Bietet Wissensmanagement mittels digitaler Medien für Einrichtungen Sozialer Arbeit eine gute Möglichkeit, Wissensverlust zu begegnen? Lernmanagement statt Wissensmanagement, Innovationsmanagement statt Wissenserhalt.

1. Forum sozialarbeit + gesundheit 2/201532
Titelthema
■ Eine wesentliche Erkenntnis
zum demographischen Wandel
lautet: „Wir werden in Deutschland
weniger, älter und bunter“. Die Gebur-
tenraten sind unter das Bestandsni-
veau gesunken, die durchschnittliche
Lebenserwartung steigt, Migration
und die Verlängerung der Lebenspha-
se „Alter“ führt zu mehr Diversity. Die
Gesellschaft wird vielfältiger.
Gleichzeitig hat die digitale Revolu-
tion begonnen, die die Gesellschaft
und die Ökonomie schon längst um-
fassend verändert hat und noch wei-
ter verändern wird. Die Informations-
technik bietet Chancen zur Koope-
ration und zum Wissensmanagement,
die vorher undenkbar waren. Digital
bedeutet für viele Soziale Einrichtun-
gen, zumindest eine Webpräsenz zu
haben und Öffentlichkeitsarbeit zu be-
treiben. Wer das nicht spätestens jetzt
vollzieht, der verliert den Anschluss
an den Markt, wird unsichtbar. Digita-
le Kommunikation umfasst aber
mehr: einen generellen Wandel in den
Strukturen. Was dabei oft unter den
Tisch fällt, ist die Kooperation und der
Umgang mit dem Wissen. Hier muss
der Wandel zuerst ansetzen, sonst ist
die digitale Außenwirkung ein Karten-
haus.
Organisationen der Sozialen Arbeit
droht Wissensverlust
Kaum eine Branche ist so abhängig
von Wissen wie die Soziale Arbeit.
Eine Hauptaufgabe Sozialer Arbeit ist
Beratung. Beratung ist in hohem Maß
von Wissen abhängig. Wissensarbeit
meint nicht Arbeit, die irgendwie von
Wissen abhängig ist – das ist wohl
jede Arbeit. Wissensarbeit ist (Um-)
Lernen. Wissensmanagement kann
deshalb nicht auf die Bereitstellung
von Wissen reduziert werden. Es ist
stetige Aktualisierung und stetiger
Umbau des betrieblichen Wissens zu
Fragen der Praxis. Alle Organisatio-
Wenn man sich mit der Frage
beschäftigt, was wohl in Zukunft
sein wird, kann man zwei
Megatrends ausmachen:
Die Digitalisierung aller
Gesellschaftsbereiche und den
demografischen Wandel. Beide
Trends verteilen den Arbeits-
markt um und beeinflussen auch
die Soziale Arbeit. Hans Karl
Schmitz sieht eine Zögerlichkeit,
sich diesem Wandel anzupassen,
die einer Erneuerung im Weg
steht. Zugespitzt formuliert er.
„Wir können die digitale und
demografische Zukunft
gestalten, tun wir das nicht,
werden wir sie erleiden“.
Megatrend Digitaler Wandel
Neue technische Möglichkeiten nehmen Soziale Arbeit und ihre Dienste in die Pflicht
nen sind in drei Dimensionen davon
bedroht, ihr Wissen zu verlieren:
■ demografischer Wandel (Ruhe-
stand erfahrener Mitarbeiter, Fach-
kräftemangel)
■ mangelhafter Zugriff auf die Wis-
sensträger (Krankheit, Urlaub,
Dienstreisen, Arbeitsbelastung)
■ Fluktuation (Abteilungswechsel,
Umstrukturierung, Firmenwechsel)
Wissensverlust hat signifikante Aus-
wirkungen auf die Arbeitsprozesse:
Experten- und Erfahrungswissen ist
verloren und das Qualitätsniveau nicht
zu halten. Zudem bedrohen Beson-
derheiten der Sozialen Arbeit das
Organisationswissen: Projektfinanzie-
rung (befristete Verträge, hohe Fluktu-
ation), Abhängigkeit von Stakeholder-
Wissen (beispielsweise von Ehrenamt-
lichen), Ökonomisierung der Sozialen
Arbeit (fördert betriebswirtschaftliche
Denkweisen und behindert fachliche
Diskurse) sowie die Besonderheit des
eigenen Professions- und Trägerwis-
sens (zu wissen, was man kann, und zu
wissen, wofür und wogegen man
steht, ist oft nicht explizit und verin-
nerlicht).
Vor diesem Hintergrund stellt sich die
Frage: Bietet Wissensmanagement
mittels digitaler Medien für Einrich-
tungen Sozialer Arbeit eine gute Mög-
lichkeit, diesem Wissensverlust zu be-
gegnen?
Daten, Informationen, Wissen
Zuerst müssen wir uns vergegen-
wärtigen, was Wissen ist. Nehmen wir
als Beispiel ein Busunternehmen, das
für den öffentlichen Personennahver-
kehr in der Stadt sorgt. Im Unterneh-
men fallen eine große Menge Daten
an, beispielsweise die Fahrpläne der
verschiedenen Buslinien und die
Standorte der Busse, die regelmäßig
automatisch zur Zentrale gesendet
werden. Nehmen wir an: „Zur Zeit
Hans Karl Schmitz

2. in Abhängigkeit davon, was eine Per-
son in der Interaktion mit ihrer Um-
welt erlebt. Zum anderen geben Er-
kenntnisstrukturen dem Menschen ei-
nen wichtigen Halt: Sie sind der Anker,
mit dessen Hilfe man sich seine Um-
welt erschließt und darin handeln
kann. Jean Piaget hat diese Prozesse
Akkomodation und Assimilation ge-
nannt“ (Reinmann 2008, S. 2). Wygots-
ki (1986) hat die Erkenntnisstrukturge-
nese Piagets durch sozialisatorische
Akteure ergänzt. Der Mitmensch als
externer Dialogpartner, der den inne-
ren Dialog beim Denken und Lernen,
bei der Erkenntnisstrukturgenese re-
flektiert. So gedacht ist Denken, Spre-
chen und Lernen historisch einge-
bettet und gesellschaftlich vermittelt.
Lernen findet nicht nur „zwischen den
Ohren“, sondern auch „zwischen den
Köpfen“ statt. Diese Perspektive stellt
das Verhältnis von Mensch und Orga-
nisation auf den Kopf:
Es geht nicht mehr um organisationa-
le Leistungsfähigkeit,
sondern um das
individuelle psy-
chologische Be-
dürfnis nach
Sinn. Individu-
elles Lernen
wird zur präg-
läuft alles glatt, nur bei Linie 7, da gibt
es eine Verspätung von fünf Minu-
ten“. Das ist eine Information, ein Des-
tillat aus der Unmenge von Daten, in
einem bestimmten Kontext, mit ei-
nem bestimmten Erkenntnisinteresse:
Die Qualität der Dienstleistung des
Busunternehmens bemisst sich ja an
der Pünktlichkeit der Busse. Diese
Information ist für Kunden wichtig,
deshalb wird sie bereitgestellt (Open
Data). An der Bushaltestelle wird auf
einer Anzeigetafel angezeigt: „Linie 7
kommt in 10 Minuten und hat 5
Minuten Verspätung“. Vielleicht kann
man diese Information sogar auf sei-
nem Smartphone lesen. Für die Kun-
den des Busunternehmens generie-
ren sich aus der Information ver-
schiedene Wissensinhalte. Die eine
Kundengruppe weiß, dass sie wahr-
scheinlich ihren Anschlussbus ver-
passen wird. Andere Kunden er-
kennen, dass sie sich auf dem Weg zur
Bushaltestelle nicht beeilen müssen.
Informationen haben eine bestimmte
Qualität („Linie 7 sollte bei Pünktlich-
keit eigentlich in 5 Minuten kommen“
hätte alleine gesehen eine vergleich-
bar schlechte Qualität). Information
wird zu Wissen über noch mehr Kon-
text, Bedeutungsstiftung, Sinngebung
und die kann individuell sehr
unterschiedlich sein. Und ohne Wis-
senden kann es kein Wissen geben.
Wissensmanagement – unmöglich?
Wenn man aber den Informationen,
die über Anzeigetafeln, Doku-
mente in Bibliotheken,
im Netz oder im Akten-
schrank zugänglich sind,
den Wissensstatus ab-
spricht, ist Wissensmanagement
nicht möglich. Wissensmanagement
nutzt einen erweiterten Wissensbe-
griff, der zwischen dem personalen
Wissen, auf das nur die jeweilige Per-
son Zugriff hat, und dem öffentlichen
Wissen, das der Information ent-
spricht, unterscheidet. Dennoch führt
der Begriff des Wissensmanagements
in die Irre. Erinnern wir uns: es geht
um stetige Generierung, Aktualisie-
rung und stetigen Umbau des Wis-
sens. Dafür gibt es einen anderen Be-
griff: Lernen. „Eine Lernende Orga-
nisation ist eine Organisation mit der
Fähigkeit, Wissen zu entwickeln, zu er-
werben und zu (ver-)teilen sowie ihr
Verhalten auf Basis neuen Wissens
und neuer Einsichten zu verändern“
(GfWM 2011, S. 2).
Lernmanagement statt
Wissensmanagement
Es stellt sich aber die Frage, ob ein
Organisationslernen überhaupt mög-
lich ist. Lernen geschieht „zwischen
den Ohren“, aber nicht „zwischen den
Abteilungen“. Abteilungen, Teams
oder Organisationen sind schließlich
Konstrukte, Erdachtes. Jedes Mitglied
einer Arbeitsgruppe kann man an-
fassen, das Team nicht.
Wenn wir die Perspektive der Person
einnehmen, also psychologisch und
lerntheoretisch denken, ist der Aus-
gangspunkt, „ ... dass Wissen auf Er-
kenntnisstrukturen des Menschen be-
ruht. Diese sind zum einen in stän-
diger Bewegung: Sie verändern sich
2/2015 Forum sozialarbeit + gesundheit 33

3. nanten Figur, die Organisation tritt in
den Hintergrund.
Kulturwandel durch digitale Medien
Welche Geräte sind heute die wich-
tigsten Kulturzugangsgeräte? Es ist
der Computer mit Internetzugang, in
welcher Form auch immer. Ob wir ihn
nun als Desktop auf dem Tisch stehen
haben oder als Laptop oder Smart-
phone mit uns herumtragen. Der
Leitmedienwechsel zum Internet ist
längst vollzogen. Ist es bei den Mög-
lichkeiten des Internets ein Wunder,
wenn wir uns in der Regel nicht mehr
die Mühe machen, in der Staats-
bibliothek nach Wissen zu suchen,
sondern Suchmaschinen im Internet
benutzen?
Ein „Digital Native“ fotografiert wie
selbstverständlich mit seinem Smart-
phone einen Flyer am schwarzen Brett
(und findet das Foto hoffentlich wie-
der), jemand anders notiert sich die
Info mit Bleistift (und findet den Zettel
hoffentlich wieder). Das sind unter-
schiedliche Kulturtechniken, die aber
bereits alle Gesellschaftsschichten
mehr oder weniger durchdrungen ha-
ben, wie die Begriffe „Digital Native“
oder „Silver Surfer“ zeigen. Aber mit-
tels welcher Medien lernen wir? Wel-
che Formen kennen und nutzen wir
zum Lernen? Fachbuch,Lehrbuch,Zeit-
schrift,Zeitung,Flyer,Telefon,Brief,Ge-
spräche, etc.? Willkommen in der En-
kulturation des 20. Jahrhunderts!
Aber was ist mit Suchmaschine, Web-
log, Wiki, Social Bookmarking, Social
Media, Cloud? Was wir brauchen, ist
Lernzeit für die digitalen Medien:
Selbst mit digitalen Medien lernen zu
können, das heißt fähig zu sein und
dazu die Gelegenheit zu haben, zu
experimentieren und Konzepte er-
proben zu dürfen, das heißt auch Feh-
ler zu machen, um eine zweite Me-
diensozialisation durchlaufen zu kön-
nen. Das betrifft Junge wie Alte. Denn
die Lehrenden der „Digitale Natives“
haben die alten Medien benutzt und
nichts zur Sozialisation bezüglich digi-
taler Medien beigetragen. Wie kommt
es wohl, dass unsere Kinder mit digi-
talen Medien nur spielen?
Wissensträger sind empfindsame und
empfindliche Wesen. Sie brauchen
einen dienenden Führungsstil. Koope-
ration und Lernen kostet Zeit – Zeit für
qualitative Reifungsprozesse, keine
quantitativen Zeiteinheiten, keine im-
mer schneller werdende extern vor-
gegebene Taktung.
Vernetzung – Ein wesentlicher
Aspekt der Digitalisierung
Netzwerke zu bilden war schon vor und
ist auch jenseits des Digitalen eine zen-
trale Aufgabe der Sozialen Arbeit.
Aber, Interaktion und Vernetzung ist
das, was digitale Medien besonders
gut können, ihr Alleinstellungsmerk-
mal. Die Digitalisierung führt zu einer
Steigerung der Vernetzung. Zudem
werden die Verbindungen viel besser
sichtbar. Kooperation und Vernetzung
werden als notwendige Vorausset-
zungen für die Zielerreichung und
Funktionssicherung der Gesundheits-
und Sozialsysteme angesehen. Die
funktionale Differenzierung der Sozia-
len Dienste erfordert Wissensnetz-
werke (lokales Wissen bündeln, abbil-
den und in politischen Prozess einspei-
sen), Partizipationsnetzwerke (Knoten-
punktederBeteiligung),Koproduktions-
netzwerke (beispielsweise Beratungs-
dienstleistungskoproduktion),Ressour-
cennetzwerke (Tausch von Dienstleis-
tungen, Teilen von Ressourcen, wech-
selseitiges Ausleihen) und räumliche
Netzwerke (lokale Kooperation der
Dienste, überörtliche Vernetzung mit
Gleichgesinnten).
Innovationsmanagement
statt Wissenserhalt
Wissensmanagement durch Kopien zu
betreiben, macht keinen Sinn. Das In-
ternet überbietet sämtliche Archivie-
rungsformen. Kein Unternehmen wird
jemals so gut darin sein, das Wissen zu
sammeln. Die wirklich wichtigen Daten
sind die Metadaten, Daten, welche die
Daten beschreiben. Für eine Organisa-
Forum sozialarbeit + gesundheit 2/201534
Titelthema
Foto: Rawpixel, fotolia.com

4. tion ist es zu kostspielig, die Informa-
tionen der Welt zu organisieren und für
alle zu jeder Zeit zugänglich und nütz-
lich zu machen. Das ist schon das Un-
ternehmensziel von Google.
Wichtiger als die Dokumentation des
Wissens ist dessen Vernetzung. Einer-
seits geht es darum, das Wissen durch
Links zu vernetzen und so Wissens-
beziehungen sichtbar zu machen.
Links ermöglichen eine Vertiefung, Er-
weiterung und Verankerung des Wis-
sens. Andererseits sollen sich die Wis-
sensträger vernetzen. Es sind Bezie-
hungen, die langfristig den Zugriff auf
neues Wissen sicherstellen.
Künftige Wettbewerbsvorteile ent-
stehen durch neue Ideen und nicht
durch die Dokumentation des Vergan-
genen. Wichtig ist die Fähigkeit, Wis-
sen auf neue Art und Weise zu kom-
binieren. Das Wissen muss weiterent-
wickelt werden.
Netzwerke relativieren Unternehmens-
grenzen. Die Zusammenarbeit mit ex-
ternen Wissensträgern macht unklar,
wo außen und innen ist. Sinn und Not-
wendigkeit, Wissen von der Konkur-
renz abzuschirmen, wird fragwürdig.
Nicht Wissen ist Macht, sondern Be-
ziehungen, aus denen Innovationen
resultieren.
Auch Wissensarbeiter relativieren Un-
ternehmensgrenzen. Der Wissensträ-
ger ist im Besitz der Produktionsmittel.
Sein Wissen hat ökonomisches Poten-
zial. Mitarbeitende wissen, dass Ar-
beitsverhältnisse nicht ein Leben lang
halten und dass ihr Wissensmanage-
ment unabhängig vom Arbeitgeber
sein muss. Außerdem fehlt es den Wis-
sensarbeitern an der Motivation, ihr
Wissen auch noch für den Arbeitgeber
ins Netz zu spiegeln. Das ist gut für den
Arbeitgeber: entscheidend für den Er-
folg der Organisation ist die Vielfalt (Di-
versity) der persönlichen Selektionen
des Wissens, nicht Kopien von
Dokumentationen des Vergangenen.
Die Soziale Organisation soll dem
Wissensträger dabei helfen, wie man
die Informationsflut und das, was
man weiß, so organisiert, dass man es
wiederfindet. Indem sie hilft, wie man
persönliches Wissensmanagement
betreibt. Die Soziale Organisation soll
digitale Kooperation und Netzwerke
organisieren, bündeln und kombinie-
ren. Der Wissensträger soll sein Wis-
sen im Internet, auf seinem eigenen
Server oder einer Instanz, die die Or-
ganisation zur Verfügung stellt veror-
ten und mit den Mitgliedern der Orga-
nisation und einrichtungsübergreifen-
den Kooperationspartnern teilen. Wie
kann das aussehen? Beispielsweise
ermöglicht Sciebo (Science Box), ein
Cloud-Speicher, der von 22 Hochschu-
len in Nordrhein-Westfalen gemein-
sam betrieben und vom Land geför-
dert wird, die automatische Synchro-
nisation von Daten mit verschiedenen
Endgeräten und die gemeinsame Ar-
beit an Dokumenten. Über Server-to-
Server-Sharing lassen sich an einem
Standort gespeicherte Dateien direkt
mit den Nutzern der Cloud-Installa-
tionen an den anderen Standorten
teilen (Chttps://www.sciebo.de).
2/2015 Forum sozialarbeit + gesundheit 35
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Literatur
Gesellschaft für Wissensmanagement
e.V. (Hrsg.) (2011): Wissensmanage-
ment und Enterprise 2.0. Positionspapier
der Gesellschaft für Wissensmanage-
ment e.V. Version 1.1, verfügbar unter:
http://gfwm.de/files/GfWM-Positions-
papier_-_WM-und-E20_-_Version-
11_0.pdf (Zugriff am 12.02. 2015)
Reinmann, G. (2008): Persönliches Wis-
sensmanagement. Vortrag beim Wis-
sensmanagement-Symposium2008des
Arbeitskreises Wissensmanagement
Karlsruhe e.V. am 9. Oktober 2008 im
Siemens Industriepark Karlsruhe, ver-
fügbar unter: http://medienpaedago-
gik. phil.uni-augsburg.de/denkarium/
wp-content/uploads/2008/10/vor-
tragpwm_karlsruheokt08.pdf (Zugriff
am 11.07.2009)
Wygotski, L. (1986): Denken und Spre-
chen. Frankfurt am Main: Fischer. (Un-
gekürzte Ausgabe., Original 1934)
Die Kostenträger stellen die digitale
Infrastruktur für die Leistungserbrin-
ger. Die einzelnen Organisationen tre-
ten in den Hintergrund. Der gemein-
same gesellschaftliche Auftrag, belebt
durch die Diversity individueller Wis-
senträger, rückt in den Vordergrund.
■ Hans Karl Schmitz ist Diplom-
Pädagoge und als selbstständiger
Berater für Unternehmen im
Sozial- und Bildungsbereich tätig,
6mail@hans-karl-schmitz.de