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Präsentationen des ProductCamp Zürich April 2015
Produktvisualisierung
Produkteinführung
Kommunikation im Produktmanagement
Kunden Job, Pains, Gains,
Lean Coffee
Agile Kommunikation

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  1. 1. ProductCamp Zürich 14. April 2015
  2. 2. Frank Lemser, proProduktmanagement GbR Produktmanagement- Dolmetscher des Sprachgewirrs im Unternehmen
  3. 3. Produktmanagement – Dolmetscher des Sprachgewirrs im Unternehmen Frank Lemser Open Product Management WorkflowTM - Community Gründer & Ausbilder proProduktmanagement – www.pro-produktmanagement.de
  4. 4. Arbeitet zusammen mit … Geschäftsleitung Controlling Recht (Legal) Marketing Kommunikation Vertrieb Entwicklung Support Training Produktmanagement
  5. 5. Open Product Management Workflow™ A market-driven step by step model for developing and managing innovative technology products Time and Costs User Persona Work Package Definition Use Scenario Communication Strategy Product Roadmaps Positioning Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Distribution Strategy Market Strategy Portfolio Strategy Requirements Rating Business Plan Price Strategy Go-To-Market Team Approval Review Meetings Prototype Technical Product Team Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader Innovation Identify Persona Interview Market SWOT Analysis Buy, Build, Partner Product Profitability Buyer Persona Analysis Technology Analysis Market Potential Competitive Analysis Win/Loss Analysis Competence Analysis Identify Scenario Identify Problem INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRATEGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET
  6. 6. Open Product Management Workflow TM • Aus praktischer Erfahrung heraus entstanden • Schritt für Schritt Anleitung für Produktmanager • Entwickelt und veröffentlicht von Frank Lemser • Open Source, d.h. jedermann darf kostenlos nutzen & mitarbeiten • Lizenz auf http://open-pmw.org
  7. 7. Leiter virtueller Teams Time and Costs User Persona Work Package Definition Use Scenario Communication Strategy Product Roadmaps Positioning Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Distribution Strategy Market Strategy Portfolio Strategy Requirements Rating Business Plan Price Strategy Go-To-Market Team Approval Review Meetings Prototype Technical Product Team Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader Innovation Identify Persona Interview Market SWOT Analysis Buy, Build, Partner Product Profitability Buyer Persona Analysis Technology Analysis Market Potential Competitive Analysis Win/Loss Analysis Competence Analysis Identify Scenario Identify Problem INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRATEGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET Technical Product Team Go-To-Market Team
  8. 8. Erfahrene Produktmanager wissen, dass sie kein Produkt managen, sondern dass eine sehr wichtige Aufgabe der Produktmanager darin besteht, die virtuellen Produktteams zu formieren, zu informieren und zu managen.
  9. 9. Management
  10. 10. Open Product Management Workflow™ A market-driven step by step model for developing and managing innovative technology products Time and Costs User Persona Work Package Definition Use Scenario Communication Strategy Product Roadmaps Positioning Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Distribution Strategy Market Strategy Portfolio Strategy Requirements Rating Business Plan Price Strategy Go-To-Market Team Approval Review Meetings Prototype Technical Product Team Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader Innovation Identify Persona Interview Market SWOT Analysis Buy, Build, Partner Product Profitability Buyer Persona Analysis Technology Analysis Market Potential Competitive Analysis Win/Loss Analysis Competence Analysis Identify Scenario Identify Problem INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRATEGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET
  11. 11. Aufgabe Produktmanagement Markt
  12. 12. Aufgabe Produktmanagement Firma
  13. 13. Innovation möglich? Time and Costs User Persona Work Package Definition Use Scenario Communication Strategy Product Roadmaps Positioning Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Distribution Strategy Market Strategy Portfolio Strategy Requirements Rating Business Plan Price Strategy Go-To-Market Team Approval Review Meetings Prototype Technical Product Team Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader Innovation INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRATEGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET
  14. 14. Strategien & Businessplan möglich? Time and Costs User Persona Work Package Definition Use Scenario Communication Strategy Product Roadmaps Positioning Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Distribution Strategy Market Strategy Portfolio Strategy Requirements Rating Business Plan Price Strategy Go-To-Market Team Approval Review Meetings Prototype Technical Product Team Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRAREGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET Keine Interviews / Analysen. Keine potenziellen Kunden. Keine Persona. Keine Marktpotenziale. Keine Message. Keine Fakten. Keine Entscheidungsvorlage. Erhöhte Kosten. Unklare Strategie. Unsichere Investitionsplanung.
  15. 15. Kein Team Time and Costs User Persona Work Package Definition Use Scenario Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Requirements Rating Go-To-Market Team Approval Review Meetings Prototype Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRATEGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET Kein Team. Keine Unterstützung!
  16. 16. Requirements-Bewertung möglich? Time and Costs User Persona Work Package Definition Use Scenario Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Requirements Rating Go-To-Market Team Approval Review Meetings Prototype Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRATEGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET Keine Interviews. Keine Persona. Keine Nutzer-Szenarien. Keine Markt-Requirements. Keine Requirements-Bewertung. Ein unzufriedenes Team!
  17. 17. Kein Team Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRATEGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET Kein Team. Keine Unterstützung!
  18. 18. Erfolgreiches Go-To-Market möglich? Time and Costs User Persona Work Package Definition Use Scenario Communication Strategy Product Roadmaps Positioning Sales to Buying Process Support Sales for Forecast Website Content Product Launch Plan Marketing Plan Marketing Efficiency Distribution Strategy Market Strategy Portfolio Strategy Requirements Rating Business Plan Price Strategy Go-To-Market Team Approval Review Meetings Prototype Technical Product Team Sales Collateral Sales Channel Training Sales Presentation Event Support Demos, Trial Versions Customer Maintenance Reference Customers Opinion Leader INTERVIEW IDENTIFY ANALYZE CHECK STRAREGY CONSOLIDATE BUILD TEAM DELIVERY CONTROL BUILD TEAM PLAN PREPARE STRATEGY, INNOVATION, BUSINESS TECHNICAL GO-TO-MARKET Keine Interviews / Analysen. Keine potenziellen Kunden. Keine Einzigartigkeiten. Keine gelösten Probleme. Keine Markt-Message. Keine Vertriebsunterstützung. Keine neuen Kunden. Ein unzufriedenes Management! Ein unzufriedenes Team!
  19. 19. Dein Job als Produktmanager ist Geschäftsleitung Controlling Recht (Legal) Marketing Kommunikation Vertrieb Entwicklung Support Training ProduktmanagementMarkt
  20. 20. Florian Lorenz, Hitchensen AG Was Kunden wollen – Jobs, Pains, Gains
  21. 21. Jobs, Pains, Gains Eine Methode, um das eigene Kundenverständnis zu schärfen und deren Bedürfnisse und Probleme gezielt adressieren zu können. 14.04.2015 - Product Camp, Zürich Florian Lorenz
  22. 22. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 23 Was ist der Job, was sind die Aufgaben von einem Milchshake?
  23. 23. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 24 Neue Produkte oder Services zu schaffen, birgt zwei Risiken Machbarkeits- Risiko Markt-Risiko
  24. 24. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 25 Nur wenige Ideen haben ausschliesslich ein Machbarkeits-Risiko Machbarkeits-Risiko • Funktioniert die neue Technologie? • Können wir es bauen? • Ist Skalierbarkeit gegeben? Wie damit umgehen? • Mit Simulationsmethoden und Prototypen managen • Mit Struktur die richtigen Fragen an die richtigen Stakeholder stellen
  25. 25. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 26 Die meisten Produkte und Services haben ein Markt-Risiko - welches oft vernachlässigt wird Markt-Risiko • Wird ein Problem gelöst / Wird ein Bedürfnis befriedigt? • Sehen Kunden das so wie wir? • Ist jemand bereit für meine Lösung Geld zu bezahlen? Wie damit umgehen? • Annahmen treffen und diese rasch verifizieren oder verwerfen BEVOR Zeit und Geld investiert wird • Iteratives Testen und Lernen in interdisziplinären Teams • Gemeinsame Sprache: Value Proposition Canvas
  26. 26. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 27 Der Value Proposition Canvas bietet eine pragmatische Herangehensweise Gains Jobs Pains Gain Creators Pain Relievers Products and Services Quelle: www.strategyzer.com Customer Segment für ein spezifisches Kundensegment Was ist gewollt… Was ist die Motivation… Value Proposition (Werteversprechen) Was kann ich… Was biete ich… FIT
  27. 27. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 28 Kundensegment - der traditionelle Ansatz kann ergänzt werden Fokussierung auf vergleichbare Eigenschaften z.B. sozioökonomische Charakteristik • weiblich • 20-30 Jahre alt • Einkommen: 120 kCHF/Jahr • Verheiratet • 2 Kinder • ... Jane Smith Quelle: Value Proposition Design, Wiley Verlag
  28. 28. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 29 Kundensegment - der erweiterte Ansatz untersucht die zugrundeliegende Motivation Verstehen, was Kunden in ihren jeweiligen Rollen wirklich bewegt Jane Smith, Procurement Director Jane Smith, Ehefrau Jane Smith, Mutter Jobs Pains Gains • was muss erledigt oder will erreicht werden? • was wird erwartet, was würde Erwartungen übertreffen, was würde Freude bereiten? • was frustriert dabei, was hält einen zurück, was hindert einen daran? Jane Smith, ... Jane Smith, Sportlerin Quelle: Value Proposition Design, Wiley Verlag
  29. 29. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 30 Kundensegment - der erweiterte Ansatz untersucht die zugrundeliegende Motivation
  30. 30. Mit dieser Sichtweise erschliessen sich Möglichkeiten, (neue) Kundenbedürfnisse zu erkennen und somit relevante Produkte und Geschäftsideen zu schaffen growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 31 Kundensegment - der erweiterte Ansatz untersucht die zugrundeliegende Motivation !
  31. 31. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 32 Beispiel – Device-lab Ghostlab: Testing Software für synchronisiertes Website testen Device-lab: Entwicklerstation
  32. 32. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 33 Mit dem Business Model Canvas Wert schaffen, Value Proposition und Kundensegment bilden den Kern Quelle: www.strategyzer.com Partner Network Key Activities Value Proposition Key Resources Cost Structure Revenue Streams Customer Relationship Channels Customer Segments z.B. Logistikpartnerz.B. Social Media z.B. Endfertiger in CH z.B. Werkzeuge & Produktion z.B. Self Service z.B. Website & online Shop z.B. Produktverkäufe
  33. 33. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 34 Gruppenarbeit • 2er und 3er Teams bilden • Für eigenes Arbeitsumfeld relevante Kundensegmente vorstellen und auflisten • Ein Kundensegment daraus auswählen und hauptsächliche Jobs, Pains und Gains identifizieren und notieren • Zeit: 10 Minuten • Anschliessend: Kurzvorstellung der Erkenntnisse je Team • Wie haben wir die Arbeit mit Jobs, Pains und Gains empfunden. • Was ist uns positiv aufgefallen. Was ist uns negativ aufgefallen.
  34. 34. Gains Jobs Pains Quelle: www.strategyzer.com Customer Segment - für ein spezifisches Kundensegment Was ist gewollt… Was ist die Motivation… Jobs • Was muss erledigt oder will erreicht werden? • Funktional, Emotional, Sozial, Bedürfnis Pains • Was frustriert dabei, was hält einen zurück, was hindert einen daran? • z.B. Kosten, Barrieren, Risiken, Fehler, Ängste, schlecht fühlen Gains • Was wird erwartet, was würde Erwartungen übertreffen, was würde Freude bereiten? • z.B. Erwartungen, Glück, Träume, Messkriterien, „gängige Annahmen“ vereinfachen Kundensegmente • Funktionale Rollen • Nicht-Funktionale Rollen z.B. Konsument, Bezahler, Mitwirkender
  35. 35. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 36 Zusammenfassung • Relevante Kundensegmente auswählen • Annahmen zu Jobs, Pains, Gains treffen und gewichten • Annahmen rasch überprüfen, verwerfen, schärfen oder neu erstellen • Mit Value Proposition – dem Werteversprechen – die Kunden Jobs, Pains, Gains ermöglichen, mindern, verbessern • Value Proposition und Customer Segment in ein ganzheitliches Business Model einbetten
  36. 36. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 37 Wenn Sie mehr zum Thema wissen wollen Value Proposition Design A. Osterwalder et al Verlag: Wiley, 2014 Business Model Generation A. Osterwalder & Y. Pigneur Verlag: Campus, 2011
  37. 37. growth for new ideas and concepts - hitchensen.com 38 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Florian Lorenz Business Unit Lead Mitglied der Geschäftsleitung Fon: +41 (0)44 586 40 06 Mobil: +41 (0)79 818 05 57 florian.lorenz@hitchensen.c om hitchensen.com Idea Engineering Beschaffung Supply Chain Business Development Lean Start-up Beratung Umsetzung & Projekt Mgmt Training & Coaching Coworking Hitchensen Professionals Idea Engineering
  38. 38. Ulrike Laubner, Corimbus GmbH Lean Coffee
  39. 39. ProductCamp 2015 Zürich Lean Coffee 14.4.2015 Corimbus GmbH Hündlerstrasse 20c 8406 Winterthur Tel.: +41 (0) 52 503 91 99 Email: ulrike.laubner@corimbus.ch www.corimbus.ch
  40. 40. Lean Coffee  Moderationsmethode  Dauer ca. 45-60 Minuten  * 2009 von Jim Benson und Jeremy Lightsmith  Einbezug aller Teilnehmer  Abholen vieler Meinungen/Ideen in kurzer Zeit  zielgerichtet  produktiv ProductCamp Zürich 14. April 2015
  41. 41. Lean Coffee Vorbereitung Material  1 Pinnwand  1 Flipchart mit 3 Spalten  Grosse Post-ist  Breite Eddings  Klebepunkte ProductCamp Zürich 14. April 2015
  42. 42. Lean Coffee Vorbereitung Flip Chart  3 Spalten  Links: Themen  Mitte: im Gespräch  Rechts: besprochen  6-7 Teilnehmer/Gruppe ProductCamp Zürich 14. April 2015
  43. 43. Lean Coffee Durchführung 1. Teil (ca. 10-15 min) • Themen auf Post-ITs von Teilnehmern aufschreiben lassen (5min), in linke Spalte aufkleben • Themen von Teilnehmern kurz erläutern lassen (ca. 30sec/Thema) • Themen mittels Klebepunkten priorisieren • Themen in Reihenfolge untereinander anordnen 2. Teil (ca.30-45min) • Thema 1 besprechen und in mittlere Spalte «im Gespräch» kleben • Pro Thema 3min – 2min – 1min Zeit zum besprechen geben • Nach 3min Teilnehmer fragen, ob Thema fertig besprochen wurde  Ja: Thema rückt in Spalte «besprochen»  Nein: 2 weitere Minuten diskutiere (evtl. eine dritte Runde mit zusätzlich 2 Minuten) • Nach 3min Teilnehmer fragen, ob Thema fertig besprochen wurde • Nächstes Thema besprechen ProductCamp Zürich 14. April 2015
  44. 44. Kontakt Ulrike Laubner Inhaberin Corimbus GmbH Beratung/Ausbildung/Interimsmanagement Produktmanagement Autorin «Fitness-Training für Produktmanager», Fachartikel Referentin Organisatorin MeetUp, ProductCamp Schweiz www.corimbus.ch ulrike.laubner@corimbus.ch 052 503 91 99 Xing LinkedIN ProductCamp Zürich 14. April 2015
  45. 45. Eduardo Lopes Die B2B Produkteinführung im Wandel
  46. 46. B2B Produkteinführung im Wandel Workshop - Product Camp Zürich 14.04.2015 Eduardo Lopes, Marketing and Innovation Manager SealedAir, Diversey Care
  47. 47. Workshop Ablauf • Intro & Ausgangslage 15’ • Gruppenarbeit (3 Gruppen) 45’ • Kurz Präsentationen 15’ • Lösungsansatz und Diskussion 15’
  48. 48. Unternehmen Produkte-Launch Ansatz Ausgangslage Zu spät am Markt, mangelhafte Beratung der Kunden, fehlende Korrekturmassnahmen  unzureichende Mittelrückflüsse Maschinen Geschäft
  49. 49. Herausforderung Wie kann der Produkte Launch effizienter gestaltet werden? Reduktion der Zeit zwischen Produkt Verfügbarkeit und lokalem Launch Effizienterer Wissenstransfers Messung der Produkte Launch Entwicklung und Frühwarnsystems
  50. 50. Ansatz • TIMING UND PLANUNG • LAUNCH-PLAN • KOMMUNIKATION • ZIELSETZUNG • QUALITÄT • LAUNCH-KONZEPT • LAUNCH-VERANSTALTUNG • LAUNCH-MATERIAL • ERFOLGSMESSUNG • LAUNCH TRACKER • IST-SOLL UMSATZ MESSUNG
  51. 51. Katharina Brunner, Maevis Consulting Von Skizzen bis Prototypen: Wie Visualisierung das Produkt verbessert
  52. 52. Von Skizzen bis Prototypen Wie Visualisierung das Produkt verbessert
  53. 53. About me • Katharina Brunner • Inhaberin Maevis Consulting, Zürich • User Experience Konzeption und Beratung Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 55
  54. 54. Agenda • Warum Visualisieren? • Von Low-Fi bis High-Fi • Praxistipps • Übung • Tools Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 56
  55. 55. WARUM VISUALISIEREN? Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 57
  56. 56. Nutzen • Kommunikation • Zusammenarbeit • Ideen verkaufen • Früher testen • Design-Prioritäten setzen Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 58
  57. 57. Nutzen Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 59
  58. 58. VON LOW-FI BIS HIGH-FI Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 60
  59. 59. „Fidelity“ Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 61
  60. 60. „Fidelity“ Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 62
  61. 61. Skizzieren • Papier • Stift • Wandtafel • Serviette  Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 63
  62. 62. Paper Prototyping • Papier, Stifte, Schere, Leim: low budget • Schnell • Zum Brainstormen Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 64
  63. 63. Schablonen • Schnell • Nicht immer aktuelle Elemente • Verleitet zu zuviel Details Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 65
  64. 64. Wireframes • Struktur • Hierarchien • Noch keine Funktionalität • Papier oder digital Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 66
  65. 65. Mockups • Visuelle Darstellung des Produkts • Ohne Interaktivität Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 67
  66. 66. Prototypen • Klickbar, interaktiv • Usability lässt sich überprüfen (Testings) – Auf Zielplattform • Mittel für interne Kommunikation – Designer/Entwickler – Stakeholder Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 68
  67. 67. Verwerfen erlaubt Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 69
  68. 68. PRAXISTIPPS Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 70
  69. 69. Stifte Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 71
  70. 70. Stifte Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 72
  71. 71. Stifte Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 73 ✗
  72. 72. Papier Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 74
  73. 73. Papier Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 75
  74. 74. Vorlagen • Vorgedruckte Vorlagen – Blöcke – Post-it • Z.B. uistencils.com Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 76
  75. 75. Design Patterns • Design Best Practices • Lösungen für UI Probleme, z.B. – Input – Navigation – Datendarstellung Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 77
  76. 76. TOOLS Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 78
  77. 77. Präsentations-Software • Powerpoint • Keynote • Weit verbreitet • Lineare Abläufe • Bibliotheken • Limitiert in Zusammenarbeit und Interaktivität Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 79
  78. 78. Keynotopia Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 80
  79. 79. Graphik Design Software • Photoshop • Sketch • Illustrator • Verbreitet • Braucht viel Know-how • Oft zu detailliert Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 81
  80. 80. Prototyping-Software: Low-fi • Balsamiq • Moqups • MockFlow • Schnell • Viele Bibliotheken • Eingebaute Zusammenarbeit • Export- und Präsentationsmöglichke iten Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 82
  81. 81. Prototyping-Software: high-fi • Axure RP • UXPin • InVision (gratis) • Proto.io • Protoshare • Antetype (Mac) Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 83
  82. 82. Literatur Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 84 Todd Zaki Warfel: Prototyping (Rosenfeld Media) Dan Brown: Konzeption und Dokumentation erfolgreicher Webprojekte (mitp) UX Design Process & Dokumentation (UXPin e-book)
  83. 83. Kontakt • www.maevis.ch • Twitter @MaevisConsult • http://ch.linkedin.com/in/katharinabrunner Maevis Consulting / ProductCamp 14. April 2015 85
  84. 84. Marius Messerli, Mindliner AG Agile Kommunikation für kreative Teams
  85. 85. Agile Kommunikation für kreative Teams ProductCamp Zürich Dr. Marius Messerli Mindliner AG 14. April, 2015
  86. 86. Vision • Mindliner setzt sich zum Ziel die elektronische Kommunikation von Team zu verbessern und die Anzahl von E-mails zu senken. • Mindliner will «Echtzeit» und arbeitet deshalb bewusst mit ad-hoc Notizen und Wissensbausteinen die anstelle von elaborierten Berichten treten. • Mindliner erhöht die Qualität von Meetings jeglicher Art, da die Teilnehmer sich vorher schon informieren können. (Mindliner ist nicht für die Verarbeitung von Standardprozessen wie z.B. Lagerhaltung, Verkauf, oder Buchhaltung geeignet.)
  87. 87. Eingabe: So Einfach wie Suche Die Suche beschränkt sich heute meist auf ein einziges Text-Feld. Das kann die Eingabe auch.
  88. 88. Inhalt Pur, Fokus auf Text • Mindliner verzichtet bewusst auf Formatierung um Ablenkungen zu minimieren. • Mindliner verzichtet auch auf Such- oder Eingabe-Vorschläge, um möglichst reines Wissen zu erfassen.
  89. 89. Bewusste Eingabe und Verknüpfung • Das Knowlet ist der Baustein des Wissens-Netzwerks von Mindliner. • Die Forderung der Selbständigkeit eines jeden Knowlets erhöht den Gehalt und unterdrückt Floskeln. • Knowlets und Verknüpfungen werden von Menschen erstellt, welche diesen ihre Bedeutung geben. • Die Bedeutung aller Inhalte und Verknüpfungen stammt von der Nutzerin, die diese erstellt.
  90. 90. Knowlets sind agiler als Dokumente • Beschlüsse eines hypothetischen Management Meetings: – Auslieferung des neuen Produktes® wurde aus Stabilitätsgründen auf Mai verschoben; Engineering fokussiert Ressourcen auf Behebung der Mängel – Die Meeting-Räume am Hauptsitz werden vom Architekt Matteo di Grandioso nach dem Vorbild eines Treibhauses neu gestaltet. – Die Fabrik in Palermo wird geschlossen. Mitarbeiter erhalten die Möglichkeit in Mailand zu arbeiten. HR plant die Transition. • Links – Als Beschluss-Dokument muss die Klassifizierung aufgrund der vertraulichsten Aussage gesetzt werden, was den Mitarbeitern auch den Zugang allen anderen Inhalten verwehrt. – Die Lebensdauer kann nur für alle Elemente gemeinsam gesetzt werden. Das Dokument kann also erst archiviert werden, wenn auch der letzte Inhalt verjährt oder veraltet ist. – Will man einen Teil des Dokumentes wiederverwenden, so bleibt nur die Möglichkeit der Replikation, was unerwünschte Redundanzen erzeugt. • Unten – In Mindliner wird jeder Beschluss als eigenständiges Knowlet festgehalten, welches individuell kalssifiziert wird (blue = management, dark grey = team, red = HR). Die Knowlets können einzeln verlinkt oder archiviert werden.
  91. 91. Kopien sind • Angenommen, der Verkaufsleiter nennt an einem Management-Meeting 2 Mio. CHF als erwarteter Auftragseingang für Q2. • Nach dem Meeting hat er Zweifel an seiner Aussage und lässt die Zahl von seinem Team neu evaluieren, was die Erwartung auf 1.56 Mio. ändert. • Klassischer Weg (links) – Der Vertriebsleiter informiert alle Meeting-Teilnehmer per Telefon oder E-Mail über die Änderung (auch jene die die Zahl nicht brauchen) • Mit Mindliner (unten) – Der Vertriebsleiter ändert die Zahl von 2 auf 1.56 Mio. (Diejenigen die die Zahl verlinkt haben kommen automatisch in den Genuss der Änderung, jene die sich darauf verlassen müssen, können eine Änderungs-Subscription errichten).
  92. 92. Visualisierungen Links zwischen Objekten sind auch Links zwischen Personen im Team und zeigen die Zusammenarbeit.
  93. 93. Zusammenfassung • Mindliner verteilt und vernetzt Wissen. • Mindliner verkürzt die Such-Zeit, da durch die Links viele Ausgangspunkte zur Verfügung stehen. • Mindliner ermöglicht die Synchronisation von verteilten Teams in kreativen und dynamischen Umgebungen.
  94. 94. Thank You www.mindliner.com
  95. 95. Vielen Dank an alle Referenten ProductCamp Schweiz www.productcamp.ch

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