Denkanstoß
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Was können Entscheider aus diesen Beispielen für Ihren
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Ambiguität und Entscheidungskraft

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Die Lösung von Widersprüchen und den Umgang mit Ungewissheit war seit jeher eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben. Verändert haben sich Geschwindigkeit und Schärfe, mit denen Veränderungen hereinbrechen.
Auf entscheidende Fragen lassen sich keine eindeutigen Antworten finden. Immer häufiger gibt es Entscheidungssituationen, in denen sich zwei Möglichkeiten vermeintlich unlösbar gegenüber stehen. Wie viele Argumente man für die eine Alternative auch findet, genauso viele Gegenargumente gibt es für die andere.
Zunehmend wird ein Führungsverhalten immer wichtiger, das sich durch die Fähigkeit auszeichnet Unsicherheit und Mehrdeutigkeit zu erkennen, auszuhalten und nach alternativen Lösungen zu suchen. Dazu braucht es Führungskräfte, die Entscheidungsstärke gewinnen, indem sie aufgrund ihrer besonderen Handlungs- und Wahrnehmungskompetenz unterschiedliche Perspektiven einnehmen und dabei die Argumente aufnehmen und ausbalancieren können.

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Ambiguität und Entscheidungskraft

  1. 1. Denkanstoß ______________________________________________ 2013 teilten sich drei Wissenschaftler die höchste Auszeichnung für Ökonomen, den Nobelpreis für Wirtschaft. Ihre Arbeiten spielen eine wichtige Rolle für die Prognose von längerfristigen Entwicklungen auf den Finanzmärkten Auf den ersten Blick ist an der Entscheidung nichts Ungewöhnliches. Sie erscheint jedoch paradox, wenn man bedenkt, dass die drei Preisträger Eugene Fama, Robert Shiller und Lars Peter Hansen aus den gleichen ökonomischen Ereignissen und Daten Schlüsse gezogen haben, die kaum gegensätzlicher sein könnten. Paul Krugmann, 2008 selbst Nobelpreisträger, kommentierte die Entscheidung der Königlich Schwedischen Akademie für Wissenschaften deshalb wohl auch mit den Worten: „Ökonomie ist das einzige Feld, in dem zwei Leute den Nobelpreis dafür kriegen können, dass sie genau das Gegenteil über eine Sache behaupten.“ „Ökonomie ist das einzige Feld, in dem zwei Leute den Nobelpreis dafür kriegen können, dass sie genau das Gegenteil über eine Sache behaupten.“ (Paul Krugmann) ________________________________________________ ENTSCHEIDUNGSKRÄFTE STÄRKEN Das Eingangszitat spiegelt ein Dilemma wieder, mit Entscheider im Wirtschaftsleben immer öfter konfrontiert werden: Auf entscheidende Fragen lassen sich keine eindeutigen Antworten finden. Immer häufiger gibt es Entscheidungssituationen, in denen sich zwei Möglichkeiten vermeintlich unlösbar gegenüber stehen. Wie viele Argumente man für die eine Alternative auch findet, genauso viele Gegenargumente gibt es für die andere. "Ich weiß, dass ich nichts weiß", sagte schon Sokrates vor mehr als 2.400 Jahren und plädierte damit dafür, die Forderung nach Gewissheit aufzugeben und das Nichtwissen zu akzeptieren. Auch heute kann noch niemand das Leben vorhersagen. Gleichzeitig scheut die Mehrheit der Menschen die Unsicherheit und strebt nach Kontrolle, Sicherheit und Stabilität. Fehlt es daran, entstehen Hilflosigkeit, Angst, Stress und Abwehr. Menschen verlieren dann mitunter gar nicht selten ihre Kreativität alternative Handlungsoptionen zu suchen und neue Erfahrungen auszuprobieren. All das führt zu einem Mehr desselben. Es drohen Stagnation und Rückschritt 1
  2. 2. Ausbalancieren von Widersprüchen und Mehrdeutigkeiten wird immer wichtiger. Die Lösung von Widersprüchen und den Umgang mit Ungewissheit war seit jeher eine der anspruchsvollsten Führungsaufgaben. Verändert haben sich Geschwindigkeit und Schärfe, mit denen Veränderungen hereinbrechen. Zunehmend wird ein Führungsverhalten immer wichtiger, das sich durch die Fähigkeit auszeichnet Unsicherheit und Mehrdeutigkeit zu erkennen, auszuhalten und nach alternativen Lösungen zu suchen. Dazu braucht es Führungskräfte, die Entscheidungsstärke gewinnen, indem sie aufgrund ihrer besonderen Handlungs- und Wahrnehmungskompetenz unterschiedliche Perspektiven einnehmen und dabei die Argumente aufnehmen und ausbalancieren können. Entscheidungsstärke als Schlüsselkompetenz Je niedriger die Entscheidungsstärke desto mehr Stress und Unbehagen empfinden Führungskräfte, wenn ihnen Situationen unbekannt, unberechenbar und unkontrollierbar erscheinen. Bei ihrem Bemühungen Ordnung und Struktur zu schaffen, suchen sie linear-kausale Antworten und tendieren verstärkt zu Entweder-oder-Ideen. In ihrem Entscheidungsverhalten zeigt sich dies, indem sie „entscheiden, informieren und überwachen“. Das ist erst einmal grundsätzlich nicht vollkommen falsch. Menschen mit hoher Entscheidungskraft behalten in unstrukturierten und schwer kontrollierbaren Situationen die Ruhe und halten die Ungewissheit aus. Sie nutzen ihre Vorstellungskraft, um Dinge miteinander zu verknüpfen. Sie holen sich mehrere Perspektiven ein, ordnen den Vorgang in einen größeren Zusammenhang, ziehen daraus ihre Schlüsse und verknüpfen dann die Erkenntnisse zu einer Lösung. Dementsprechend ist ihre Haltung geprägt von einer Sowohl-als-auch-Denkweise. In ihrem Entscheidungsverhalten zeigt sich dies, indem sie viel fragen, zuhören und nachfragen bevor sie entscheiden, informieren und steuern. Befähigung durch HR Die Aufgabe von HR ist es, Führungskräfte zu befähigen, Klarheit über sich selbst und ihr Entscheidungsverhalten zu gewinnen. Es geht darum, ihre Wahrnehmung zu schärfen, damit sie die widersprüchliche Komplexität der Welt erkennen, und ihre Führungskompetenz stärken. Die nachfolgenden drei Beispiele dokumentieren die Bandbreite an Entscheidungssituationen, in denen die Entwederoder-Falle immer wieder unbemerkt zuschnappen kann. 2
  3. 3. Führungsdimension Zukunft gestalten Wie entscheiden Sie, wenn es darum geht bestehende Produkte, Prozesse und Strukturen zu optimieren oder den Fokus auf den Ausbau immaterielle Kernkompetenzen zu legen? Die meisten werden wahrscheinlich denken: „Was soll die Frage?“ und als Antwort wie selbstverständlich sagen: „Sowohl-als-auch“. Doch was passiert in der Realität? Bloß schaut man sich einmal genauer an, warum langjährig erfolgreiche Unternehmen in letzter Zeit in Schwierigkeiten gerieten, entdeckt man eine Ursache immer wieder: Die Führung war zu schwach oder zu inkonsequent, als es darum ging umwälzende Veränderungen zu erkennen bzw. etwaige Erkenntnisse in konkretes Handeln umzusetzen. Dadurch wurde der richtige Moment verpasst, sich auf die bevorstehenden Veränderungen einzustellen. Anforderungen an die Zukunftsfähigkeit im Wandel In der der Zeit, als das Kerngeschäft noch florierte haben diese Unternehmen zu lange an Bewährtem festgehalten. Sie konzentrierten sich auf die Prozesse und Strukturen, um ihr Kerngeschäft abzuwickeln. Innovationsmanagement wurde mit der Entwicklung und Einführung neuer Produkte und deren kontinuierliche Weiterentwicklung gleichgesetzt. Doch die Lebenszyklen von Produkten werden immer kürzer, komplette Produktlinien und Märkte entstehen und verschwinden praktisch über Nacht. Diese Dynamik lässt die alten, bislang bewährten Lösungsmuster zunehmend wirkungslos werden. Optimierung der Produkt- oder Leistungspalette allein ist zu wenig Und weil in der Zukunft diese Dynamik eher zunehmen an statt abnehmen wird, brauchen Unternehmen, die langfristig überleben wollen ein anderes Managementmodell. Nur die operative Effizienz zu steigern oder eine reine technologische Differenzierung reichen nicht mehr aus. Notwendig ist es, im Rahmen der strategischen Überlegungen und Initiativen dem Wert bzw. der Steigerung der immateriellen Erfolgsfaktoren mehr Platz einzuräumen. 3
  4. 4. Dies bedeutet, neben die fortlaufende Verbesserung des Produkt- bzw. Leistungsportfolios tritt parallel die Notwendigkeit, die Art und Weise der Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu überdenken bzw. zukunftsfähig zu gestalten. Der Bedeutungszuwachs von Wissensarbeit erfordert mitdenkende Mitarbeiter, die bereit sind und befähigt werden, Verantwortung zu übernehmen und etabliertes zu hinterfragen, um Verbesserungen und Innovationen voranzubringen. Solche Mitarbeiter sind die Währung, mit der künftig auf den Unternehmenserfolg eingezahlt wird. Bedeutungszuwachs immaterieller Faktoren Die dafür notwendigen immateriellen Produktionsfaktoren wie Fachwissen, Innovationsfähigkeit, Veränderungs- und Führungskultur sind in der erforderlichen Qualität weder beliebig austauschbar noch in kürzester Zeit reproduzierbar. Zu erkennen, inwieweit die Unternehmenswerte, so wie sie in der täglichen Realität gelebt werden, den Anforderungen der Zukunft gerecht werden, einschließlich das Umsetzen der daraus zu ziehenden Konsequenzen, beeinflusst das Überleben entscheidend. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Viele Unternehmen begnügen sich damit, in Führungsmodellen zu beschreiben, wie sich Führungskräfte und Mitarbeiter verhalten sollten. Derartige Modelle gehören mittlerweile offensichtlich zum guten Ton. Meist sind sie jedoch die einzige Antwort, um die immateriellen Erfolgsfaktoren zu stärken. In ihrer Wirkung tun diese Modelle dann häufig nicht mehr, als die Menschen mit formalisierten Idealbildern zu konfrontieren. Sie führen dazu, dass sich die Betroffenen zurechtbiegen, um den Anforderungen zu entsprechen. Gehen aber Führungskräfte von der Annahme aus, Mitarbeiter könnten gelenkt werden wie eine Maschine, wenn nur die Anweisungen umfassend und eindeutig genug sind, so zerstören sie genau jene Innovationskraft die notwendig ist, um Neues hervorzubringen. Neues Verständnis von Führung und Zusammenarbeit Da die Herausforderungen der Realität extrem differenziert geworden sind, liegt die eigentliche Führungsaufgabe darin, 4
  5. 5. eine Führungskultur sich selbst steuernder Systeme zu etablieren. Es geht darum, deutlich flexibler über Möglichkeiten der internen und externen Zusammenarbeit sowie dem Wissensaustausch nachzudenken. Dies erfordert erhebliche Investitionen in einen Kulturwandel, der beim Selbstverständnis der Führungsrolle und dem Wert immaterieller Wettbewerbsfaktoren beginnt. Die Identifikation der richtigen Maßnahmen sowie die Wirkung der Investitionen ist jedoch von deutlich mehr Unsicherheit geprägt, als die Investitionen in neue Maschinen oder Dienstleistungen und Produkte. Es fällt daher nicht schwer zu erraten, wohin sich das Pendel bewegt, wenn der Wettbewerbsdruck steigt oder die Budgets enger werden. Womit wir wieder beim Ausgangsthema sind: Entwederoder versus Sowohl-als-auch. Führungsdimension Mitarbeiter führen Wie entscheiden Sie, wenn es darum geht, die volle Mitarbeiterleistung auszuschöpfen oder Mitarbeiter in anderen Aufgaben zu entwickeln? Überraschend ist, dass Personalentwicklungsmaßnahmen vielfach immer noch als Incentive für die besten Mitarbeiter verstanden werden. Viele Führungskräfte neigen auch hier eher zum kurzfristigen Kosten-Nutzen-Kalkül. Die Kosten in Form von Arbeitszeit und Ausgaben für Trainings entstehen sofort. Mögliche Erträge liegen in der Zukunft und sind zudem nicht garantiert. zudem werden Manager in guten wie in schlechten Zeiten durch Anreize in den Vergütungssystemen eher dafür belohnt, die Arbeitskosten möglichst gering zu halten, als die Effektivität und Kompetenz ihrer Mitarbeiter zu erhöhen. Kurzfristiges Denken Fragt man Führungskräfte mit einer niedrigen Weiterbildungsquote in ihrem Bereich nach den Ursachen, ist die wohl am häufigsten zu hörende Begründung, dass das Tagesgeschäft auf Grund der engen Personaldecke keinen Spielraum dafür gelassen habe. Besonders die Leistungsträger scheinen unentbehrlich und in die Schwächeren lohne es sich nicht, das knappe Weiterbildungsbudget zu investieren. Und ist aufgrund von „Flaute“ tatsächlich einmal genug Zeit vorhanden, scheitert die Weiterbildung 5
  6. 6. am fehlenden Budget. Schließlich beklagen Führungskräfte sich immer noch darüber, dass die Investitionen in die Weiterbildung ihnen nichts genützt haben, weil die Mitarbeiter innerhalb oder außerhalb des Unternehmens eine andere vielversprechende Karrierechance wahrgenommen haben. Das Entscheidungsdilemma scheint offensichtlich. Abstimmung mit den Füßen Wie man es auch dreht und wendet, die genannten Überlegungen ignorieren das Offensichtliche. Die wirklich guten Leute, also die Leistungsträger und Talente werden bei fehlenden Fördermaßnahmen über kurz oder lang ohnehin kündigen. Verlassen kann man sich zudem darauf, dass die weniger guten Leute an Bord bleiben. Die laufen dann der Konkurrenz langfristig hinterher, sofern sie überhaupt noch laufen. Das wiederum frustriert und vertreibt noch mehr der guten Leute. ______________________________________ ________________________________________ Angesichts der immer knapper werdenden Ressourcen an qualifizierten Mitarbeitern werden die Unternehmen belohnt, die kompromisslos in die eigenen Mitarbeiter investieren. Durch diese Investitionen entsteht neben zusätzlichem Know how auch eine Reputation, die dabei hilft, die besten Mitarbeiter zu halten und attraktiv für solche neuen Mitarbeiter zu sein, denen an lebenslangem Lernen gelegen ist. Mitarbeiter die dennoch das Unternehmen verlassen, werden sich zumindest daran erinnern, wer sie dabei unterstützt hat, ihren Marktwert zu steigern. Auch diese Form von Loyalität macht sich langfristig bezahlt. 6
  7. 7. Führungsdimension Sich selbst führen Wie halten Sie es mit dem Anspruch an permanente Höchstleistung und Multitasking im Verhältnis zur Weiterentwicklung und Regeneration der eigenen Ressourcen? Es gibt nicht wenige Menschen die glauben, wenn sie täglich zehn Stunden und mehr arbeiten, haben sie viel geleistet. Hier wird allzu oft leichtfertig Quantität mit Qualität gleichgesetzt. Führung als Hochleistungssport Die Arbeit von Führungskräften wird gern mit dem Alltag von Leistungssportlern verglichen. Hinsichtlich Können und notwendiger physischer und psychischer Einsatzbereitschaft mag das durchaus angemessen sein. Doch es gibt einen großen Unterschied. Leistungssportler achten konsequent auf zwei Dinge: Training und Regeneration. Sie wissen, durch zu hartes Training, zu viele Wettkämpfe und zu wenige Erholungsphasen werden ihre Leistungen schlechter statt besser. Ob Ausdauersportler, Fußballer, Boxer oder …, alle achten stets darauf, das Training möglichst vielseitig zu gestalten, damit Körper und Gehirn die Trainingsreize verarbeiten können. Dadurch steigern sie ihre körperliche und geistige Leistungsfähigkeit, die sie im Wettkampf Höchstleistungen erbringen und bei unvorhergesehenen Situationen flexibel reagieren lässt. Außerdem achten sie darauf, dass ihre Ernährung und Erholungsphasen den Leistungsschub unterstützen. Superman lässt grüßen Führungskräfte sind anders. Als wären sie Superman, vertrauen sie auf unerschöpfliche Energiereserven. Sie sind gefangen in einem Rhythmus einer immer gleichen Belastung und agieren quasi permanent im Wettkampfmodus. Sie nehmen sich weder ausreichend Zeit für das Erlernen neuer Fähigkeiten und noch für Regeneration. Als Folge werden sie unbeweglich: körperlich und geistig. Wem das Tagesgeschäft keine Zeit für Reflexion und Blick über den Tellerrand lässt, dem bleibt keine andere Wahl, als auf bewährte Managementtools und Handlungsweisen zurückzugreifen. Mit tragischen Folgen. Noch genauere Managementkennzahlen, Standardisierungen und 7
  8. 8. Aktionismus treten an die Stelle von Fortschritt und Innovationen. Neue Perspektiven oder zukunftsfähige Strategien kommen so nicht zu Stande. Fokus auf Regeneration und Reflexion stärken Statt auf die eigene Unzerstörbarkeit und übermenschlichen Kräfte zu vertrauen, sollten auch Führungskräfte sich radikal auf das Wesentliche konzentrieren und in ihren Arbeitsalltag Phasen der Regeneration und Reflexion einbauen. Der Schlüssel zum Erfolg ist auch hier der Belastungswechsel. In erster Linie geht es darum, sich physisch und psychisch von vorausgegangenen Belastungen zu erholen. Das fängt bei vermeintlich banalen Dingen an: Neben der Arbeit muss ausreichend Zeit für Alltägliches, wie Essen, Schlafen und soziale Aktivitäten bleiben. Regeneration muss Ruhezeiten umfassen, kann aber ebenso durch körperliche und geistige Aktivität erreicht werden. Was man tut ist egal, Hauptsache es findet bewusst und weitgehend frei von Störungen statt. Konsequenzen erkennen Führungskräfte haben Vorbildfunktion in allem was sie tun. Mitarbeiter orientieren sich an ihnen, im Guten wie im Schlechten. Wer als Führungskraft sich unermüdlich ausbeutet, die Regeneration und die Erweiterung der persönlichen Fähigkeiten vernachlässigt, appelliert heimlich auch an seine Mitarbeiter, es ihm gleich zu tun. Wenn Führungskräfte sich so verhalten, begehen sie dieselben Fehler, wie beim Kürzen und Ignorieren der Etats für Weiterbildung. Die Einsparungen mögen das kurzfristige Jahresziel retten, langfristig werden sie sich jedoch rächen. Es liegt in der Natur, jeder Organismus hat Grenzen der Leistungsfähigkeit und des Wachstums. Führungskräfte sind deshalb in besonderem Maße gefordert, den sichtbaren und unsichtbaren Raubbau an Körper und Geist wahrzunehmen und zu verhindern. Das gilt in Bezug auf die eigene Person genauso wie in Bezug auf die der anvertrauten Mitarbeiter. 8
  9. 9. FAZIT Was können Entscheider aus diesen Beispielen für Ihren Führungsalltag mitnehmen? Erstens: Die Beispiele dokumentieren, es sind nicht nur die komplexen strategischen Fragen, in denen einseitige Denk- und Handlungsmuster das Entscheidungsverhalten prägen. Zweitens: Wer seine Entscheidungskraft stärken will, für den lohnt es sich, seine Denk- und Handlungsmuster zu reflektieren. Die größte Erkenntnis ist zu gewinnen, indem man den Blick vor allem auf das eigene Verhalten in Situationen zu lenkt, die in mehrfacher Hinsicht von großer Unsicherheit geprägt sind oder bei denen viel auf dem Spiel steht. Unter Druck zeigt in der Regel jeder sein wahres Gesicht. Drittens: Das Erkennen von Denk- und Verhaltensmuster bei sich selbst und bei anderen sowie deren Auswirkungen für den jeweiligen Wirkungsbereich sind der erste Schritt. Doch wie so oft nützt die Erkenntnis wenig, wenn die notwendigen Konsequenzen nicht gezogen werden. Dies ist der weitaus schwierigere und eigentliche Teil der Lektion. ___________________________________________ Torsten Schneider (41) ist Director Human Resources bei einer renommierten Beratungsgesellschaft. Zuvor war er fünf Jahre als Leiter Personal Zentrale Aufgaben in der Industrie erfolgreich tätig. Dort baute er die Führungskräfteentwicklung auf. Außerdem war er für HR Grundsatzfragen, Compensation und Benefits, HR Kommunikation sowie das Ideenmanagement verantwortlich. Er verfügt außerdem Erfahrung im Personalmanagement sowie im operativen Bereich in der Finanzdienstleistung und Unternehmensberatung. Torsten Schneider ist Rechtsanwalt und verfügt über einen Abschluss in General Management der European Business School (ebs) Oestrich Winkel. IN seinem Leadership-Blog 8www.torstenschneider.wordpress.com) setzt er sich mit aktuellen Themen zur Führung und Talent Management auseinander. _____________________________________________________________ 9

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