnehmungen
• „Team schottet sich ab
(gegenüber der restlichen Organisation)“
• „Methode / Team ist wichtiger als Projekt / Produkt“
à Fehlender Erfolg ist für alle Beteiligten transparent
Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung
.
Phase 2: Quick Wins
u Sichtbare Ergebnisse am Sprintende
u Sprintziele werden erreicht
u Stakeholder besuchen öffentliche Sprint-Demos
u Velocity weiterhin gering, aber zunehmend stabil
à Positive Außenwirkung
à Stakeholder fühlen sich abgeholt
Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung
.
Phase 3: Langfristiger Erfolg
u Konsequente Lösung von Impediments
u Zusammenwachsen mehrerer Teams
u Etablierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess
u Steigende Velocity, positive Feedbackschleifen
à Wachsende Begeisterung
à zufriedene Kunden!
Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung
.
Vielen Dank für
Ihre Aufmerksamkeit!
consanis.de
frank.lange@consanis.de

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Das Eisberg Prinzip - die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik

  • 1. Das Eisberg-Prinzip
 
 Die 4 Ebenen des Widerstands bei der Einführung von Scrum in der Medizintechnik
 
 
 Frank Lange
 Consanis GmbH
 
 
 
 
 Agile Med 2014 , 19.02.2014 München.

  • 2. Herausforderungen im Gesundheitswesen u Steigender Kostendruck u Komplexe Gesamtsysteme (integrierte Workflows statt Einzelprodukte) UND Einfache Handhabung (Vergleich mit Consumer-Produkten) u Hohe Dynamik (Kurze Entwicklungszyklen, häufige Anforderungsänderungen) UND Starre Entwicklungsabläufe (regulierter Markt, hohe Qualitätsanforderungen)
  • 9. Normen zur Softwareentwicklung in der Medizintechnik
  • 10. Konfliktlösungen durch ein tieferes Verständnis… u … der Normen und ihrer Freiheiten u … der Rollen von Scrum u … der Werte hinter Scrum und den Normen u … der Wünsche und Ängste aller Stakeholder “Einen Konflikt vollständig zu verstehen, heißt bereits ihn zu lösen.” (Theory of Constraints) .
  • 11. Software-Lebenszyklus-Prozess-Norm (EN 62304) u Vorurteil: „Die Norm fordert das V-Modell!“ „Das haben wir schon immer so gemacht!“ u Ursache: Unsicherheit bzgl. der „mächtigen“ Normen à Fehlinterpretation (Die Norm fordert lediglich einen „festgesetzten Entwicklungsprozess“) Lösungsansatz: Schrittweise Umstieg auf Scrum ohne Verletzung der Normen. u Kurzfristig: Scrum nur im unteren Teil des V-Modells einsetzen. u Langfristig: Kompletten Entwicklungsprozess auf Scrum umstellen. 1. Ebene des Widerstands Verständniskonflikte .
  • 12. Qualitätsmanagement-Norm (ISO 13485) u Vorurteil: „In Scrum macht doch jeder was er will, keiner achtet mehr auf Qualität!“ u Ursache: Rollen-Unsicherheit („Wer ist denn jetzt bei euch der Projektleiter?“) à Alte Denkstrukturen benötigen einen „Schuldigen“ Lösung: Tieferes Verständnis der Rollen in Scrum u Team ist verantwortlich für die Umsetzung („Wie“) à Harte Definition of Done u Scrum Master ist verantwortlich für die Einhaltung der Regeln u Product Owner ist verantwortlich für Produktinhalt („Was“) à Die Verantwortung bleibt bestehen, sie ist nur auf neue Rollen verteilt. 2. Ebene des Widerstands Rollenkonflikte .
  • 13. Risikomanagement-Norm (ISO 14971) u Vorurteil: „In Scrum wird nichts dokumentiert, obwohl die Norm das fordert!“ u Ursache: Fehlinterpretation des zweiten Punkts des agilen Manifests. à Verteidigungshaltung in beiden „Lagern“ Lösung: Tieferes Verständnis des agilen Manifests u Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. u Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. u Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen. u Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan. 3. Ebene des Widerstands: Wertekonflikte .
  • 14. Gebrauchstauglichkeitsnorm (EN 62366) u Vorurteil: „Scrum ist rein technisch, Kunden werden nicht eingebunden!“ u Ursache: Entwickler lieben Scrum UND Technik à Stakeholder halten Scrum für rein technisch. à Stakeholder fühlen sich ausgegrenzt Lösungsansatz: Scrum über professionellen Change-Prozess einführen u Stakeholdermanagement: Für Vorteile der agilen Herangehensweise „werben“. u Transparenz: Fehler erkennen, offenlegen und beheben. 4. Ebene des Widerstands Tief sitzende menschliche Urängste .
  • 16. Phase 1: Chaos (mehrere Monate) u Hohe Aufwände für Teamfindung u Unklare Rollenaufteilung u Instabile Velocity u Flache Erfolgskurve u Außenwahrnehmungen • „Team schottet sich ab (gegenüber der restlichen Organisation)“ • „Methode / Team ist wichtiger als Projekt / Produkt“ à Fehlender Erfolg ist für alle Beteiligten transparent Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung .
  • 17. Phase 2: Quick Wins u Sichtbare Ergebnisse am Sprintende u Sprintziele werden erreicht u Stakeholder besuchen öffentliche Sprint-Demos u Velocity weiterhin gering, aber zunehmend stabil à Positive Außenwirkung à Stakeholder fühlen sich abgeholt Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung .
  • 18. Phase 3: Langfristiger Erfolg u Konsequente Lösung von Impediments u Zusammenwachsen mehrerer Teams u Etablierter kontinuierlicher Verbesserungsprozess u Steigende Velocity, positive Feedbackschleifen à Wachsende Begeisterung à zufriedene Kunden! Zeitlicher Verlauf der Scrum-Einführung .
  • 19. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! consanis.de frank.lange@consanis.de