Praxishandbuch Service Excellence 2015

Praxishandbuch Service
Excellence 2015
Benchmarking und Best Practices
im Kundenservice
Erstellt von O’Donovan Consulting AG  Herausgegeben vom i-CEM

Praxishandbuch Service Excellence 2015 1
Inhaltsverzeichnis
Vorwort – Prof. Dr. Nils Hafner – Hochschule Luzern .................................... 2
Grußwort - CCV Präsident Manfred Stockmann ............................................ 4
1 Service-Qualität langfristig sicherstellen ......................................... 5
1.1 Anforderungen an die zukünftige Personalarbeit im Zuge des
demografischen Wandels.............................................................. 6
1.2 Service Excellence aus Sicht der Mitarbeiterentwicklung ................. 10
1.3 Benchmarking – warum? ............................................................ 13
1.4 Was bringt Zertifizierung nach DIN EN 15838? .............................. 18
1.5 Unternehmen im Service Check................................................... 25
1.6 Stabil auch bei hoher See ........................................................... 28
2 Service / Qualität / Best Practices................................................ 35
2.1 Servicequalität – alles Banane oder was?...................................... 36
2.2 Von der Optimierung zur Exzellenz. Ein Energieversorger auf dem Weg
zur Service-Exzellenz ................................................................. 41
2.3 Das Kundenkontaktmodell von Mtel. Der feine, aber entscheidende
Unterschied im Kundenkontak..................................................... 45
2.4 E-Plus: Mehr Qualität und weniger Kosten bei Outbound-Kampagnen...
............................................................................................ 52
2.5 Kundenservice im Digitalen Wandel: Was Contact Center jetzt beachten
sollten...................................................................................... 57
3 Benchmarking mit dem Service Excellence Cockpit ........................ 61
3.1 Ergebnisse 2015 – Management Summary ................................... 61
3.2 SEC „Bedienungsanleitung“ (Benutzerhandbuch) ........................... 78
3.3 Fragebogen 2015 ...................................................................... 93
3.4 Q+A ́s .................................................................................... 107
4 Unternehmensdarstellungen Sponsoren...................................... 111
Firmenprofil TGMC ............................................................................... 111
Firmenprofil ITyX ................................................................................. 112
Firmenprofil Enghouse Interactive.......................................................... 113
Firmenprofil brightone .......................................................................... 114
Firmenprofil mtel ................................................................................. 115
Firmenprofil O’Donovan Consulting AG ................................................... 116
Firmenprofil i-Service Initiative.............................................................. 117
Firmenprofil i-CEM ............................................................................... 118

Praxishandbuch Service Excellence 2015
Service Excellence messen – aber wie?
Genau diese Frage stand am Anfang einer zweijährigen Zusam-
menarbeit zwischen der Hochschule Luzern Wirtschaft, dem
schweizerischen Contact Center Branchenverband Callnet.ch, der
Credit Suisse AG, der Swisscom Gruppe und der Firma Crystal
Benchmark AG. Gefördert mit schweizerischen Bundesmitteln der
eidgenössischen Kommission für Technologie und Innovation
(KTI) ist so mit der Benchmarking Plattform „Service-Excellence
Cockpit“ ein Prototyp für den erfolgreichen Wissenstransfer von
der Theorie in die Praxis entstanden.
Zu Beginn der Entwicklung stellte sich die Frage, was Service
Excellence in der Praxis denn wirklich bedeutet. Jedoch gab es
bislang kaum Vergleichsmaterial für best (oder worst) practice.
Daher erarbeitet Crystal Partners zusammen mit der Hochschule
Luzern auf Basis der Norm DIN EN 15838 eine Benchmarking-
Toolbox für die Touchpoints im Kundendialog.
Der Anwendungspartner Credit Suisse organisiert sein Customer
Contact Centern nach der DIN EN 15838 und stellte diesbezüglich
„Best Practice“ dar. Der zweite Anwendungspartner Swisscom
wurde 2011 für seine neuen Ansätze im Kundendialog mit zahlrei-
chen Preisen ausgezeichnet, z.B. mit dem "CRM Innovation A-
ward". Mit Unterstützung von CallNet.ch wurden die Interessen
der Schweizer Customer Contact Center in die Benchmarking-
Toolbox eingebracht. Als Umsetzungspartner übernahm Crystal
Partners von Anfang an eine aktive Rolle im Projekt: Mit Fachwis-
sen aus der Praxis unterstützte die Firma die Hochschule bei der
Ausarbeitung der Forschungsgrundlagen und begleitete die Inter-
views.
Das Resultat des KTI-Projektes ist ein Ansatz zur Ausgestaltung
und Messung der adäquaten KPIs für Customer Contact Center auf
Basis der DIN EN 15838. Dabei wurde mit dem „Service-
Vorwort – Prof. Dr. Nils Hafner –
Hochschule Luzern

Excellence-Cockpit“ ein Online-Benchmarkingtool entwickelt, wel-
ches den Contact Centern eine Auswertung ihrer Performance in
Echtzeit, sowie einen Vergleich (Benchmarking) mit anderen Un-
ternehmen generiert, wobei Best Practice Cases und weitere Fach-
Inputs das Angebot noch ergänzen.
Diese Plattform ist jedoch nicht nur an Großunternehmen gerich-
tet, sondern an all jene europäische Unternehmen, die für ihr
Customer Contact Center eine Unterstützung beim systemati-
schen Management von Touchpoints und Kundendialogen suchen.
Insofern wurde die Zielgruppe auf jene Unternehmen einge-
schränkt, die eine Optimierung des Kundendialogs und Kunden-
kanals für ihr Customer Contact Center anstreben. Außerdem liegt
der Fokus der Plattform auch heute noch beim Inbound-Betrieb
(und damit vor allem beim Service) der Customer Contact Center.
Inzwischen ist das „Service-Excellence-Cockpit“ kräftig gewach-
sen. So nahmen nach 60 Unternehmen im Jahr 2014 nun 125 Un-
ternehmen an dem Benchmark-Vergleich teil. Neben der Schweiz
werden nun auch der deutsche und der österreichische Markt er-
fasst. Gesamthaft entspricht dies einer Teilnahmesteigerung um
108%. Darüber freuen wir uns natürlich sehr. So ist zum ersten
Mal ein Vergleich der Servicekosten und vor allem der Servicere-
sultate über mehrere Länder möglich. Man erkennt hier doch deut-
liche Unterschiede.
Der Mehrländervergleich ist natürlich gerade für die Firmen inte-
ressant, die in einem Markt schon eine führende Position im Kun-
denservice aufgebaut haben. Doch auch gerade für größere Un-
ternehmen eröffnen sich über das Cockpit neue Möglichkeiten der
Steuerung des Kundenservice. So nutzen bereits fünf Organisati-
onen die Möglichkeit, intern einzelne Teams oder Abteilungen
(zum Teil aus unterschiedlichen Ländern) miteinander zu verglei-
chen. Es gibt immer etwas, was der eine oder andere im Service
besser macht. Nur findet man das häufig nicht so schnell heraus
wie über den strukturierten, wissenschaftlich abgesicherten Ap-
proach des Cockpits! Viele Unternehmen realisieren, wie sie sich
durch guten Service im Markt differenzieren können. Vorstände
interessieren sich plötzlich wieder für abgesicherte Vergleichszah-
len. Das an der Hochschule Luzern entwickelte Cockpit entspricht
insofern sicher einem Markt-Bedürfnis.

Liebe Leserinnen und Leser,
mit dem Service Excellence Cockpit steht Unternehmen in der
DACH-Region seit einiger Zeit ein hervorragendes Instrument zur
Verfügung, die eigenen Serviceaktivitäten in neuer Form über-
sichtlich aufbereiten zu können und zusätzlich auch noch aus dem
Benchmarking mit anderen Unternehmen zu lernen.
Service als Differenzierungsmerkmal, als das neue Marketing für
Unternehmen, wird immer wichtiger, das wissen wir alle. Und
doch ist es oft schwierig, die entscheidenden Dinge so umzuset-
zen, dass sie beim Kunden die gewünschte Wirkung erzielen. Da
kommt dieses Begleitbuch wie gerufen. Von den Basisfaktoren, bis
hin zu einer Vielzahl von Umsetzungsbeispielen, erfahren Sie hier
von ausgewiesenen Experten, wie es gelingen kann, und was
Ihnen möglicherweise hilft, noch mehr für das eigene Unterneh-
men zu erreichen.
Als CCV, dem Verband für die Call- und Contactcenter Wirtschaft
in Deutschland, liegt uns viel an der Weiterentwicklung unserer
Branche und somit unterstützen wir gerne hilfreiche Angebote zur
Serviceverbesserung.
Mit freundlichen Grüßen
Manfred Stockmann
Präsident Call Center Verband Deutschland e.V.
Grußwort -
CCV Präsident Manfred Stockmann

1 Service-Qualität langfristig
sicherstellen

1.1 Anforderungen an die zukünftige
Personalarbeit im Zuge des
demografischen Wandels
Anforderungen an die zukünftige Personalarbeit im Zuge des de-
mografischen Wandels
- Entwicklung des Personalmarktes bis zum Jahre 2025
- Wie können Unternehmen bereits heute dem zukünftigen
Personalmangel entgegenwirken
- Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung auf die Perso-
nalsituation der Contact Center
Entwicklung des Personalmarktes bis zum Jahre 2025
Ich habe vor einiger Zeit mit großem Interesse das im Haufe Ver-
lag erschienene Buch des Zukunftsforscher Sven Gabor Janszky,
welches den Titel „Das Recruiting-Dilemma“ trägt, gelesen. Hier
wird von einer Vollbeschäftigung und dem Verschwinden von bis
zu 6,5 Millionen heute noch arbeitenden Menschen aus dem Ar-
beitsmarkt bis zum Jahr 2025 gesprochen. Dies bedeutet, dass
wir in Deutschland bis zum Jahre 2025 zu wenig arbeitende Men-
schen für zu viele Jobs haben werden. Welche Folge wird dies für
die deutschen Unternehmen haben? Zunächst werden wir eine
Machtverschiebung vom heute noch vorhandenen Arbeitgeber-
markt zum Arbeitnehmermarkt erleben. Doch für die größte Ver-
änderung in der zukünftigen Arbeitswelt werden laut des Zu-
kunftsforschers Janszky die bis zu 40% in befristeten Arbeitsver-
trägen arbeitenden Projektmitarbeiter sein. Diese werden auf-
grund des erhöhten Arbeitsbedarfes ihre Arbeitskraft den meist-
bietenden Unternehmen projektweise zur Verfügung stellen. Da-
mit gehört das lebenslange Arbeiten in einem einzigen oder weni-
gen Unternehmen endgültig der Vergangenheit an. Laut der For-
schungsarbeiten des 2b AHAED Think Tank entstehen daraus in
Zukunft zwei Personalstrategien, die der „Fluiden Unternehmen“

und die der „Caring Companies“, die ich hier einmal kurz zusam-
menfassen möchte.
Die Strategie der „Fluiden Unternehmen“ der Zukunft basiert auf
einer stetigen Mitarbeiterfluktuation. Wie schon erwähnt, werden
bis zum Jahre 2025 ca. 40% der Gesamterwerbstätigen Projekt-
mitarbeiter sein, die ihr Know-How und Fachwissen einem Unter-
nehmen nur zeitlich befristet zur Verfügung stellen werden. Diese
Jobnomaden wechseln jeweils nach 2 – 3 Jahren projektweise die
Unternehmen. Die Unternehmen wiederum bewerben sich bei den
Mitarbeitern, die ihre Dienste auf Web-Plattformen zu Maximal-
preisen versteigern. Auf der anderen Seite verauktionieren große
Konzerne ihre Projekte im Internet an interne und externe Pro-
jektteams. Der Begriff des fluiden Unternehmens rührt also daher,
dass die Tätigkeiten und Abteilungsgrenzen eines Unternehmens
permanent im Fluss sein werden.
Die alternative Strategie dazu sind „Caring Companies“. Diese oft
mittelständischen Unternehmen stehen laut der Zukunftsforscher
vor dem Problem, dass sie ihren Standort außerhalb von großen
Metropolen haben. Es gelingt ihnen dadurch nicht, qualifizierte
Mitarbeiter in ausreichender Zahl an ihrem Standort zu rekrutie-
ren. Diese Unternehmen kompensieren ihre schwierigen Standort-
bedingungen durch Bindung an das komplette soziale Umfeld der
Mitarbeiter, wie zu deren Kindern, deren Eltern, dem Lebens-
partner, den Sport- und Kulturinteressen, etc. Sie pflegen ein Cor-
porate Life mit Angeboten für Wohnen, Familienplanung, Alten-
pflege, Gesundheit und Vorsorge.
Dies sind sicherlich zwei völlig unterschiedliche Unternehmens-
und Personalstrategien der Zukunft. Wie stark Sie Ihr Unterneh-
men tatsächlich in eine dieser Richtungen entwickeln werden müs-
sen, wird die Zukunft zeigen. Ich bin jedoch davon überzeugt,
dass sich erste Tendenzen auch schon heute in Ihrem Unterneh-
men abzeichnen.

Wie können Unternehmen bereits heute dem zukünftigen
Personalmangel entgegenwirken?
Der zunehmende Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte und
die alternden Belegschaften stellen für deutsche Unternehmen
eine große Herausforderung dar. Eine weitere Studie des Prognos-
Instituts sagt bis 2030 eine „Fachkräftelücke“ von etwa 5,2 Mio.
Menschen voraus. Davon ca. 2,4 Mio. in Jobs, die eine akademi-
sche Bildung voraussetzen und etwa 600.000 Stellen für Gering-
qualifizierte. Mit welchen Maßnahmen können Unternehmen die-
ser Entwicklung nun rechtzeitig entgegenwirken?
Da spielt zum einen die Attraktivität des Arbeitgebers eine zent-
rale Rolle zur Gewinnung neuer und zur Bindung bestehender Mit-
arbeiter. Die Bindung der Mitarbeiter wirkt nicht nur einem Perso-
nalmangel entgegen, sie hält ebenso Wissen und Kompetenz im
Unternehmen. Zur Schaffung einer Arbeitgebermarke gehört so-
wohl eine etablierte Willkommenskultur als auch die Bereitschaft
der Unternehmen, sich an die veränderten Bedürfnisse der Mitar-
beiter, wie die Möglichkeit einer Home-Base-Anbindung, flexible
oder reduzierte Arbeitszeiten, aktives Gesundheitsmanagement,
etc. , anzupassen. Der Maßnahmenkatalog für ein erfolgreiches
Personalmanagement ist vielfältig.
Weitere Möglichkeiten, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken
liegen in einer veränderten Rekrutierungsstrategie, in dem gezielt
auch ältere Erwerbstätige, internationale Fachkräfte oder an- und
ungelernte Fachkräfte, bei denen entsprechende Qualifizierungs-
maßnahmen aufgesetzt werden müssen, angesprochen werden.
Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung auf die Personalsituation
in den Contact Centern?
Durch die digitale Transformation werden hochqualifizierte Mitar-
beiter in Zukunft auch in den Contact Centern begehrter und
knapper als in der Vergangenheit sein. Der Endkunde ist bestens
über die Dienstleistungen und Produkte des Unternehmens infor-
miert und erwartet eine fachkompetente und schnelle Reaktions-
zeit über alle Kanäle. „Omnichannel-Präsenz“ ist in aller Munde

und die Beratungsansprüche der Konsumenten steigen stetig.
Dies setzt eine hohe Dialogkompetenz der Mitarbeiter in den
Contact Centern voraus. Um die Produktivität eines Contact Cen-
ters optimal auszulasten, sollten die Mitarbeiter multiskillfähig
sein und kanalübergreifend sowohl das Telefon als auch den Chat
oder sonstige soziale Medien qualitativ hochwertig bespielen kön-
nen.
Mit der Anzahl der Kommunikationskanäle im Service Center stei-
gen die Ansprüche an gut ausgebildete Mitarbeiter, die sich in Zu-
kunft sehr genau überlegen werden, für welches Unternehmen sie
zu welchen Konditionen und Rahmenbedingungen zukünftig tätig
sein wollen. Für die Contact Center Unternehmen bedeutet dies,
ihren Mitarbeitern neben der Zahlung von marktgerechten Löh-
nen, ein vielseitiges und attraktives Arbeitsumfeld zu bieten, dass
gerade nicht der Arbeitswelt des „Taylorismus“ entspricht, nach
dessen Prinzip die Call Center in ihren Anfängen betrieben worden
sind.
Die Anforderungen an die Personalberater haben sich in den letz-
ten Jahren vom reinen „Executive Search“ zunehmend um die Be-
gleitung der Unternehmen in diesem existenziellen Change Pro-
zess erweitert! Die Herausforderung, die Suchanforderungen der
Unternehmen auf diese Veränderungen auszurichten, wird zum
elementaren Baustein der Berater-Dienstleistungen.
Tatjana Voß
Geschäftsführende Gesellschafterin
TGMC Management Consulting GmbH

1.2 Service Excellence aus Sicht der
Mitarbeiterentwicklung
Viele Unternehmen und Organisationen richten sich sehr stark an
Qualitätskriterien und der Kundenzufriedenheit aus und messen
diese mit viel Aufwand und unterschiedlichsten Indikatoren. Dabei
wird ein wichtiger Aspekt häufig vernachlässigt. Mitarbeiter er-
bringen die Leistungen am Kunden und es wird viel Geld für deren
Qualifikation ausgegeben. Wie aber sieht es mit der Zufriedenheit
der Mitarbeiter aus? Ist es nicht ebenso notwendig, diese wichtige
Ressource zu schützen? Und sind es nicht zufriedene und enga-
gierte Mitarbeiter, die in der Lage sind, Kundenwünsche zu erfül-
len und noch motivierter zu verkaufen?
In Service Centern ist die Ausbildung der Mitarbeiter nicht einfach,
da sich die Produkte und auch die Prozesse der unterschiedlichen
Kampagnen schnell ändern. Mitarbeiter müssen sich schnell an-
passen und ständig neu dazu lernen. Umso wichtiger ist es, dafür
Werkzeuge einzusetzen, die es ermöglichen, eine große Basis von
Mitarbeitern schnell zu informieren und auf den neuesten Stand
zu bringen. Vergessen wird dabei oft die Verbindung zur persönli-
chen „Skill- und Talentförderung“ also der praktischen individuel-
len Umsetzung der neuen Inhalte. Die wichtige Verbindung von
Produktwissen, der Prozesssicherheit zum persönlichen Umsetzen
mit Hilfe von Verhalten und Kommunikation, ist für uns der
Schlüssel zum Erfolg.
Dabei ist Qualifikation nicht alleinige Aufgabe des Unternehmens.
Lernen und informieren ist auch die eigenverantwortliche Pflicht
des Mitarbeiters. Diese in der Kultur des Unternehmens veranker-
ten Aufgaben, Rechte und Pflichten sollte jeder Mitarbeiter kennen
und leben. Modelle wie beispielsweise das 70/20/10-Modell, wel-
ches beschreibt, dass 70% des Lernens am Arbeitsplatz, 20% nah
am Arbeitsplatz und nur 10% abseits des Arbeitsplatzes - bspw.
im Seminar - stattfinden, beschreiben die geteilte Verantwortlich-
keit deutlich. Die Einsicht, dass sich das Lernen nach einer Fort-
bildung am Arbeitsplatz weiter fortsetzt, ist dabei eine wichtige
Erkenntnis aus Sicht der Agenten. Die Grenzen zwischen Lernen
und Arbeiten verschwimmen zunehmend deutlich.

Das Coaching der Agenten ist oft zusätzliche Aufgabe der Team-
leiter, die nicht in der Lage sind, ihre Rollen „Führungskraft“ und
„Coach“ voneinander zu trennen. In anderen Unternehmensstruk-
turen, die nicht so eng und auf Grundlage tagesaktueller Kenn-
zahlen geführt werden, ist diese Rollenabgrenzung oft einfacher
und mit viel Fingerspitzengefühl durchaus möglich. Unsere Erfah-
rung zeigt, dass Teamleiter häufig überfordert sind. So kann aus
Feedback direkter Druck und aus Empfehlungen eine konkrete
Handlungsanweisung werden. Das wiederum verhindert Authenti-
zität, behindert motiviertes Engagement und schafft Unzufrieden-
heit.
Auch für das arbeitsplatzbegleitende Lernen am „point of doing“
gibt es über das regelmäßige Coaching hinaus ein paar interes-
sante Ideen. Beispielsweise durch themen- oder produktbezogene
Lernnuggets, die den Agenten gezielt in Zeiten mit wenig Auslas-
tung zur Handlung auffordern und wichtige Impulse liefern.
Unsere Auffassung ist, die Mischung der unterschiedlichen Lern-
formen und Methoden macht es möglich, Organisationen schnell
und flexibel auf unterschiedliche Situationen vorzubereiten und
einzustellen. Wichtig ist, die Mitarbeiter auf diesem Weg nicht zu
verlieren, sondern zu unterstützen und zu begleiten. Unsere jahr-
zehntelange Erfahrung in der persönlichkeitsorientierten Ausbil-
dung der Menschen ist uns dabei eine große Hilfestellung, auch
bei der Implementation und Einbindung neuer Lernformen und
Techniken. Das zeigt uns auch, dass es über alles gesehen keine
bevorzugte Methode gibt, sondern die Lösung in der Mischung
liegt.
Beispielhaftes Lernszenario
Inhalte zu Produkten, IT, Prozessen oder Compliance lassen sich
gut mit eLearning vermitteln. Kleine verdaubare Video-Nuggets
und interaktive Wissenstests sichern das Gelernte ab. Persönlich-
keitsentwicklung in Verbindung mit Produktwissen im Präsenzse-
minar schafft durch Feedback individuelle Erfolgsmomente. In
Verbindung mit anderen Lernmethoden (Webinar, eLearning, Vir-
tual Classroom, Selbststudium,...) lassen sich Präsenzseminare

gezielt vorbereiten und sind effizienter, kürzer und kostengünsti-
ger gestaltbar. eLearning schafft die Möglichkeit, individuelle
Lernrhythmen zu berücksichtigen, damit der größtmögliche per-
sönliche Lernerfolg erreicht wird. Das eigenverantwortliche Lernen
am Arbeitsplatz sowie der Dialog mit Kollegen schafft Praxiserfah-
rung und fördert das unternehmerische und verantwortliche Han-
deln.
Arbeitsplatzcoaching schafft Sicherheit in der Praxis. Die situative
und erfolgsorientierte Führung durch den Teamleiter bildet den
Rahmen für die kontinuierliche Entwicklung der Agenten.
Nur Agenten, die gut auf ihre Aufgabe vorbereitet wurden und die
in der Lage sind, sich auf unterschiedlichste Kundensituationen
bedarfsgerecht einzustellen, können exzellenten Service leisten.
Das bindet und schafft zufriedene Kunden, die Mitarbeiter sind si-
cher, engagiert und motiviert.
Alle Unternehmen haben die Zielsetzung, sich messbar zu verbes-
sern. Die Mitarbeiterentwicklung ist dabei eine sehr große Heraus-
forderung. Effizient, messbar und auch kostengünstig sollen die
Maßnahmen sein. Dabei sind die Ausganssituationen durchaus
sehr unterschiedlich. Was und wie viel getan werden soll, richtet
sich neben der Zielsetzung auch an der unternehmenskulturellen
Situation aus.
Zeit für eine Bestandsaufnahme und gezielte Handlungen.
Kai-Martin Fähndrich
Geschäftsführer sts semmedia GmbH

1.3 Benchmarking – warum?
Benchmarking ist bereits seit über 10 Jahren ein Thema für Ser-
vice Center, es wird allerdings leicht aus den Augen verloren wo-
rum es eigentlich geht, daher noch einmal eine kurze Definition:
„Benchmarking ist der kontinuierliche Vergleich von Produkten,
Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden mit (mehreren)
Unternehmen, um die Leistungslücke zum sog. Klassenbesten
(Unternehmen, die Prozesse, Methoden etc. hervorragend beherr-
schen) systematisch zu schließen. Grundidee ist es, festzustellen,
welche Unterschiede bestehen, warum diese Unterschiede beste-
hen und welche Verbesserungsmöglichkeiten es gibt.“ – Gabler
Wirtschaftslexikon
Benchmarking Prozess
Die einzelnen Schritte des Benchmarking Prozesses umfassen die
folgenden Schritte:
Das Feststellen der Stärken-Schwächen der eigenen Unterneh-
mung
 Wo stehe ich?
 Wo sind die größten Unterschiede
Die Analyse des Handlungsbedarfs (Quick – Wins)
 Was ist zu ändern?
 Was lässt sich ändern?
 Was will ich ändern?
Die Ermittlung von Best-Practice-Unternehmen
 Warum ist diese Unternehmung so gut?
 Wie war dies möglich?
 Was kann die eigene Unternehmung daraus lernen?
 Was kann man kopieren?

Benchmarking im Kundenservice
Ein interaktiver Kundendialog zwischen Unternehmen und seinen
Kunden ist an die Kompetenzen der Mitarbeiter und erfolgreiche
Integration der Kommunikationskanäle gebunden. Das Manage-
ment dieser Kommunikationskanäle wird durch die Vielzahl immer
komplexer und entwickelt sich zu einem wichtigen Wettbe-
werbskriterium. Eine Schwierigkeit bei der Integration stellt das
Fehlen von allgemein akzeptierten und etablierten Vergleichsgrös-
sen oder Key Performance Indicators (KPIs) dar.
Für Customer Contact Centers existieren viele operative, aber we-
nig bis keine allgemein akzeptierten und etablierten strategischen
Key Performance Indicators (KPIs), die bei der Herausforderung
im Kundenservice unterstützend zur Verfügung stehen.
Das bedeutet, die Standards zur Messung und vor allem für den
Vergleich mit anderen Serviceeinheiten fehlen. Ausgehend von
der Begriffsdefinition werden die Messwerte für die KPIs vergli-
chen. Die Analyse der Differenzen ermöglichen Ansatzpunkte zur
Verbesserung bzw. Ausbau der Wettbewerbsvorteile.
Der Vergleich kann sich auf unterschiedliche Objekte beziehen
(Dienstleistungen, Prozesse) und Zielgrössen (Kosten, Qualität,
Zeit, Zufriedenheit). Bei den klassischen Kommunikationskanälen
aber auch bei den Social Media Kanälen lässt sich beispielsweise
die durchschnittliche Antwortzeit für die verschiedenen Kanäle be-
stimmen und vergleichen.
Der Vergleich ermöglicht eine Einschätzung der Branche auch im
Hinblick auf verfügbare Best Practices und zeigt damit einen po-
tenziellen Handlungsbedarf auf.
Benchmarking mit dem Service Excellence Cockpit
Die Fähigkeit zum Kundendialog ist für Unternehmen von elemen-
tarer Bedeutung, da hier die Möglichkeit zur Steigerung profitabler
Kundenbeziehungen besteht. Der interaktive Kundendialog zwi-

schen Unternehmen und seinen Kunden ist allerdings an die er-
folgreiche Integration der Kundenkanäle gebunden. Alle Kanäle
beeinflussen die Marke, sowie den Aufbau von Kundenbeziehun-
gen und die Kundenbindung.
Die Fähigkeit zum Kanalmanagement in Customer Contact Cen-
tern ist für Unternehmen von besonderer Schwierigkeit, da hier
Standards zur Messung fehlen.
In Anlehnung an die DIN EN 15838 Customer Contact Centers soll
ein integrierter Ansatz zur Messung und Analyse der Steuerung
des Kundendialogs von Customer Contact Centern unter Berück-
sichtigung adäquater Kanäle erarbeitet werden.
Dazu werden Key Performance Indicators (KPIs) definiert, gemes-
sen und analysiert. Die KPIs sind die Grundlagen für die Durch-
führung eines kontinuierlichen Benchmarkings, um branchenüber-
greifend die Wettbewerbsfähigkeit der Customer Contact Center
zu steigern.
Die Aussagekraft lässt sich durch Berücksichtigung von Rahmen-
bedingungen steigern, z. B. branchenspezifische Öffnungszeiten.
Um Ansatzpunkte für die Schliessung der Lücke aufzuzeigen, er-
möglicht das SEC auch die Analyse der Abweichungen.
Im Vergleich zu den Standardstudien liefert SEC neben einer
Standortbestimmung auch konkrete Analysemöglichkeiten und
Handlungsempfehlungen für das eigene Customer Contact Center.
Damit können sich Unternehmen durch exzellenten Kundenservice
einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten.
Es kann Ihnen helfen, die folgenden Fragen zu beantworten:
 Wo hat Ihr Service Center noch Potential und wie ist es aus-
zuschöpfen?
 Wie kann die Kundenzufriedenheit gesteigert werden?
 Wie sind die Prozesse und Dienstleistungen zu gestalten,
damit sie zu einer höheren Kosteneffizienz führen?
 Wie ist die Qualität des Kundenkontakts zu verbessern, da-
mit die Organisation einen Wettbewerbsvorteil verschaffen
kann?

 Wie kann man Kundenkritik vorbeugen?
 Wie kann die Mitarbeiterzufriedenheit erhöht werden?
Mit dem „Service Excellence Cockpit“ haben Leitende von Ser-
vice Centern auf der Basis harter Fakten vielfältige Möglichkei-
ten:
 Darstellung und Analyse: Das Service Excellence Cockpit
bietet in verschiedenen Darstellungsvarianten interessante
Vergleichsmöglichkeiten mit dem Gesamtmarkt, verschie-
denen Peer Groups (z. B. eigene Branche, Center ähnlicher
Grösse oder ähnlicher Struktur), den eigenen und fremden
Vorjahreswerten oder den individuell festgelegten Zielwer-
ten.
 Simulationen: Mit dem Service Excellence Cockpit können
die Abhängigkeiten der KPIs und die potentiellen Auswir-
kungen von Interventionen durch das Management simu-
liert werden. Bei anstehenden Investitionsentscheidungen
rechnet sich der Business Case leichter und die Vergleichs-
basis wird wesentlich grösser. Die getroffenen Annahmen
lassen sich dadurch objektivieren.
 Optimierungsmöglichkeiten: Mit dem Service Excellence
Cockpit können Optimierungspotenziale in Service Centern
systematisch evaluiert und vorausschauende Massnahmen
zur Verbesserung auf Basis von Vergleichswerten getroffen
werden.
Weil Service Center mit den Erwartungen der Kunden Schritt hal-
ten müssen und sich wegen der strategische Ausrichtung des Un-
ternehmens ständig weiterentwickeln, wird auch das Service
Excellence Cockpit immer weiter verbessert. Darum kümmert sich
eine Expertengruppe von Service Center Managern und von Spe-
zialisten aus verschiedenen Branchen, die das Qualitätsmanage-
ment und die Praxistauglichkeit sicherstellen.
Trotz aller Änderungen bleibt es das Ziel des Service Excellence
Cockpits, den Kundenservice messbar und vergleichbar zu ma-

chen und so die Grundlagen zu schaffen, die Qualität in den Ser-
vice Centern kontinuierlich zu verbessern. Dabei kann jedes Ser-
vice Center mithelfen: An der jährlichen Umfrage kann man kos-
tenlos teilnehmen. Nur die Ergebnisse kosten etwas.
Rainer Kolm
i-CEM

1.4 Was bringt Zertifizierung nach DIN EN
15838?
Da möchte ich doch erst einmal ein paar Vorbemerkungen anbrin-
gen.
Grundsätzlich gibt es unterschiedliche Motivationen sich einer Zer-
tifizierung nach einer Norm zu unterziehen. Die einen wollen eine
interne „Motivation“ (Begründung) bei den Mitarbeitern für die
Einhaltung von Prozessen und Regeln schaffen, andere hoffen
durch eine Zertifizierung eine gute Darstellungsmöglichkeit nach
außen zu erreichen (auch wenn’s intern eher selten rund läuft)
und wieder andere haben ein gelebtes Geschäftsprozessmanage-
ment mit integriertem Qualitätsmanagement und finden es nur
konsequent, dies auch nach außen durch eine offizielle Zertifizie-
rung anhand einer internationalen Norm darzustellen. Letztere ge-
hören zu den erfolgreichen Unternehmen, die sich für eine Zerti-
fizierung nicht extra anstrengen müssen. Sie ist sozusagen nur
noch das Pünktchen auf dem „i“.
Damit ist die Frage schon zum Teil beantwortet. Wenn ich mich
erst komplett neu organisieren muss, nur einmal im Jahr einige
Tage oder Wochen für die externen Zertifizierungsaudits aktiv
werde, kein intern gelebtes Verständnis für Prozesse und Quali-
tätsmerkmale habe, dann wird es mühsame Arbeit, die sich kaum
rechnet, alle nervt und unproduktive Dokumentationen fördert, da
man jedes Jahr einen Kraftakt für die Auditierung anstellt und nur
zusätzliche Ressourcen bindet – die sonst vermutlich permanent
dabei sind, das gerade zu richten, das durch mangelnde Führungs-
arbeit verbockt wurde.
Sie finden das zu krass? Dann schauen Sie sich mal in schlecht
organisierten Unternehmen um, wie viel Ressourcen und Kraft da
eingesetzt werden, um gerade einmal so das Tagespensum zu

schaffen. Von den Fehlerquoten noch ganz zu schweigen. Dann
folgen Kostensenkungsprogramme und zuerst werden die Bespre-
chungskekse gestrichen.
Wenn Sie jedoch das Verständnis für Prozesse und die Beachtung
von Qualitätsmerkmalen im Unternehmen etabliert haben, Krea-
tivität dort stattfindet, wo sie Sinn macht, interne Audits und wei-
tere Maßnahmen zur kontinuierlichen Weiterentwicklung zum Ta-
gesablauf gehören, dann ist der Aufwand sehr überschaubar. Sie
passen vielleicht ein paar Kriterien an oder ergänzen diese ein-
fach, wenn ihnen ihre bisherigen für bestimmte Steuerungsfunk-
tionen wichtig sind. Und selbst für die externen Audits haben Sie
dann schon alles vorhanden. Damit können Sie die Zertifizierung
als externe Auszeichnung für hervorragende Arbeit auch gerne
annehmen.
Interessant ist ja auch weniger die Erstzertifizierung. Hierzu wer-
den gerne einmalig Ressourcen eingesetzt, wenn man (siehe
oben) seine Profilierung pflegen möchte. Spannend wird es bei der
Rezertifizierung und der Zeit bis dahin. Dann nämlich zeigt sich,
wer das Durchhaltevermögen hatte und ein Zertifikat nicht nur als
einmaliges Feigenblatt zur „Qualitätsbehauptung“ erworben hat.
Es entsteht für den Betrachter ja durchaus der Eindruck, wir ha-
ben fast nur noch Qualitätsführer auf dem Markt. Doch kaum einer
sagt, was denn speziell diese Qualität ausmacht. Viele Unterneh-
men werben noch immer mit ihren eigenen Kriterien, spotten
gerne über die „niedrigen Anforderungen“ dieser Norm. Doch wer
bei der Olympiade eine Medaille gewinnen will, muss auch erst die
Qualifikation schaffen und kann nicht bloß aus dem Trainingslager
tönen, dass er auf Goldkurs ist. Zertifizierungen aufgrund gelebter
zielführender Strukturen sind schon ein besonderer – doch nicht
der einzige – Teil eines Qualitätsbeweises, nicht nur einer Behaup-
tung.

Einheitliche Norm für europäische Contact Center
Mit der EN15838 (offiziell EN 15838:2009) gibt es seit Ende 2009
eine einheitliche Norm für europäische Customer Contact Center
(in der deutschen DIN-Fassung etwas sperrig mit Kundenkontakt-
zentrum übersetzt). Sie zielt darauf ab, optimale kundenorien-
tierte Verfahrensweisen zu praktizieren, um den Erwartungen der
Nutzer und der Auftraggeber gerecht zu werden.
Beschämend genug, dass die Europäische Kommission 2006 diese
Norm bei der Europäischen Normungszentrale CEN in Auftrag gab,
da die Beschwerden über schlechten Kundenservice bis zu ihr
drangen. So fanden sich unter diesem Druck die Fachexperten
(Callcenter Betreiber Inhouse und Extern, Berater, Zulieferer, der
europäische Verbraucherschutz und Normungsspezialisten) aus
vielen europäischen Ländern zusammen, um diese Norm zu ent-
wickeln. Üblicherweise haben Branchen ein Eigeninteresse an der
Entwicklung einer Norm, um sich klare und nachvollziehbare Kri-
terien zu geben und sich so vor Billiganbietern oder Schwarzen
Schafen klar zu distanzieren.
Die EN 15838:2009 beschreibt den Anwendungsbereich folgen-
dermaßen: 
“Diese Europäische Norm legt die Anforderungen an Kundenkon-
taktzentren fest. Sie zielt darauf ab, optimale kundenorientierte
Verfahrensweisen zur Verfügung zu stellen, um den Erwartungen
der Kunden gerecht zu werden. Die vorliegende Norm gilt sowohl
für firmeninterne Kundenkontaktzentren, als auch für solche, die
ausgelagert wurden. Diese Europäische Norm legt den Schwer-
punkt auf die Qualität der Leistung am Punkt des Kontaktes zwi-
schen dem Kunden und dem Kundenkontaktzentrum. Die vorlie-
gende Europäische Norm zielt darauf ab, die Entwicklung von
Dienstleistungen zu fördern, die effektiv, qualitativ hochwertig

und kosteneffizient sind und die Erwartungen der Kunden erfül-
len.”
Also, die Norm schreibt nicht vor, wie genau etwas zu erbringen
ist. Sie fokussiert, wie andere Normen auch auf das „Was“ zu er-
bringen ist, auf das Ergebnis. Dennoch werden als Hilfestellung –
der Europäische Markt ist da noch sehr heterogen - einige Min-
destanforderungen definiert, die für die Ergebniserzielung förder-
lich sind und auch dem Wohl von Mitarbeitern und Verbrauchern
dienen.
Die EN 15838:2009 definiert folgenden Rahmen für Kundenkon-
taktzentren:
EN 15838:2009 - Rahmen für Kundenkontaktzentren
Jedes Kundenkontaktzentrum ist in sieben Kategorien organisiert:
Vier Prozessfaktoren innerhalb der Organisation und drei Erfolgs-

bereiche. Ebenso wird auch auf einen Prozess der Verbesserung
und Innovation Wert gelegt.
Relevanz der Norm und einer Zertifizierung danach
Wie bereits erwähnt, spielen Normen eine wichtige Rolle im staat-
lichen Regulierungssystem (siehe auch die Normungsstrategien
bis 2020 der EU und die der Bundesregierung). Neben der Absi-
cherung von definierten Qualitätsstandards bilden sie die oberste
Stufe der freiwilligen Branchenregulierung, bevor der Staat ge-
setzliche Regelungen erlässt. Sie sind somit Teil einer freiwilligen
Selbstkontrolle.
Die Schaffung eines Branchenstandards und seine Einhaltung und
Verpflichtung auf diese formulierten Kriterien ist gleichzeitig ein
Qualitätssignal an den Markt und die Politik sich einer transparen-
ten und nachprüfbaren Leistungserbringung zu verpflichten. Das
dieser Standard auch erfüllt wird, liegt schon aufgrund der vorher
erwähnten Entstehungsgeschichte unter politischer Beobachtung.
Für den Markt seitens Auftraggeber, Kunden aber auch potentiel-
len Mitarbeitern bieten Normen eine Orientierung, es mit seriösen
Unternehmen zu tun zu haben, die entsprechende Strukturen ge-
schaffen haben, qualitativ ansprechende Leistungen erbringen zu
können.
Den sichtbaren Nachweis die Kriterien der EN 15838 zu erfüllen
bietet eine entsprechende Zertifizierung durch unabhängige
Dritte.

Zertifizierung nach EN 15838:2009
Ob ein Callcenter für die Zertifizierung nach der EN 15838 bereit
ist, lässt sich durch einen Abgleich des eigenen Qualitätsmanage-
mentsystems mit den Inhalten der Norm feststellen. Diesen kann
man entweder selbst vornehmen, durch einen externen mit Zerti-
fizierungen vertrauten Berater oder durch ein sogenanntes Vorau-
dit durch den Zertifizierer.
Bei der Auswahl des Zertifizierungspartners sollte man darauf ach-
ten, dass dessen Auditoren auch über die notwendige Branchener-
fahrung verfügen. Für das Audit werden vom Zertifizierer mindes-
tens ein Leadauditor (verantwortlich u.a. für die formalen Aspekte
und das Verfahren) sowie ein Fachauditor (für die branchenspezi-
fischen Aspekte) eingesetzt.
Wer bereits eine Zertifizierung nach ISO 9001 hat oder vorsieht,
auch für den ist die EN 15838 im Rahmen eines Zertifizierungsau-
dits ohne großen Zusatzaufwand speziell für die Callcenter er-
reichbar. Der Vorteil, liegt darin, dass die Callcenter speifischen
Kriterien bereits vorgegeben sind und deren Erfüllung gleichzeitig
mit auditiert werden kann.
Mit der Entscheidung für einen Zertifizierer kauft man sich nicht
automatisch auch das Zertifikat. Wer die Kriterien im Zertifizie-
rungsaudit nicht erfüllt, bekommt die Chance nachzubessern und
sich dann erneut einem Audit zu stellen. Auch die Verweigerung
des Zertifikats oder dessen Entzug bei schweren Abweichungen
von der Norm kann vorkommen. Da es sich bei der EN 15838 um
eine Dienstleistungsnorm, die durch branchenspezifische Kriterien
gekennzeichnet ist, handelt (die ISO 9001 dagegen ist eine Ma-
nagementnorm, mit umfangreicheren Anforderungen an die ge-
samte Organisation und die Führung), haben die Zertifizierer hö-
here Freiheitsgrade zu entscheiden, wie lange das Zertifikat bis zu

seiner Rezertifizierung gültig ist und in welcher Frequenz die Über-
wachungsaudits stattfinden. So finden sich im Markt Gültigkeiten
von 3 bis 6 Jahren mit jährlichen oder zweijährlichen Überwa-
chungsaudits. Letztere dienen dem Zertifizierer und dem Unter-
nehmen eine Einschätzung über die Entwicklung und den Grad der
Rezertifizierungstauglichkeit zu gewinnen.
Aufwand und Kosten einer Zertifizierung richten sich nach der
Größe des Callcenters und nach der Anzahl der Standorte. Für
Callcenter bis 250 Agents an einem Standort kann man von 2-3
Audittagen mit einem Lead- und einem Fachauditor ausgehen.
Entsprechend höher bei größeren Organisationen mit mehreren
unterschiedlichen Projekten/Aufgabenstellungen und/oder meh-
reren Standorten. Der größere Aufwand dürfte jedoch bei den
meisten Unternehmen (siehe Vorbemerkungen) intern bei der ers-
ten Vorbereitung entstehen.
Fazit
Wer in einem funktionierenden Prozess – und Qualitätsmanage-
ment die Basis für guten Kundenservice bereits gelegt hat, sollte
den kleinen Schritt zur Zertifizierung gehen. Die anderen können
für sich prüfen, ob aus den Anforderungen der Norm nicht doch
wichtige Impulse hervorgehen, die eigene Organisation nach
vorne zu bringen oder einfach mal den entscheidenden Schritt
vom Qualitätsbehaupter zum Qualitätsleister zu machen.
Manfred Stockmann
Call Center Verband Deutschland e. V. (CCV)

1.5 Unternehmen im Service Check
Als einer der erfolgreichsten Kundenservice-Dienstleister
hat die D+S communication center management GmbH den
Anspruch, die Anforderungen ihrer Auftraggeber und End-
kunden zu verstehen und umzusetzen. Um diesen Ansprü-
chen gerecht zu werden, führt die D+S regelmäßig Service-
Checks mit verschiedenen Schwerpunkten durch.
„Jeden Monat testen wir eine andere Branche“, sagt Benjamin
Barnack, Geschäftsführer der D+S 360° Webservice GmbH. „Mit
einem inszenierten Testszenario nehmen wir bei circa 25 bis 30
Unternehmen den Kundenservice genauer unter die Lupe. Hierbei
wird darauf geachtet, dass alle Kanäle, die auch in der Realität für
den Kunden zur Verfügung stehen, abgedeckt werden. Ob Anrufe
ins Call Center, Chat, Postings auf den Facebookseiten der Unter-
nehmen oder Anfragen anhand der klassischen Kanäle wie dem
Brief – wir machen den Rundumcheck.“
Mit den gesammelten Daten erfasst das Team der D+S im Nach-
gang, wo Defizite liegen und mit welchem Ergebnis die Anfragen
final beantwortet wurden. „Hierbei stellen wir uns stets die Frage:
Wurde das Anliegen geklärt? Welche Möglichkeiten wurden gebo-
ten und wäre ein realer Kunde mit diesem Ergebnis befriedigt?
Besonders wichtig ist für uns aber festzustellen, wie lange es bei
den einzelnen Kanälen mit unterschiedlichen Serviceleveln dauert,
bis der Kunde eine Antwort bekommt“, erklärt Barnack. „So kön-
nen wir nach jeder Erhebung Rückschlüsse auf die Qualität der
Kundenkommunikation bei den getesteten Unternehmen ziehen.“
Mit über 30 Jahren Serviceerfahrung, elf deutschen Standorten
und rund 3500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zählt die D+S zu
den größten Outsourcing-Dienstleistern Deutschlands. Dement-
sprechend legt die D+S großen Wert darauf, dass sich in der Stich-
probe sowohl hauseigene Auftraggeber befinden, als auch Unter-
nehmen ohne direkten Bezug zur D+S. Dies ist zum einen wichtig,
um den Markt realistisch abbilden zu können, zum anderen kön-
nen so die eigenen Mitarbeiter stetig überprüft werden – eine

wichtige Voraussetzung, um sich als Dienstleister weiterhin am
Markt oben platzieren zu können.
Als Tochterfirma des D+S Konzerns befasst sich die D+S 360°
Webservice GmbH seit zwei Jahren mit Innovationen und Trends
im Kundenservice. Für den Geschäftsführer Benjamin Barnack ist
der Service-Check ein wichtiges Instrument, um Veränderungen
der Brache frühzeitig wahrnehmen zu können: „Mit unserer Lö-
sung Webservice First ermöglichen wir einen kanalübergreifenden
Dialog mit den Endkunden. Dank unserem Tool laufen Anfragen
aus allen Kanälen in einem Backend zusammen. Das ermöglicht
den Serviceberatern einen Einblick in die komplette Kundenhisto-
rie – eine individuelle Behandlung der Kunden ist so deutlich ein-
facher.“ Denn ein häufiges Problem, das Barnack feststellt ist,
dass Kundenanfragen aus den Social Media Kanälen beim Marke-
ting landen, andere Anfragen dagegen beim Kundenservice.
„Beide Abteilungen arbeiten in der Regel nicht zusammen und das
führt teilweise zu unterschiedlichen Antworten und unterschiedlich
langen Bearbeitungszeiten.“

In den letzten Monaten zeigten sich dem Team der D+S bereits
prägnante Ergebnisse, die sich branchenübergreifend durchzie-
hen: „Leider nutzen Unternehmen noch viel zu selten Vertriebsan-
sätze im Inbound“, erklärt Barnack. „Mehrmals haben wir bei
Testanfragen als vermeintlicher Kunde großes Interesse gezeigt,
worauf leider fast nie mit einem konkreten Angebot genauer ein-
gegangen wurde.“ Die Social Media Anfragen hätten dagegen sehr
gut funktioniert, fügt der Geschäftsführer hinzu. Einziger Nachteil
sei hier, dass meist nur mit einem Hinweis auf die Unternehmens-
seite auf Posts reagiert wurde. „Ähnlich läuft es bei den Emails ab.
Textbausteine und Verweise auf die Webseite, geben dem Kunden
leider nicht das Gefühl individuell behandelt zu werden“, führt Bar-
nack fort. Die schlechtesten Rückmeldungen bekam das Team al-
lerdings bisher beim zurückgehenden Kanal Brief. „Extrem lange
Antwortzeiten oder teilweise gar keine Rückmeldung, haben ge-
zeigt, dass der Kundenservice diesem Kanal kaum mehr Beach-
tung schenkt.“
Benjamin Barnack
D+S 360° Webservice GmbH

1.6 Stabil auch bei hoher See
Kapitän Neumann ist beruhigt. Hohe See ist ein Problem
der anderen, kein Problem für ihn. Gyro-Seitenflossen – für
Seegang - und der Customer News Screen – für die Stim-
mung an Bord - sind die Stabilisatoren, die in kritischen Si-
tuationen helfen, gegenzusteuern. Sie sind die Garanten
für eine sorglose und unbeschwerte Seereise, auch wenn –
wie in allen Unternehmen und Branchen – die Zeichen mal
auf Sturm stehen.
Die subjektive Sicht der Kunden zählt. Die Stimmungslage wird
in einem laufenden Wetterbericht dargestellt
Kapitän Jens-Peter Neumann schaut besorgt auf seinen Customer
News Screen. Seit drei Tagen wird die Stimmung an Bord immer
schlechter, und jetzt droht auch noch ein Sturm. Hohe See gleich-
zeitig von außen und innen! Immerhin, sein Schiff ist mit zwei
Arten von Stabilisatoren ausgestattet, Gyroskop-gesteuerte Sei-
tenflossen und eben der Customer News Screen (CNS). Während
ersterer hilft, gegen die Unbillen der Natur anzukämpfen, unter-
stützt letzterer bei schlingernder Stimmungslage.
Was immer das Hotelmanagement dazu bewogen hat, auf Deck 2
einen Golfclub und auf Deck 3 einen Kegelklub einzuquartieren –
es gibt einfach zu viele ungute Berührungspunkte. Nicht nur in
den Fluren und Treppen, sondern vor allem an den Pools und in
der Restauration treffen Welten aufeinander, die nicht für einan-
der geschaffen sind.

In den Grafiken des Customer News Screens zeichnet sich klar ab,
dass dies beiden Gruppen nicht gut bekommt. Die Unzufriedenheit
mit der Reise auf diesen beiden Decks zieht die Werte für die ge-
samten 2900 Passagiere nach unten. Von den ca. 500 spontanen
Feedbacks, die täglich von den Passagieren übermittelt werden,
betrifft allein fast die Hälfte diese Konfliktsituation. Das Benehmen
der einen Gruppe erzeugt Ärger bei der anderen, und so schaukelt
sich der Konflikt auf eine Weise hoch, dass auch andere Passagiere
immer mehr davon betroffen werden. Vor allem aber wirkt er sich
auf Service und Mannschaft aus, die sich in die Rolle des Sünden-
bocks gedrängt fühlen.
Und jetzt auch noch der Sturm. Es muss etwas passieren, vor al-
lem, um die mehr als 1800 treuen, wiederkehrenden Kunden bei
der Stange zu halten, für sich immer wieder zu neuen Fahrten
begeistern. Letztlich zählt für das Geschäft nur der subjektive Ein-
druck.
Die Reederei hat den Überblick über die ganze Flotte
Customer News Screen, das ist – anders als der Name nahelegen
könnte - nicht ein Nachrichtendienst für die Passagiere. Denn

seine Informationen kommen VON den Passagieren, als laufender
Feedback-Dienst, vor allem über den Verlauf der Reise. Neu daran
ist die Idee, den ‚Kunden‘ nicht nur als Empfänger von Services
zu sehen, sondern auch als deren Korrektiv. Aus diesem Grunde
werden Passagiere immer wieder animiert, doch davon zu berich-
ten, was sie erleben. Ob es sich um den Eindruck der verschiede-
nen Landgänge handelt, das Captain-Dinner oder das große Feu-
erwerk. Aber auch auf alltägliche Erfahrungen mit dem Service der
Mannschaft, auf das Essen in den Restaurants, oder eben auf die
Situation an den Pools beziehen sich die Kommentare.
Farbige Tafeln an den neuralgischen Stellen an Bord laden zum
Feedback ein, bieten Rabatte über ein Punkte-System an und über
einen zweidimensionalen Barcode direkten Zugang zum Flash-
Messenger. Aber nicht nur über Handy oder Tablett kann Feedback
erfolgen, auch der Fernseher in der Kabine oder das gesamte
bordeigene Internet machen es leicht, sich spontan zu äußern und
im Sinne der Verbesserung der Customer Experience Rückmel-
dung zu geben. Formalien gibt es keine. Jeder kann sich äußern,
wie ihm der Schnabel gewachsen ist. Nur schnell muss es gehen.
Länger als eine Minute soll es nicht dauern.
In dem Maße, wie die Passagiere die Möglichkeit aufgreifen, ihrem
Herzen Luft zu machen, entsteht plötzlich Transparenz. Einerseits
gibt es viele begeisterte Kunden, für die eine Kreuzfahrt eine An-
einanderreihung von glücklichen Momenten bedeutet. Aber die
Mehrzahl der Meldungen – wie soll es anders sein – enthält kriti-
sche Aspekte. Kein Besteck zum Frühstück, Kellner genervt, drän-
gelnde Menschmassen beim Mittagessen, 30 Minuten Wartezeit in
der Einschiffungshalle, Mangel an Decken auf den Liegestühlen,
und eben lärmende Kegelklubs, die ihre Identität anscheinend aus
ihrem Bierkonsum beziehen. Nichts, was Ärger macht, bleibt der
Reiseleitung länger als ein paar Minuten verborgen. Vor allem
dort, wo die Meldungen sich häufen, lässt sich so sehr schnell aus-
machen, dass Verbesserungsmaßnahmen nötig sind.
Die Service-Teams hatten zu Beginn große Schwierigkeiten, sich
mit der Kritik anzufreunden. Hat nicht ein Teil der Probleme seine
Ursache im Verhalten der Passagiere selbst? Sind sie nicht oft ein-
fach nur die Sündenböcke?

Wer hier hilft ist Eva Brandes, die Konfliktmanagerin an Bord.
Diese Stelle ist neu geschaffen worden, als der Customer News
Screen eingeführt wurde. Denn der PNS bietet nicht nur einen
Kommentar-Ticker, über den das Feedback als Nachrichtentext
einsehbar ist, er verdichtet die Texte, klassifiziert sie, verrechnet
die Bewertungen der Passagiere und bietet so eine Vielzahl von
Analysen an, die erhellen, wie Eindrücke beim Passagier entstehen
und sich verdichten. Im Zentrum steht der Wetterbericht, der den
Verlauf der Stimmungslage für das gesamte Schiff anzeigt. Aber
auch für die einzelnen Decks, für jede der Service-Einrichtungen,
für jedes Event, ergeben sich so laufende Rückmeldungen, die da-
rauf schließen lassen, wie gut sie im Sinne der Passagiere funkti-
onieren.
Der größte Vorteil für die Arbeit von Eva Brandes besteht jedoch
daran, dass der News Screen ermittelt, wie sich die einzelnen Er-
lebnisse, die einzelnen Vorfälle, die kleinen Glücksmomente oder
Frustrationen, auf die Gesamt-Stimmung und am Ende auf die
Wiederkaufsbereitschaft auswirken. So lassen sich schnell die
Punkte identifizieren, an denen sich nicht nur der größte Ärger
festmacht, sondern auch diejenigen, die ohne sichtbare Konflikte
verheerend wirken können.
So wurde nach Einführung des News Screens plötzlich klar, dass
es nicht der Service an Bord war, der die größten Zweifel am Sinn
einer Kreuzfahrt aufkommen ließ, sondern die Tricks der Nepper
und Schlepper bei den Landgängen. Niemand unter den Passagie-
ren machte dafür den Veranstalter verantwortlich, aber ihre Er-
fahrung mit der Reise selbst wurde stark davon bestimmt.
Das war für Eva Brandes Anlass genug, ein Trainingsprogramm
aufzusetzen, in dem vor allem die Reiseleiter geschult wurden, die
Passagiere aufzuklären. Auch wurden Leitfäden erarbeitet, die den
Passagieren vor dem Landgang ausgehändigt wurden.
Und siehe da, die Klagen gingen zurück, der Gesamteindruck
verbesserte sich. Wie viele Kunden mag diese Maßnahme gehalten
haben, die früher abgeschreckt worden wären?

Das Feedback der Kunden unterstützt die Service-Teams und
zeigt täglich an, wo es sich am meisten lohnt, sich zu engagie-
ren.
Für die Arbeit von Eva Brandes ist es von ganz besonderem Vor-
teil, dass der News Screen sie mit einer praktischen Orientierung
für jedes der Service-Teams versorgt. Einmal pro Woche setzt sie
sich mit jedem der Teams zusammen und betrachtet die aktuelle
To-Do-Liste. Dabei geht es nicht einfach darum, Probleme zu be-
seitigen. Es geht vor allem darum, sich immer wieder klar zu ma-
chen, dass jedes Problem ein Potential darstellt. Wie kann man
besser vermitteln, was ein guter Service ausmacht, als dadurch,
dass man dem Kunden zeigt, dass man ihm zuhört, ihn versteht
und seine Probleme löst? Der Kontakt zur Mannschaft ist letztend-
lich ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg einer Kreuzfahrt. Und je
emotionaler ein Problem besetzt ist, umso mehr Punkte macht der
Service, der sich sichtbar und engagiert um seine Lösung bemüht.
So auch hier. Ein Sturm draußen auf dem Meer ist genug. Jetzt
muss sich nicht noch zusätzlich ein Sturm an Bord entwickeln. Für
Kapitän Neumann ist es höchste Zeit, dass Eva Brandes Maßnah-
men entwickelt. Allerdings ist Frau Brandes der Meinung, eine Lö-
sung gibt es nicht ohne die Teams. Sie müssen vorschlagen, was
getan werden kann, denn sie kennen die Verhältnisse vor Ort und
ihnen kommen die Ideen, wenn sie – die größte Stärke des News

Screens – das Bordleben einmal durch die Augen der Passagiere
betrachten.
Noch am selben Nachmittag treffen sich die Teams derjenigen
Service-Bereiche, in denen sich die Konflikte entwickeln. Wie sieht
das Problem aus der Sicht der Kegler aus? Wie aus der Sicht der
Golfer? Der Vergleich ihrer Kommentare legt dar, dass die Erwar-
tungen der beiden Gruppen am Pool und in der Restauration deut-
lich verschieden sind. Eine Lösung kann nur in der Entflechtung
liegen. Sofort wird ein Spezialprogramm für jede der Gruppen auf-
gelegt, das es ihnen schmackhaft macht, sich zu den kritischen
Zeiten auf unterschiedliche Bereiche an Bord zu kaprizieren. Ein
Wellness-Sonderangebot für die einen, ein spezielles Aktionspro-
gramm für die anderen, und vor allem eine Leitlinie für die Teams.
Konflikte entschärfen, oder sie gleich gar nicht entstehen zu las-
sen, das gelingt am besten, wenn man die Situationen beherrscht
aus denen sie sich entwickeln.
Hier hilft der News Screen jedem einzelnen Crew-Mitglied. Er fil-
tert die Information so genau, dass jeder an Bord die Informati-
onen bekommt, die seine Arbeit, seine Aufgaben, seine Verant-
wortung betreffen. Auf diese Weise spricht der Passagier direkt
mit der Crew, und belässt es dabei nicht bei der reinen Kommu-
nikation, sondern setzt ein Korrektiv für den Service. Dieses Kor-
rektiv ist letztlich das Element, das nicht nur ihm selbst dazu ver-
hilft, dass seine Erwartungen an die Reise besser erfüllt werden,
sondern auch den Teams, ihren Service zu verbessern, sowie der
Reiseleitung, Probleme schnell zu identifizieren und zu lösen. Die-
ses Korrektive ist aber letztlich vor allem ein Werkzeug der Ree-
derei, die Kundenbindung zu erhöhen, sich gegen den Wettbewerb
abzusetzen, den eigenen Erfolg zu sichern, und damit die tau-
sende von Arbeitsplätzen an Bord, die mit dem Ziel entsprechen
sollen, aus der Kreuzfahrt für jeden der Passagiere eine Abfolge
von glücklichen Erfahrungen zu machen.
Kapitän Neumann ist beruhigt. Hohe See ist ein Problem der an-
deren, kein Problem für sein Schiff. Gyro-Seitenflossen und der
Customer News Screen sind die Stabilisatoren, die in kritischen
Situationen helfen, gegenzusteuern. Sie sind die Garanten für eine
sorglose und unbeschwerte Seereise, auch wenn – wie in allen
Unternehmen und Branchen – die Zeichen mal auf Sturm stehen.

Hans Jürgen Schmolke
Metrinomics

2 Service / Qualität / Best
Practices

2.1 Servicequalität – alles Banane oder
was?
In Reih‘ und Glied liegt eine der beliebtesten Obstsorten Deutsch-
lands in unseren Supermärkten von Bio bis Discounter. Dass die
gelben Früchte aus Südamerika importiert werden, stört dabei
kaum jemanden. Schon eher, dass sie dort unreif gepflückt wer-
den müssen und hier im Vergleich zur Vor-Ort-Banane eher fad
schmecken.
Ähnlich scheint es mit den Serviceangeboten auf nicht persönli-
chen Kanälen zu stehen. Im Vergleich zu dem, was wir vor Ort in
Ladengeschäft oder Filiale erleben, kommt uns das Erlebnis bes-
tenfalls fad vor. Andrerseits hat sich der gute alte Kundenservice
gerade seit Aufkommen der sozialen Medien enorm weiter entwi-
ckelt. Ganze Spezialistenteams sind damit beschäftigt, Serviceer-
lebnisse zu designen. Und wie viele Anbieter beteuern, dass der
Kunde bei ihnen im Mittelpunkt steht?
Servicequalität als Dauerbrenner in der Diskussion
Dennoch bleibt das Thema „Servicequalität“ ein Dauerbrenner,
was zum großen Teil an den gegenläufigen Entwicklungen auf An-
bieter- und Kundenseite liegt:
 Entscheider verstehen die Kundschaft ebenso wie die Beleg-
schaft als Mittel zum Zweck, um ihre Profitziele zu erreichen und
ihre Anteilseigner zufriedenzustellen.
 Der Kundenservice ist meist nicht die Kernkompetenz der Anbie-
ter. Wer Strom oder Kredite verkauft, für den gehört der Service
natürlich dazu, aber er steht nicht im unternehmerischen Mittel-
punkt. Es ist ein weiterer Kostenfaktor, der gemanagt werden
muss.
 Wo Kundenservice tatsächlich Unternehmenszweck ist, also z. B.
bei Call Center-Dienstleistern und im Online-Versandhandel,
herrscht ein hoher Wettbewerbsdruck. Logische Reaktion der An-
bieter: Sie setzen alles auf die Effizienzkarte: Standardisierung,

Rationalisierung, Automatisierung, Nutzung von Synergien und
Skaleneffekten, das ganze Bullshit-Bingo der Effizienz eben.
 Dazu entgegen gesetzt verläuft die Entwicklung auf der Kunden-
seite: Kunden werden anspruchsvoller und sind schneller bereit,
den Anbieter zu wechseln.
 Das Kontaktverhalten der Kunden wird individueller, sowohl was
die Wahl von Ort und Zeit der Kontaktaufnahme als auch was die
Inhalte betrifft. Die Anliegen passen seltener in definierte Ge-
schäftsvorfälle.
Das perfekte Servicedesign ist eine Illusion
Bei ehrlicher Betrachtung müssen wir uns eingestehen: Perfekte
Serviceerlebnisse lassen sich nicht designen. Sie entstehen im
Verlauf der Beziehung Kunde – Unternehmen. Es spielen zu viele
individuelle Faktoren und auch die jeweils aktuelle Situation, in
der der Kunde sich befindet, eine Rolle. Menschen sind eben keine
Schachfiguren, die nur in der richtigen Weise auf einem ebenen
Spielbrett mit regelmäßig definierten Feldern bewegt werden
müssen, um den Sieg zu erringen.
Es ist wie beim Betrachten eines Gemäldes: Die Schönheit ent-
steht im Auge des Betrachters und am Ende zählt die Gesamt-
wahrnehmung.
Also doch die Normbanane!
Wenn es so schwierig ist, Servicequalität herzu-
stellen, dann lassen wir es beim kostengünsti-
gen (Kundenservice-) Massenangebot: Bana-
nen, gelb, Länge und Krümmung innerhalb vor-
gegebener Toleranzen. Das kann unter be-
stimmten Voraussetzungen funktionieren:
 Das Unternehmen ist marktbeherrschend oder hat ein Monopol
– die Kunden haben kaum eine andere Wahl, als dort zu kaufen.
 Die Marke bietet einen hohen Lifestyle-Value– es ist cool, mit
diesen Produkten gesehen zu werden.

 Die Produkte sind konkurrenzlos billig – der Preisunterschied
zum Wettbewerb ist so groß, dass die Kunden auch einen durch-
schnittlichen bis mäßigen Service hinnehmen.
Nein, das kann nicht die Lösung sein. Aber was dann?
Für alle Unternehmen, bei denen diese Voraussetzungen nicht
vorliegen gilt: Der Obstkorb muss reichhaltiger bestückt sein und
die Mischung macht es aus. Und dafür gibt es durchaus einige
Möglichkeiten, die zusammen genommen keine perfekten Ser-
viceerlebnisse in jedem Fall garantieren, aber es den Kunden doch
in der Gesamtwahrnehmung leicht machen, Kunde zu bleiben.
Finden Sie heraus, wie Ihre Kunden Ihr Unternehmen erleben
(outside-in)
Unternehmen Sie eine Customer Journey und vollziehen sie die
Erlebnisse ihres Kunden an den verschiedenen Touchpoints mit
ihrem Unternehmen nach. Lernen Sie daraus, wo die wesentlichen
Gründe für den Abbruch eines Kontakts oder eines Kaufprozesses
liegen und beheben sie diese oder gestalten die Customer Journey
so, dass ein positiver Gesamteindruck entsteht.
Gestalten Sie Ihre internen Prozesse so, dass Ihre Kunden sie
nicht wahrnehmen
Nutzen Sie die technologischen Möglichkeiten zur Gestaltung von
effizienten, für den Kunden „unsichtbaren“ Prozessen. Ich kenne
Beispiele aus verschiedenen Unternehmen, wo Kunden an eine
andere Hotline verwiesen werden müssen, obwohl der Mitarbeiter
im Kontakt das Anliegen bearbeiten könnte. In einem Fall war die
Begründung, dass die Abrechnungen an die Auftraggeber des
Contact Centers anhand der Kontaktvolumina auf den Serviceruf-
nummern erstellt werden. Wenn die Mitarbeiter die Anfrage „auf
der falschen VDN“ bearbeiten, kann die Leistung nicht abgerech-
net werden.
Also muss der Kunde erneut anrufen, wieder warten, ggf. noch
mal die IVR bedienen und sein Anliegen wiederholen, damit intern
richtig abgerechnet werden kann. Davon hat der Kunde nicht nur

nichts, sondern auch einen guten Grund, die Geschäftsbeziehung
zu beenden.
Hier gilt es, die Messpunkte für das Reporting so zu wählen, dass
die Abrechnung auch dann korrekt erfolgen kann, wenn der Kunde
mit mehreren Anliegen die internen Prozessgrenzen überschreitet.
Bilden Sie Service-Crews und verschaffen Sie Ihren Mitarbeitern
Gestaltungsfreiraum
In vielen Contact Centern haben die Mitarbeiter zu wenige formale
Kompetenzen. Teilweise fehlen Schreibrechte in den IT-Syste-
men, teilweise wird das 4-Augen-Prinzip restriktiv gelebt oder die
Skills sind zu eng zugeschnitten. Auf diese Weise müssen viele
Kontakte weitergereicht werden und die Geduld des Kunden wird
strapaziert. Hinzu kommt, dass sich die Mitarbeiter nicht als An-
sprechpartner auf Augenhöhe mit dem Kunden fühlen können,
weil sie für alles und jedes Rücksprache nehmen müssen. Es ist
frustrierend, sich nicht um die Kunden so kümmern zu DÜRFEN,
wie man es eigentlich könnte und auch gern tun würde.
In Service-Crews könnten verschiedene Skills rund um definierte
Kundengruppen und deren spezifische Anforderungen gruppiert
werden, so wie manche Banken Betreuungsteams für Firmenkun-
den einrichten. Statt eines einzelnen Spezialisten für Finanzierung
ist dem Kunden ein ganzes Team zugeordnet, in dem auch Fach-
leute für die Geldanlage und Versicherungen dabei sind.
Und last but not least: Betreiben Sie ein professionelles Know-
ledge-Management Damit ist nicht der Ordner mit Textbaustei-
nen, die regelmäßig aktualisiert werden, gemeint oder das Intra-
net mit mehr oder weniger aktuellen internen Inhalten. Vielmehr
geht es darum, eine Wissensdatenbank aufzubauen und zu pfle-
gen, die allen Kundenservice-Mitarbeitern eine textbasierte,
schnelle Suchfunktion zu allen verfügbaren Informationsquellen
und Wissensträgern bietet. Auf diese Weise stellen Sie sicher, dass
alle Mitarbeiter aktuelle und korrekte Auskünfte erteilen können -
konsistent über alle Kontaktkanäle hinweg.

Zusammenfassung
Die Basis für eine überdurchschnittliche Servicequalität bildet die
auf der unternehmerischen Gesamtstrategie aufgebaute Kunden-
service-Strategie. Alles weitere ergibt sich aus dem klassischen
Management-Dreieck Technik – Organisation – Mensch, wobei ich
die Reihenfolge umdrehen würde: Menschen (Kunden und Mitar-
beiter) – Organisation – Technologie.
Lernen Sie Ihre Kunden kennen, beseitigen Sie Kontakthinder-
nisse, gestalten Sie ihre Prozesse unsichtbar und befähigen Sie
Ihre Mitarbeiter dazu, sich um die Kunden und ihre Anliegen wirk-
lich zu kümmern. So gestalten Sie ein Serviceumfeld, in demm-
Kunden und Agenten (als Vertreter des Unternehmens) für beide
Seiten zufriedenstellend interagieren können. Dann klappt’s auch
mit der Servicequalität!
All das schließt nicht aus, die Effizienz im Auge zu behalten. Aber
es verhindert, dass Effizienzüberlegungen dazu genutzt werden,
aus krummen Bananen gerade zu machen.
Ingrid Steinmel
-brightONE

2.2 Von der Optimierung zur Exzellenz.
Ein Energieversorger auf dem Weg zur
Service-Exzellenz
Der Weg von der Optimierung zur Exzellenz: Beispielhaft aufge-
zeigt an einem Energieversorger einer mittleren Großstadt in
Deutschland. Der Energieversorger weiß: Service ist das neue Dif-
ferenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Dementsprechend soll das
Contact Center optimiert werden, um einen Beitrag zur Steigerung
der Kundenzufriedenheit zu leisten.
Der Vorstand beauftragt den Leiter des Contact Centers, geeig-
nete Maßnahmen zur Optimierung der Service-Qualität zu identi-
fizieren und umzusetzen. Zeit und finanzielles Budget sind freilich
beschränkt, denn die Änderungen sollen parallel zum Tagesge-
schäft eingeführt werden.
Für den Leiter Contact Center stellen sich viele Fragen: Wo setze
ich an – welche Maßnahmen haben die größte Hebelwirkung auf
die Kundenzufriedenheit? Wo bin ich bereits spitze und wo sind
die „niedrig hängenden Früchte“? Und nicht zuletzt: Wie steht
mein Contact Center im Vergleich zu Wettbewerbern da? Allesamt
berechtigte Fragen, denn jede Verbesserung beginnt mit der
Standortbestimmung.
Benchmark ermitteln durch das Service Excellence Cockpit
Der Leiter Contact Center entscheidet sich deshalb zunächst für
die Teilnahme am Service Excellence Cockpit. Das Cockpit liefert
den Benchmark – und damit eine wertvolle erste Orientierungs-
hilfe.
Im Vergleich mit anderen Unternehmen ist aber immer die indivi-
duelle Situation jedes einzelnen Unternehmens zu beachten.
Contact Center unterscheiden sich unter anderem in Hinblick auf
Mitarbeiterzahl, Budget und Service-Politik des Auftraggebers.
Erst wenn wir diese Unterschiede berücksichtigen, wird „das Bild
rund“.

Umfassendes Bild durch Bewertung des Cockpits
Für die Bewertung des Benchmarks und für eine gründliche Be-
standsaufnahme der eigenen Prozesse greift der Leiter Contact
Center teilweise auch auf externe Unterstützung durch erfahrene
Branchen-Experten zurück. Er erhält durch Arbeitsplatz-Hospita-
tionen, Detailauswertungen interner Reports uvm. ein umfassen-
des Bild über den IST-Zustand. Die Grundlage für gezielte Verbes-
serungen ist geschaffen!
Die Optimierung beginnt…
Es beginnt eine intensive Phase der Umsetzung: Prozesse werden
verbessert, die Self-Service-Möglichkeiten der Kunden ausgebaut
und die Agenten noch kundenorientierter geschult. Diese Maßnah-
men erhöhen die Effizienz des Contact Centers – die KPIs verbes-
sern sich bereits nach wenigen Wochen spürbar. So steigt der Net
Promoter Score um 12 %, während sich gleichzeitig der Customer
Effort Score zweistellig verbessert.
Effizienzsteigerung führt zu besseren Ergebnissen im Benchmark
Nach einem Jahr laufen die Veränderungen weiterhin „rund“. Der
Vorstand des Energieversorgers erwartet gespannt die neuen
Zahlen aus dem jährlichen Benchmark. Und tatsächlich – die ge-
steigerte Effizienz zeigt sich auch in einem verbesserten Bench-
mark.
Auf dem Weg von der erreichten Effizienz zur Exzellenz
Der Vorstand des Energieversorgers könnte eigentlich mit dem Er-
reichten zufrieden sein. Wären da nicht die ab und zu in der Wirt-
schaftspresse auftauchenden Nachrichten über einen besonders
innovativen Energieversorger in einer anderen Region. Offenbar
gelingt es diesem Unternehmen immer wieder, frühzeitig Trends
aufzuspüren!

Eine neue Aufgabe wartet auf den Leiter Contact Center: Er soll
seine Abteilung genauso innovativ machen, wie den besagten
Wettbewerber. Mindestens.
Der Leiter des Contact Centers nimmt die Herausforderung an. Mit
diesem Schritt hat er sich auf den Weg von der Optimierung zur
Exzellenz begeben.
Dieser Weg erfordert ein Dazulernen. Bisher hat man sich aus-
schließlich auf die Optimierung der Effizienz bestehender Prozesse
konzentriert. Das birgt aber auch die Gefahr, neue Entwicklungen
„zu verschlafen“. Denn: Effizienz misst immer nur, wie gut das
Bekannte, das Bestehende funktioniert. Es besteht die Gefahr,
neue Trends zu spät zu erkennen. Der folgerichtige nächste Schritt
nach der Steigerung der Effizienz ist daher, Exzellenz anzustre-
ben.
Service-Exzellenz heißt, intelligente Lösungen für die sich verän-
dernden Kundenanforderungen zu finden. Technik und Medien
entwickeln sich in hohem Tempo weiter. Oftmals verwenden heute
Endkunden modernere Technik als die Service-Organisationen.
Jede neue Technik, die von Kunden genutzt wird, stellt eine neue
Herausforderung für Unternehmen dar.
Der Leiter Contact Center steigt intensiv in das Thema ein. Seine
erste Erkenntnis: Um neue Lösungen zu finden, reichen klassische
Kundenbefragungen nicht aus. Wenn er mit seinen Kunden mit-
halten und dem Wettbewerb voraus sein will, bieten sich ihm mo-
derne Methoden wie Data Mining, Design Thinking und Customer
Journey Mapping an.
Um diese Methoden schnell zu lernen und gewinnbringend anzu-
wenden, engagiert der Energieversorger externe Berater. Mit der
Erfahrung aus vielen ähnlichen Projekten bringen die Berater nicht
nur Methodenwissen, sondern auch viele Best Practices mit ein.
Die externen Berater machen den Leiter Contact Center und sein
Team in kurzer Zeit fit für die Herausforderung Service-Exzellenz.

Das Projekt Service-Exzellenz nimmt Fahrt auf…
Die Projektumgebung für Innovationen ist geschaffen: Der Leiter
Contact Center hat kleine Teams gebildet, die bei Bedarf von ex-
ternen Spezialisten unterstützt werden. Die Methoden sind in Pro-
zesse eingebettet und unterliegen der regelmäßigen Kontrolle. So
ist sichergestellt: Die neuen Lösungen können sicher beherrscht
werden – und sie sind auch betriebswirtschaftlich vertretbar.
Die ersten Innovationen werden erarbeitet. Konkret soll sehr bald
eine neuartige Self-Service-Lösung mittels Videochats getestet
werden. Wenn Sie sich durchsetzt, wird sie bald unternehmens-
weit eingeführt werden. Der Contact Center Leiter wurde inzwi-
schen bereits für einen namhaften Service-Award nominiert und
der Vorstand freut sich währenddessen bereits auf die 3. Auswer-
tung des jährlichen Service Excellence Cockpits…
Bennet Vogel
O’Donovan Consulting AG

2.3 Das Kundenkontaktmodell von Mtel.
Der feine, aber entscheidende
Unterschied im Kundenkontakt
Wie wichtig ist Kundenkontakt für Ihre Organisation? Funktioniert
Ihr Kundenkontaktprozess gut oder haben Sie das Gefühl, dass er
besser ausgearbeitet sein könnte? Wie funktioniert das eigentlich
bei anderen Organisationen?
Auf der Grundlage unserer Erfahrungen bei hunderten Unterneh-
men und Organisationen, für die Mtel einen wesentlichen Beitrag
zur Unterstützung des Kundenkontaktprozesses leistet, haben wir
unser Kundenkontaktmodell erarbeitet. Es basiert auf einem in-
tegralen, umfassenden Erreichbarkeitsansatz und stellt den Kun-
den in den Mittelpunkt des Kundenkontaktprozesses.
Unsere Consultants nutzen das Modell sowohl bei der Beratung
von Bestands- als auch von Neukunden. In nur einer Stunde kön-
nen Sie ermitteln wo Sie derzeit stehen und welche Schritte Sie
unternehmen müssen, um bei Ihren Kundenkontakten den feinen
Unterschied zu bewirken.
Kundenkontaktmodell von Mtel
Die Stärke des Kundenkontaktmodells von Mtel besteht darin,
dass es auf einen Blick alle wichtigen Elemente und Einflussfakto-
ren rund um den Kundenkontaktprozess darstellt:

Kontaktprozess Schritt 1: Identifikation
Der Kundenkontaktprozess beginnt bei der Identifizierung des
Kunden. Wenn Sie wissen, wer Kontakt aufnimmt, können Sie Ihre
Dienstleistung darauf abstimmen. Mtel-Studien zeigen, dass mehr
als drei Viertel der Befragten bereit sind sich zu identifizieren,
wenn die Dienstleistung auf sie oder ihn abgestimmt wird.
Im Internet stellt die Identifikation oft eine Schwelle dar, die häu-
fig vermieden wird. Bei anderen Kanälen identifiziert sich ein
Kunde mit seiner Telefonnummer, dem Benutzernamen oder der
E-Mail-Adresse. Indem diese einzigartigen IDs mit Ihrem CRM-
System abgeglichen werden, kann das System innerhalb von we-
nigen Millisekunden bestimmen, wer Kontakt aufnimmt. Auf der
Grundlage von an Kundenprofile gekoppelten Business Regeln
wird das Gespräch oder die Nachricht dann optimal weitergeleitet.

Kontaktprozess Schritt 2: Grund/Gegenstand
Wenn Sie wissen, warum jemand Kontakt aufnimmt, können Sie
die Frage direkt an den Spezialisten oder den Selfservice weiter-
leiten. Bei Fragen die über die Webseite gestellt werden, kann dies
sehr einfach erfolgen, indem eine spezifische E-Mail-Adresse an
das Kontaktformular gekoppelt wird. Bei Telefongesprächen kann
der Grund auf drei verschiedenen Wegen bestimmt werden:
1.
In einem Auswahlmenü kann ein Anrufer über die Tasten des Ge-
räts eine Auswahl aus (relevanten) Optionen treffen.
2.
Über eine Spracherkennung kann ein Anrufer eine Frage stellen
oder eine Auswahl aus bestimmten Themen treffen.
3.
Ein Voice Response System, dass an Ihr ERP-System gekoppelt
ist, kann auf der Basis verschiedener Variablen den Gegenstand
vorhersagen.
Kontaktprozess Schritt 3: Routing
Da Sie jetzt wissen, wer warum Kontakt aufnimmt, ist im folgen-
den Schritt zu bestimmen, wie Sie diese Frage dieses Kunden in
diesem Moment am besten beantworten können. Der Ausgangs-
punkte dabei ist „so viele Fragen wie möglich zu vermeiden“ und
„so schnell wie möglich zum passenden Mitarbeiter“ zu verbinden.
Wie bereits erwähnt, ist ein IVR-System in der Lage Fragen vor-
herzusagen. Eine Echtzeit-Abfrage Ihres ERP-Systems kann bei-
spielsweise bestimmen, ob ein Anrufer vor kurzem einen Auftrag
erteilt hat oder heute einen Liefertermin hat. Dann nimmt der An-
rufer heute wahrscheinlich Kontakt auf, um sich zu informieren,
wann der Auftrag geliefert wird oder um den Termin zu verschie-
ben. In beiden Fällen kann das IVR derartige Fragen automatisch

und proaktiv beantworten und damit Ihre Contact Center-Mitar-
beiter entlasten.
Wenn Sie einen Kontakt tatsächlich „live“, d.h. manuell im Contact
Center bearbeiten müssen, kann es passieren, dass der passende
Mitarbeiter gerade nicht verfügbar ist und der Anrufer oder die E-
Mail in eine Warteschleife gestellt werden müssen. Studien zeigen,
dass eine zu lange Warteschleife die Frustration Nummer 1 ist. Es
ist deshalb auch wichtig, die Wartezeit so gering wie möglich zu
halten oder Alternativen wie den Rückruf anzubieten und Emp-
fangsbestätigungen zu verschicken. Weil der Gegenstand der
Frage des Anrufers bekannt ist, können während der Wartezeit
auch automatisch relevante Informationen gegeben werden.
Die Verbraucher bewerten die Sachkenntnis Ihrer Mitarbeiter als
wichtigsten (50,2%) Aspekt des Kundenkontakts. Das Routing
zum passenden Mitarbeiter erfolgt, indem Sie eine Matrix von
Kompetenzen (Skills) pro Mitarbeiter erstellen und diese anschlie-
ßend untereinander gewichten. Die Automatic Call Distributor
(ACD)-Funktion Ihrer Telefonanlage sorgt auf der Grundlage die-
ser Matrix für das optimale Routing eines Kundenkontakts.
Kontaktprozess Schritt 4: Level 1
Auf der Grundlage der drei vorhergehenden Schritte haben Sie pro
Kundenfrage die passenden Mitarbeiter zur Beantwortung be-
stimmt. Das System kann dafür sorgen, dass die gewonnenen
Kundendaten und Gründe der Kontaktaufnahme auf dem Bild-
schirm des zuständigen Mitarbeiters kurz vor dem Verbinden an-
gezeigt werden, sodass dieser sich kurz vorbereiten kann und alle
notwendigen Informationen zur Verfügung hat.
Personalkosten stellen innerhalb eines Contact Centers den größ-
ten Aufwand dar. Aufgrund der Effizienz, aber auch zur Gewähr-
leistung eines einheitlichen Kundenerlebnisses setzen Unterneh-
men oft IT-Tools wie Wissensdatenbanken und Scripting ein. Es
ist eine Herausforderung, das Gleichgewicht zwischen der Stärke

des Individuums und des größten gemeinsamen Vielfachen zu fin-
den.
Wenn Sie die Live-Bearbeitung Ihres Kundenkontakts teilweise an
ein externes Contact Center outsourcen, können Sie das Routing
von Kontakten nicht nur auf die Fähigkeiten der Mitarbeiter bezie-
hen, sondern auch beispielsweise auf die Auslastung im eigenen
Contact Center oder die Kosten für die externe Bearbeitung.
Cloudlösungen ermöglichen, dass Ihr eigenes und das externe
Contact Center mit dem gleichen System arbeiten, sodass Sie die
vollständige Kontrolle über sämtliche Kundenkontakte behalten.
Kontaktprozess Schritt 5: Level 2
Spezifische Fragen oder Fragen, die nicht innerhalb weniger Minu-
ten zu beantworten sind, werden im Level 2 bearbeitet. Beim Ver-
binden ist dabei wichtig, dass die besprochene Information vorab
auch dem Mitarbeiter des 2. Levels bekannt ist, beispielsweise
durch das Mitschicken der CRM-Kundenkarte. Dadurch muss der
Kunde nicht zweimal erzählen, worum es geht. Für eine schnelle
Bearbeitung ist außerdem auch die Information zur Verfügbarkeit
(Presence) der Level 2-Mitarbeiter wichtig.
Für eine optimale Zusammenarbeit können die Mitarbeiter von Le-
vel 1 und 2 am besten die gleiche ACD-Umgebung nutzen. Anbie-
ter haben häufig auch ein interessantes Lizenzmodell für die Level
2-Mitarbeiter, weil sie das System oft weniger nutzen, als die Mit-
arbeiter des 1. Levels.
Kontaktprozess Schritt 6: Fulfilment/Umsetzung
Der Kundenkontaktprozess endet nicht mit dem Auflegen des Te-
lefons oder dem Drücken der „Senden“-Taste zum Versand einer
E-Mail. Vereinbarungen, die im Kundenkontakt getroffen wurden,
müssen registriert und vor allem eingehalten werden. Viele Orga-
nisationen verwenden dazu ein Workflow Management-System.

Eventuelle Rückruftermine können in der Contact Center-Anwen-
dung (ACD) direkt geplant werden, sodass sie zum geplanten Zeit-
punkt automatisch erfolgen.
Für eine optimale Einsicht und Kontrolle Ihres Kundenkontakts ist
es wichtig, dass Ihre Contact Center-Mitarbeiter direkt nach dem
Gespräch die Gründe für den Kontakt festhalten. Sie können ihnen
dabei helfen, indem Sie eine feste Auswahl an Möglichkeiten dazu
anbieten. In der Real-Time-Berichterstattung kann der Supervisor
eine plötzliche Zunahme eines bestimmten Grundes feststellen
und entsprechend reagieren. Mit den Angaben aus der Berichts-
historie können Sie auf einem taktischeren/strategischen Niveau
bestimmen, welche Live-Kontakte Sie durch den Einsatz von
Selfservice vermeiden könnten.
Anwendung des Modells
Um den feinen aber entscheidenden Unterschied im Kundenkon-
takt zu erreichen, ist die enge Zusammenarbeit zwischen dem
Contact Center, der Marketing-Abteilung und der IT-Abteilung in
einer Partnerschaft mit Ihren Lieferanten notwendig. Das Mtel-
Kundenkontaktmodell kann Sie auf diesem Weg unterstützen. Es
soll dazu beitragen, dass Sie über Folgendes nachdenken: Wo ste-
hen wir heute und wohin wollen wir? Welche konkreten Schritte
können wir machen, um unsere Zielsetzungen zu erreichen?
Es liegt auf der Hand, dass derjenige, der für den Kundenkontakt
verantwortlich ist, die Initiative für diese Wegstrecke ergreifen
muss. Meist wird dies der Contact Center Manager sein. Organi-
sieren Sie ein Meeting mit allen Endverantwortlichen der relevan-
ten Abteilungen und füllen Sie gemeinsam das Modell aus. In etwa
einer Stunde entsteht ein Bild, wo Sie aktuell stehen und was ver-
bessert werden kann.
Das Kundenkontaktmodell ist in einem Whitepaper beschrieben,
dass Sie von unserer Website herunterladen können
(http://www.mtel.de/site/kundenkontaktmodell). Wir erläutern
die einzelnen Teilbereiche des Modells Schritt für Schritt, geben

Tipps und „Best Practises“, sowie relevante Schlussfolgerungen
aus einer kürzlich von Mtel durchgeführten Verbraucherstudie.
Leon Schuurmann
Mtel

2.4 E-Plus: Mehr Qualität und weniger
Kosten bei Outbound-Kampagnen
Viele Köche verderben den Brei. So auch, wenn verschie-
dene Call Center gleichzeitig an ein- und derselben Kam-
pagne beteiligt sind. Eine in der Cloud gehostete Lösung
der zu Enghouse Interactive gehörenden IT Sonix AG weist
den Weg zur perfekten Outbound-Kommunikation.
Die E-Plus – Tochter der Telefónica Deutschland – greift bei Out-
bound-Kampagnen mitunter auf mehrere Call Center zurück.
Diese outgesourcten Dienstleister nutzen naturgemäß unter-
schiedliche Schnittstellen, weswegen sich Effizienz- und Perfor-
manceverluste nicht vermeiden lassen. So können z.B. Reports
und Leistungsübersichten mangels vergleichbarer Tools nur be-
dingt aufeinander abgestimmt werden. Ebenso lässt sich die Ein-
haltung der firmenspezifischen (und rechtlich relevanten) Wahlre-
geln im „Predictive Dialing“ nur aufwändig sicherstellen. Die Kam-
pagnen- und Dienstleistersteuerung erfordert somit einen hohen
Ressourceneinsatz, um eine Vergleichbarkeit von Kennzahlen zu
ermöglichen.
„Wir haben deshalb eine Plattform gesucht, die optimale Ver-
triebsergebnisse für verschiedenste Outbound-Partner über di-
verse Kampagnen bietet“, sagt Christian Tromm, Team Manager
Telemarketing E-Plus Mobilfunk, einer Tochter der Telefónica
Deutschland. Dies erfolge unter Berücksichtigung von Qualität,
Kostenersparnis, Flexibilität sowie Kunden- und Dienstleisterzu-
friedenheit.
Zentrale Plattform in der Cloud
Fündig geworden ist der Mobilfunkanbieter in „ELSBETH“ (s. Kas-
ten), einer benutzerfreundlichen Kommunikationslösung der Eng-
house-Marke IT Sonix für die effektive und wirtschaftliche Durch-
führung und Administration von telefonischen Kampagnen. E-Plus
stellt den outgesourcten Call-Center-Dienstleistern diese Out-
bound-Komplettlösung im Rahmen von Kampagnen zentral in der

Cloud zur Verfügung. Eingriffe in die ITK-Systeme der Call Center
sind hierfür nicht notwendig. Während die Outbound-Lösung auf
dem Server des Mobilfunkanbieters verbleibt, erhalten die einzel-
nen Call Center entsprechende Rechte, um die Daten zur Umset-
zung ihres jeweiligen Auftrags nutzen zu können. Eine spezielle
Schulung der Agenten ist nicht erforderlich. Telefon und Computer
mit Internet-Anschluss sind ausreichend.
„Qualitativ ist es jetzt einfacher, die Vermarktungsvorgaben sowie
die technischen Schnittstellen bei einem Dienstleister umzusetzen
und zu monitoren“, sagt Christian Tromm. Außerdem sei es mög-
lich, die Kampagnen relativ flexibel auszutauschen bzw. schnell zu
ändern.
Als zusätzliches Tool kommt die Echtzeit-Sprachanalysesoftware
„ELSBETH VocalCoach“ (EVC) zum Einsatz. Damit lassen sich wäh-
rend eines Gespräches verschiedene Kriterien wie Tempo, Laut-
stärke, Emotionalität oder die Redeanteile der Beteiligten bestim-
men. „EVC“ erkennt dies und signalisiert gegebenenfalls, ruhiger
zu sprechen oder den Anrufer mehr zu Wort kommen zu lassen.
Die Software verifiziert aber auch bestimmte Vorgaben, also ob
der Agent beispielsweise definierte Sätze oder Stichworte genannt
hat.
Dies ist für die automatisierte Verifizierung bei Vertragsabschlüs-
sen wichtig. Beispiel: Ein Kunde möchte etwas kaufen und der
Agent bereitet den Vertragsabschluss vor. Das läuft zunächst in
der Form ab, dass beide Beteiligte in der Regel ein sehr freies
Gespräch führen, in dessen Rahmen der Agent anhand von Stich-
worten u.a. die Eckdaten des Vertrags nennt. Kommt es dann zum
Abschluss, muss der Agent nochmals einen geskripteten Teil stich-
punktartig vorlesen. Hier hat der Agent keinen Spielraum, d.h. er
muss diesen Vertragsteil 1:1 in allen Details vorlesen, damit der
Kunde auch wirklich alle Details verstanden hat.
In diesem Moment läuft die Sprachanalysesoftware „EVC“ im Hin-
tergrund mit und gibt dem Agenten Feedback. Sollte der Agent
etwas falsch vorlesen oder vergessen haben – etwa bei einer Zwi-
schenfrage des Kunden oder wenn der Agent beim Vorlesen in der
Zeile verrutscht ist –, erhält er von der Software entsprechendes

Feedback. Die Software zeigt auch eine Checkliste an, z.B. mit den
Sätzen, die noch genannt werden müssen.
Auf diese Weise bekommen die Agenten mit „EVC“ ein kontinuier-
liches Coaching. Anstelle eines Trainers, der sich ein paar Stich-
proben anhört und den Agenten einmal pro Woche sagt, was er
falsch gemacht hat, erhält der Agent für jedes (!) Gespräch ein
Feedback. Denn die Sprachanalysesoftware „EVC“ informiert ihn,
was er richtig macht, wo Defizite liegen und was korrigiert werden
muss. „Die Einhaltung der Vorgaben ist damit deutlich einfacher
sicher zu stellen“, stellt Christian Tromm von E-Plus fest.
Kosteneinsparung bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung
Auf der anderen Seite gibt es in den einzelnen Contact Centern
die Vorgabe, die Gespräche nochmals manuell zu verifizieren. D.h.
die Aufzeichnungen von einem abgeschlossenen Vertrag müssen
nochmals manuell auf Korrektheit geprüft werden. „Die Menge an
Personal, die dafür notwendig ist, können wir durch den Einsatz
des ‚ELSBETH VocalCoach‘ drastisch reduzieren“, sagt Konrad
Kunze von IT Sonix. So würde durch die Software bereits rund die
Hälfte aller Gespräche so gefiltert, dass sie manuell nicht mehr auf
Korrektheit geprüft werden müssten. Bei der restlichen Hälfte
könne die manuelle Prüfung durch „EVC“ noch einmal vereinfacht
und effizienter gestaltet werden, indem der Agent die Ergebnisse
der Sprachanalayse zur Verfügung gestellt bekommt. Bestimmte
Teile eines Vertrags wie z.B. Laufzeit, Kündigungsfrist etc. müssen
vom Agenten dann nicht mehr manuell geprüft werden, weil die
Software dies bereits erledigt hat. Das heißt also, der verbleibende
Prüfprozess (die restliche Hälfte) wird nochmals beschleunigt. Der
Personalaufwand für die Vertragsprüfungen sinkt deutlich, die
Qualität hingegen steigt aufgrund der absolut zuverlässigen Kon-
trollen seitens „EVC“. „Am Ende benötige ich statt der fünf nur
noch zwei Personen, die die täglichen Gespräche prüfen müssen“,
sagt Konrad Kunze. Der Rest, so der IT Sonix-Experte, könne an-
dere Aufgaben übernehmen.

Die Contact Center nutzen die Sprachanalysesoftware „EVC“ auf
der SaaS-Plattform von IT Sonix. D.h. E-Plus hat ein zentralisier-
tes System, auf dem die Software läuft und die Contact-Center-
Dienstleister benötigen lediglich einen Computer und ein Telefon.
Von einer Website aus können sie anschließend „EVC“ aktivieren.
Mit „EVC“ können u.a. Reports und Leistungsübersichten jederzeit
auf der zentralen Plattform in der Cloud von den Call-Center-
Dienstleistern eingestellt und von E-Plus per Knopfdruck am eige-
nen Server abgerufen werden.
„Für uns ist die zentrale Dialer-Plattform klar der weitere Weg für
die Zukunft“, resümiert Christian Tromm von E-Plus. Als Haupt-
vorteil von „ELSBETH“ nennt er die Flexibilität und Qualität der
technischen und vertrieblichen Prozesse. Außerdem die direkte
Kostenersparnis, u.a. durch die Schnittstellenreduktion der direk-
ten Telefonieanbindung an das E-Plus Netz sowie die kurzfristige
Anbindung von neuen Call-Center-Dienstleistern an komplexe
Kampagnen.
Künftig will IT Sonix den Kosteneinsparungseffekt durch „EVC“ bei
gleichzeitiger Qualitätssteigerung noch optimieren. „Wir geben
den Trainern, die an der Arbeitsweise von Agenten feilen, eine
Rohdatenmenge in die Hand, mit der sie die Trainings verbessern
können“, sagt Konrad Kunze. In einer Maske würden die Trainer
dann sehen, welcher Agent in welchen Bereichen Defizite habe
und dort eine intensivere Betreuung benötige.
So viel Expertise könnte sich auszahlen. So hat bfkm finger-
hut+seidel, Unternehmensberatung und Call-Center-Spezialist
aus Halle, ermittelt, dass sich die Arbeit eines Trainer mithilfe von
„ELSBETH VocalCoach“ um rund 30 Prozent effizienter gestalten
lässt.
ELSBETH – Outbound-Lösung nach Maß
Die Komplettlösung „ELSBETH“ besteht aus den Modulen „Com-
municationManager“ (zentrales Kommunikationsmanagement),

„PowerContact“ (Kampagnen-Frontend und Reporting Tool), „Pre-
dictiveDialer“ (Optimierung der Produktivität) sowie „VocalCoach“
(Qualitätsmanagement- und Sprachanalyse-Software). Entwickler
und Anbieter von „ELSBETH“ ist die IT Sonix AG mit Sitz in Leipzig,
die seit März 2014 Teil von Enghouse Systems (TSX:ESL) ist und
zur Familie von Enghouse Interactive zählt, einem der weltweit
führenden Hersteller und Anbieter von Kundeninteraktionslösun-
gen.
Astrid Pocklington
Enghouse Interactive

2.5 Kundenservice im Digitalen Wandel:
Was Contact Center jetzt beachten
sollten
Die Service-Ökonomie ist im Umbruch. Für Service-Organisatio-
nen bedeutet die Digitalisierung eine Reihe von Veränderungen,
Herausforderungen und neuen Rahmenbedingungen. Noch stehen
wir am Anfang dieses Wandels, einige Branchen und Wertschöp-
fungsketten sind von den Verschiebungen heute weniger betroffen
als andere. Bis 2020 ist jedoch eine vollständige digitale Vernet-
zung der Kernprozesse in der Wertschöpfung vieler Organisatio-
nen zu erwarten. Großunternehmen arbeiten bereits an Ge-
schäftsmodellen der Zukunft, in denen der Kunde im Mittelpunkt
steht. Fakt ist: Wer wettbewerbsfähig bleiben und auf diese neuen
digitalen Geschäftsmodelle rechtzeitig reagieren will, muss heute
umdenken. Geschäftsprozesse müssen analysiert und automati-
siert werden, neue Investitionen in Infrastruktur, Konnektivität
und Technologie stehen an.
Call Center (inhouse) und Call Center Dienstleister gehören zu den
Mitgestaltern der Industrialisierung der Service-Ökonomie der
vergangenen 20 Jahre. Und noch kann der Markt für Business Pro-
cess Outsourcing (BPO) eine steigende Nachfrage verzeichnen,
Gartner geht von einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 5,6
% bis 2017 aus. Und trotzdem: Der Kostendruck auf die Anbieter
wächst, die Auswirkungen der branchenspezifischen Veränderun-
gen sind deutlich spürbar.
Nicht zu ignorieren ist das wachsende Volumen textbasierter, di-
gitaler Service-Anfragen. Dieses ist seit 2006 um den Faktor 14
gestiegen. Blicken wir auf die Verteilung in den USA, so ist E-Mail
heute der meist verbreitete Kanal an Service-Interaktionen. Die
Wachstumsprognosen der US Contact Center sehen wie folgt aus:
E-Mail (46 %), Social Media (38 %), Mobile (30 %) und Web Self
Service (26 %). Dagegen herrscht bei einigen CEOs aus den deut-
schen Top BPO Organisationen Zweifel über die Reichweite der
Veränderungen. E-Mail und Internet werden “den Call nicht ver-
drängen”, zitiert das Branchenmagazin CallCenterProfi. Betrachtet

man die letzten 3 Jahre, lässt sich der Erfolg neuer digitaler Ge-
schäftsmodelle nicht abstreiten und die Folgen für die klassische
Service-Ökonomie nicht leugnen. Wir haben es mit teilweise mas-
siven Zuwächsen auf den digitalen Kanälen zu tun, und die Bran-
che wird sich diesen Veränderungen stellen müssen. Wer davor
die Augen verschließt, handelt fahrlässig.
Analysten des IT-Marktforschungsinstituts Gartner definierten
kürzlich die 15 wichtigsten Technologie-Trends für das Jahr 2015.
Diese sind branchenübergreifend relevant und ziehen Konsequen-
zen nach sich. In Bezug auf Contact Center und Service-Organi-
sationen lässt sich zusammenfassen: Wir haben es mit einem
neuen smarten Ökosystem zu tun, welches die Entstehung neuer
digitaler Geschäftsmodelle erst ermöglicht. Und klar ist auch:
“Stand heute” sind Contact Center und Service-Organisationen
nicht Teil dieses Ökosystems.
Doch wie sehen die Auswirkungen auf die Service-Industrie kon-
kret aus? Was haben Contact Center zu erwarten? Eins ist sicher:
Auch in 2020 wird es noch Contact Center für die Beratung und
Unterstützung von Konsumenten geben. Heute findet man kanal-
und produktspezifische Service-Modelle, die sich auf E-Mail, Tele-
fon und Filialen beschränken. Zukünftig werden sämtliche Kom-
munikationskanäle vernetzt sein. Für serviceorientierte Unterneh-
men und BPO-Dienstleister gilt es, sich von Daten- und Prozess-

Silos zu trennen und Schnittstellen zu schaffen. Um schnell und
effektiv auf Marktveränderungen zu reagieren zu können, sind dy-
namikrobuste und flexible IT-Infrastrukturen erforderlich.
Dem gegenüber steht aber der sich wandelnde Wirkbereich klas-
sischer Service-Organisationen. Ihr Betreuungsfeld wird begrenzt
sein: Versagt das vernetzte Ökosystem beispielsweise bei indivi-
duellen Service-Angelegenheiten, wird der Dienst der Contact
Center benötigt. Doch im vernetzten Ökosystem steht der Konsu-
ment im Fokus, d.h. klassische Aufgaben im Kundenservice wie
z.B. einfache Beratungsfragen, Bestellung, Fragen zu Lieferstatus
etc. erledigt der Kunde selbst. Die manuelle Abwicklung wird sich
auf Assistance- und Support-Dienste beschränken wie beispiels-
weise Beschwerde Management.
Auch klassische Kundenservice-Dienstleister (z.B. Call- und
Contact-Center, Backoffice Organisationen) werden neue Wege
gehen müssen. Teilweise können Unternehmen den Volumen-
Rückgang im Kundenservice über soziale Netzwerke auffangen.
Oft investieren Unternehmen beim Social Customer Support in In-
sel-Lösungen. Im Kontext einer großen, intelligenten Customer
Engagement Plattform können diese jedoch nicht bestehen. Auch
Chat, Video-Chat und CoBrowsing fangen einen Teil des Rück-
gangs auf, 20 % der Top 500 Unternehmen setzen auf Chat als
zusätzlichen Echtzeit-Kanal, so Gartner. Trotz aller Technisierung
bleiben Agenten das wichtigste Kapital im Customer Engagement,
jedoch wird die “talentorientierte Wissensarbeit” der Mitarbeiter
immer wichtiger. Denn Voraussetzung für den effektiven Einsatz
von lernfähiger KI (Künstliche Intelligenz) ist eine existierende
Lernumgebung in der Interaktion mit Mitarbeitern und Kunden.

Also was ist zu tun? Unternehmen müssen ihren Wertbeitrag für
den Konsumenten überdenken. Insbesondere Call Center und BPO
Dienstleister, denn deren Beitrag zur Wertschöpfung wird mit zu-
nehmender Technisierung nicht steigen. Konnektivtiät, Flexibili-
tät, Reaktionsgeschwindigkeit und technisierte Abwicklung sind
die Faktoren, die im Zuge der digitalen Transformation entschei-
dend sind. Dabei spielt die IT eine zentrale Rolle, um einen Vor-
sprung in der Technisierung von Dienstleistungsprozessen zu er-
reichen. Welche Maßnahmen Contact Center und BPO dazu im Ein-
zelnen ergreifen sollten, erfahren Sie im aktuellen Whitepaper “Er-
folgreich im Digitalen Wandel”. Hier geht’s zum Download.
Andreas Klug
ITyX Gruppe

3 Benchmarking mit dem
Service Excellence Cockpit
3.1 Ergebnisse 2015 – Management
Summary
www.service-excellence-cockpit.org

Editorial
Liebe Leserinnen und Leser
Im ständigen Streben nach besserer Kundenzufriedenheit und hö-
herer Qualität in Service Centern wurde ein weiterer Meilenstein
erreicht – erstmals liegen Ergebnisse aus dem Service Excellence
Cockpit (SEC) auch für Österreich und Deutschland vor. Basierend
auf dem Forschungsprojekt „Dialog Monitor“ widmet sich das
Benchmarking-Tool «Service Excellence Cockpit» den fünf Dimen-
sionen Kundenzufriedenheit, Effizienz, Prozesse/Technologie,
Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit. Das Benchmarking-Tool ist
mehrsprachig verfügbar und da webbasiert einfach über statio-
näre und mobile Endgeräte zugänglich.
In einer ‚Mess- und Wettbewerbs- Gesellschaft‘ wie der unsrigen
sind objektive Performance Indikatoren eine wichtige Orientie-
rungshilfe. Über Zahlen können sich alle austauschen, über Zah-
len kann man sich vergleichen, argumentieren, richtigstellen oder
kontern. Dies ist der eine Nutzen. Die andere und vielleicht be-
deutendere Zielsetzung ist es, ein Instrument zur Verfügung zu
stellen, mit dem sich ein Service Center gezielt weiterentwickeln
kann. Zum Beispiel über Vergleiche oder die Messung der eigenen
Maturität in Kernbereichen, im Sinne der Qualitätssicherung und
zur weiteren Professionalisierung. Einen speziellen Mehrwert bie-
tet die Möglichkeit, einen Blick über den eigenen Tellerrand zu
werfen und den Quervergleich mit anderen Industrien oder ähnli-
chen Service Centern herzustellen.
Weil sich Service Center mit den Erwartungen der Kunden und der
strategische Ausrichtung des Unternehmens ständig weiterentwi-
ckeln müssen, wird auch das Service Excellence Cockpit ständig
weiterentwickelt. Dazu haben wir in den letzten Monaten eine Ex-
pertengruppe von Service Center Managern und Spezialisten aus
verschiedenen Branchen etabliert, welche das Qualitätsmanage-
ment und die Praxistauglichkeit sicherstellt.

Für Daniel Hügli von der Luzerner Kantonalbank sind „die Infor-
mationen aus dem Service Excellence Cockpit sehr hilfreich. Teil-
weise konnten wir damit vergangene Entscheide bestätigen. Auf
der anderen Seite gab es uns gerade für gewisse organisatori-
schen Fragen eine Grundlage für Diskussionen und zukünftige
Entwicklungen“. Auch der Benchmarkvergleich innerhalb der rela-
tiv grossen Banking Peergroup ist sehr wertvoll und unterstützt
gewisse Management Entscheide.
Christoph Grisiger, Nationale Suisse, ergänzt, „bereits die Zeit für
das Ausfüllen der Umfrage war gut investiert. So erhielten wir
gleich gut strukturiert die wesentlichen Kennzahlen für die Füh-
rung
unseres Service Centers.“
Und Oliver Egli von Ringier bringt es auf den Punkt: „Mit den Re-
sultaten aus dem Cockpit konnten wir handfeste Input für den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess in unserem Unternehmen
gewinnen.“
Das Ziel des Service Excellence Cockpits ist es, den Kunden-
service messbar und vergleichbar zu machen, und so die
Grundlagen zu schaffen, die Qualität in den Service Centern kon-
tinuierlich zu
verbessern. Wir freuen uns, Ihnen in diesem Report eine Übersicht
der relevanten Daten des Service-Center-Marktes präsentieren zu
dürfen.
Mit excellenten Grüssen
Daniel Stiefel und Rémon Elsten
Service Excellence Cockpit

Autoren
Rémon Elsten Daniel Stiefel Cyril Mugglin
Diese Studie stellt eine allgemeine unverbindliche Information
dar. Die Inhalte spiegeln die Auffassung der Autoren zum
Zeitpunkt der Veröffentlichung wider. Obwohl die Informationen
mit grösstmöglicher Sorgfalt erstellt wurden, besteht kein
Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder
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