This presentation is an introduction to international conflict management. A workshop held in German.

1. INTERNATIONALES KONFLIKTMANAGEMENT

2. WARUM BIN ICH HIER?

3. Seit seiner Gründung im Jahr
1958 stand das NASA-
Programm aufgrund der hohen
Kosten, die durch Steuerzahler
getragen werden mussten, unter
starkem Erwartungsdruck von
Seiten der Öffentlichkeit.
KONFLIKT
01
Nach den Challenger- und
Columbia- Katastrophen,
wurde das Space-Programm
auf Eis gelegt und geprüft.
KRISE
02
Neue Programme und
Kooperationen
zwischen öffentlichen
und privaten
Stakeholdern wurden
entwickelt, um wieder
das All zu erkunden.
CHANGE
03
WARUM BIN ICH HIER?

4. Organisationskonlifkte
• Zentrale vs. Abteilung
Doppelagent
Institutioneller Konflikt
• Leben vs. Tod,
Individuum vs. Gruppe,
jung vs. alt, männlich
vs. weiblich
Systematical Conflict
• Interkulturell,
Quantität vs. Qualität
Einparteienkonflikt
• Es geht um mich
• Leben oder Tod, Ich
oder wir, jung oder alt
Paarkonflikt
• Es geht um dich und mich
• Identität, Distanz,
Entwicklung, Rollen,
Wettbewerb,
Gruppenkonflikt
• Es geht um uns
• Eifersucht, Rivalitäten, Mitgliedschaft
KONFLIKTTYPEN

5. Werte: Unterschiedliche moralische
oder ethische Vorstellungen
Ziele: z.B. Meinungsverschiedenheiten,
was für einen Unternehmensbereich
erstrebenswert ist
Fakten: Individuen haben
unterschiedliche Definitionen,
Informationen, Verständnisse ihrer
Autorität
Methoden: Unterschiedliche
Vorstellungen im Bezug auf Strategien
oder Vorgehensweisen
KONFLIKTQUELLEN

6. KONFLIKTLÖSUNGEN

7. KONFLIKTLÖSUNGEN
Flucht: Instinktgesteuert, kurzfristige Lösung,
Problem wird vermieden und der Konlifkt
unterdrückt oder verschoben
Zerstörung: Z.B. sozialer Ausschluss,
Mobbing, Krieg zwischen Nationen, Mord
usw.

8. KONFLIKTLÖSUNGEN
Unterdrückung: Eine Konfiktpartei ordnet sich
unter oder wird unterdrückt. Z.B. durch
Drohung, Erpressung, Krieg, Putsch,
Bestechung
Delegation: Eine unbeteiligte dritte Partei
entscheidet für die Streitparteien. Z.B. ein
Richter

9. KONFLIKTLÖSUNGEN
Kompromiss: Die Streitparteien kommen
einander entgegen. Gute Kompromisse
berücksichtigen die den Parteien jeweils
wichtigsten Aspekte.
Konsens: Alle Aspekte des Konfliktes werden
auf für beide Konlifktparteien zufriedenstellende
Weise berücksichtigt. Um dies zu ermöglichen
werden die Interessen beider Parteien erforscht,
die sich hinter den jeweiligen Positionen
verbergen

10. KONFLIKTKOSTEN
Zeit
• Angestellte verbringen im Schnitt 10-15%
ihrer Zeit mit Konfliktlösung - Manager
ganze 30-50%
• Geld
• Mobbing kostet im Schnitt 60.000 EUR /
Fall
• Organisationen verlieren bis zu 25% ihres
Turnaround auf Grund von schlecht
begleiteten Konflikten
Ruf
• Organisationen geben Billionen für CRM,
umweltfreundliche Energieträger und
nachhaltige Zulieferketten aus. Interne oder
externe Konflikte können all diesen Einsatz
zunichte machen.

11. Logbuch:
• Wir arbeiten nach einem historischen
Dienstplanprogramm, welches ursprünglich darauf
ausgerichtet war, kostengünstigen Kohle – und
Getreidetransport zu ermöglichen.
• Wissend, dass Import an Bedeutung zunehmen wird, hat
der neue CEO eine Vision entworfen, welche vorsieht
zukünftig im Warentransport auch mit Truckern in
Konkurrenz treten zu können.
• Andere Unternehmen werden diese Nische besetzen,
wenn wir es nicht bald erfolgreich tun.
• Intermodale Verkehrsdienste verlangen mittlerweile JIT-
Belieferung, Echtzeit-Ortung und ein zentralisiertes
Management anstelle von inkompatiblen Einzelsystemen.
• Representiere die Standpunkte der Konfliktparteien in
einem Rollenspiel.
BNSF RAILWAYS

12. Logbuch:
• Während der vergangenen zwei Dekaden drehte sich
unsere Firmenkultur nur um mich. Meinen Job, meine
Angestellten, mein Gehalt… Und damit waren wir sehr
erfolgreich.
• Jedoch verändert sich die Bankindustrie aktuell stark.
Neue Phänomene wie Internetbanking und Direktbanking,
Bitcoin, neue Regulationen aufgrund von Finanzkrisen,
Brexit usw sind nur einige Beispiele dafür
• Wir müssen uns also auf ein integriertes Salesmodel
zubewegen und wie EINE Firma handeln um unseren
Wert für die wenigen verbleibenden Kunden zu
maximieren. Wir müssen zügig handeln und auf den
bereits fahrenden Zug der Veränderung aufspringen.
• Representiere die Standpunkte der Konfliktparteien in
einem Rollenspiel.
LEHMAN BROTHERS

13. Logbuch:
• Wir sind das Hotel in NYC. Unser Service-Credo ist seit
Jahrzehnten: “Die Antwort ist ”Ja” – Was ist die Frage?”
oder “Ladies und Gentlemen dienen Ladies
und Gentlemen“
• In den vergangenen Monaten waren wir vermehrt der
starken Konkurrenz internationaler Hotelmarken
ausgesetzt, welche unsere Kunden durch niedrigere
Preise, hochwertigen Service und spannende Angebote
abwarben.
• Um wettbewerbsfähig zu bleiben, hat unser CEO
entschieden, Mitarbeiter zukünftig nicht mehr autonom
Beschwerden bearbeiten zu lassen. Insbesondere das
eigenständige Herausgeben von Vouchers oder
Nachlässen wurde untersagt.
• Der Geschäftsführer des RC in NYC ist der Meinung das
diese Entscheidung die Grundwerte untergräbt.
THE RITZ CARLTON

15. 15
KRISE

16. Webster’s definiert Krise als einen kritischen
Moment, von dem aus sich eine Situation entweder
zum Guten oder zum Schlechten wandelt.
Das chinesische
Symbol für das Wort
“Krise” (wej-ji) enthält
eine Kombination der
Wörter “Gefahr” und
“Chance”.
KRISE

17. PHASE I
Warnsignalphase..
PHASE III
Chronische Krisenphase
PHASE IV
Die Phase der Erholung
PHASE II
Akute Krisenphase
Der sogenannte “Point
of no Return” .
PHASEN EINER KRISE

18. 01
Pre-Crisis Phase: Teil der Prävention ist es, bekannte
Risikofaktoren zu minimieren. Ein Risikomanagementplan
beinhaltet in der Regel Auswahl und Training eines
Krisenmanagementteams, sowie regelmäßige Notfallübungen.
02
Crisis Response Phase: In dieser Phase reagiert das
Management auf eine bereits ausgebrochene Krise. PR spielt
hier eine entscheidende Rolle. Man unterscheidet hier
zwischen “initial crisis response” und “reputation repair”.
03
Post-Crisis Phase: Die Krise nimmt in dieser Phase nicht
mehr sehr viel Raum ein. Das Management beginnt sich
wieder vornehlich mit anderen Themen zu beschäftigen und
das Unternehmen kann nun wieder zum Tagesgeschäft
zurückkehren,. Die Wiederherstellung des Rufes zieht sich bis
in diese Phase und Kommunikation nach außen ist weiterhin
mit Bedacht zu handhaben.
KRISENMANAGEMENT

19. Case Logbook:
• Während des Mannesmann-Prozesses, welcher im Jahr
2006 nach einer Neuverhandlung endlich endete, wurde
der CEO der Deutschen Bank Josef Ackermann, bei
seinem ersten Erscheinen vor Gericht mit Victory-
Handzeichen fotografiert.
• Mit der Geste wollte Ackermann auf eine aus seiner Sicht
”dumme und arrogante” Geste von Michael Jackson
anspielen, der sich zur gleichen Zeit in Kalifornien vor
Gericht den Anschuldigen des sexuellen Misbrauchs
stellte.
• Der Fotograf hat euch – dem PR- und Medien-Team der
Deutschen Bank den Abkauf des Bildes verweigert. Er
besteht darauf, es der Presse zukommen zu lassen.
• Wie würdest du mit dieser Situation umgehen und den Ruf
des Unternehmes schützen?
DEUTSCHE BANK

20. Case Logbook:
• Am Mittwoch den 28. März 1979 kurz nach 4 Uhr morgens
trug sich beim Kernkraftwerk Three Mile Island in Dauphin
County, Pennsylvania ein Desaster zu.
• Ursache der Kettenreaktion war der bis heute
unerklärliche Defekt einer Pumpe, welche heißes Wasser
zum Dampfgenerator beförderte.
• Innerhalb weniger Sekunden schlug der Alarm aus und
Menschen begannen wild durcheinander zu laufen.
• Um 07.02 Uhr morgens wurde die offizielle Notfallmeldung
herausgegeben.
• Ungefähr um 10 Uhr morgens wurde der derzeitige
Präsident Jimmy Carter informiert.
• Nutze dein bereits erlangtes Wissen und entwerfe eine
initial response strategy, wie Jimmy Carter es hätte tun
können.
THREE MILE ISLAND

22. 22
CHANGECHANGE

23. “Change is the law of life. And those who look only to
the past or present are certain to miss the future. (JFK)
Drei Faktoren müssen für sinnvolle Changeprozesse in
Unternhemen vorhanden sein: (D) Dissatisfaction =
Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation. (V) Vision = Eine
Vision dessen, was möglich ist, muss entstehen. (F) First
Steps = Erste konkrete Schritte hin zu dieser Vision müssen
klar sein.
Ist das Produkt dieser drei Faktoren
größer als der Widerstand, (= (R)
Resistance ) dann kann ein
Changeprozess stattfinden.
D x V x F > R
Ist einer der Faktoren D, V oder F = 0, dann ist
auch ihre Summe = 0, da sie multipliziert
werden. In diesem Fall kann der Widerstand
nicht überwunden werden.
CHANGE

24. CHANGE STRATEGIE

25. STOLPERFALLEN
Selbstgefälligkeit
#1 Leitkoalition ist nicht
stark genug
#2
Die Macht einer
starken Vision wird
unterschätzt
#3 Es fehlt an messbaren
Zwischenerfolgen
#4
Die Vision wird nicht
ausreichend
kommuniziert
#5 Hindernisse werden
nicht konsequent
adressiert
#6
Frühzeitige
Erfolgsbekundungen
#7
Versäumnis, die
Verändeurngen
angemessen in die
Unternehmenskultur
zu integrieren
#8

26. 1.
Dringlichkeitsbewussts
ein schaffen
2. Aufstellen einer
Leitkoalition
3. Entwickeln einer
Vision
4. Kommunikation der
Vision
5. Ermöglichen eines
breit angelegten
Maßnahmenpakets
6. Zwischenerfolge
ermöglichen
7. Festigung des bereits
entstandenen
Fortschritts und
Vorantreiben
weiterer
Veränderung
8. Verankerung der
neuen Entwicklungen
in der
Zukunftsplanung
STUFEN VON CHANGE

27. USS SANTA FEE
Case Logbook:
• David Marquet war Kapitän der USS Santa Fee – eines
nuklearen U-Boots.
• Die Stimmung auf dem Boot war miserabel, und das U-
Boot wies die schlechteste Performance und Wartung in
der ganzen Flotte auf.
• Eines Tages gab Marquet der Mannschaft aus Versehen
eine unmögliche Anweisung – welche die gesamte
Mannschaft dennoch befolgte. Er realisierte, dass seine
Mannschaft ihm blind folgte und er unbedingt etwas
ändern musste.
• Arbeite eine Change-Strategie aus

28. WALT DISNEY
Case Logbook:
• 1971 eröffnete Walt Disney die Disney World in Florida –
das größte Bauprojekt seiner Zeit.
• Innerhalb von 2 Jahren vergrößerte sich die Anzahl der
Angestellten von 5.500 auf fast 10.000.
• Nachdem Walt Disney 1966 gestorben war, starb auch
Roy Disney im Jahr 1971. Das Unternehmen verlor seine
beiden Inspirationsträger innerhalb einer halben Dekade.
• Disney World geriet daraufhin in eine Abwärtsspirale. Die
Fluktuationsrate stieg auf 83% - Mitarbeiter und Gäste
zogen sich zurück.
• In einem Meetingraum im Cinderella-Schloss gesteht sich
die Geschäftsleitung ein: Our house is on fire. Something
has to change.”
• Entwerfe eine Change-Strategie mit den Methoden, die du
bereits kennst.

29. FALLÜBERSICHT
Konflikt
• BNSF
• Lehman Brothers
• General Motors
• Campbells
• General Electric
• Ritz Carlton
Krise
• Deutsche Bank
• Three Mile Island
• Exxon, BP, Shell
• Continental Airlines
• Lady Vols
Change
• USS Santa Fee
• Walt Disney
• Starbucks
• Kodak
• IBM

30. LITERATUR
Kotter, Leading Change
Summit, Reach For The Summit
Lipp, Disney U
Michelli, The New Gold Standard
Sinek, Start With Why
HBR and Change
HBR on Crisis Management
HBR On Innovation
Scharmer, Theory U
Grinder/Bandler, The Structure of Magic
Dilenschneider, The Corporate Communication Bible
Marquet, Turn The Ship Around
Kim, Blue Ocean Strategy
Fink, Crisis Management
Greene, The 48 Laws Of Power
Fisher, Ury, Getting To Yes
Davenport, Judgement Calls
Dahlvig, The Ikea Edge
Isaacson, Steve Jobs
Stone/Pattoan, Difficult Conversations
Glasl, Konflikt, Krise, Katharsis (german only)
Schwarz, Konfliktmanagement (german only)
Doppler, Change Management
Kahneman, Thinking, Fast And Slow
Gerstner, Who Says Elephants Can’t Dance
Knapp, Sprint
Laloux, Reinventing Organizations
O’Connor, Introducing NLP
Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator
Friedman, Challenging Conflict
Ariely, Predictably Irrational

31. Jan Nicolai Hennemann
Wirtschaftsmediator, Ind. Ingenieur, Jurist
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